Текст книги "Переосмысление роли HR"

Традиционно обучение и развитие сочетается с планированием замещения должностей, т. е. представляет собой классический образчик иерархического, долгосрочного подхода, при котором кандидатуры на важные руководящие должности подбираются задолго, с расчетом на то, что за это время они приобретут необходимые навыки. В реальном мире такие планы оправдываются далеко не всегда. Компании зачастую обнаруживают, что ко времени открытия вакансий руководителей высшего звена их потребности значительно меняются. Проще всего в такой ситуации забыть о плане и начать поиск кандидатов с нуля. Организации тем не менее нередко продолжают придерживаться практики долгосрочного планирования замещения должностей. (Почти в половине крупных компаний есть план по подготовке преемников на высшие руководящие должности.) Pepsi – одна из компаний, которые просто сокращают срок планирования. Там обновляют планы подготовки преемников ежеквартально вместо обычной ежегодной корректировки. При этом компания максимально приближает назначение кандидатов к тому моменту, когда они вероятнее всего смогут вступить в должность.

Что HR-служба может позаимствовать в сфере технологий

ПЕРВОПРОХОДЦЫ ИЗ МИРА ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ намного опередили остальных в освоении аджайл-методологии. Поэтому кому, как не им, направлять HR-службы в применении практики аджайл в управлении человеческим капиталом? В одном из недавних исследований обобщены отзывы тысяч разработчиков программного обеспечения из многих стран и отраслей об основных трудностях распространения аджайл в организациях и способах их преодоления.

Существующие проблемы

Понятно, что далеко не каждая организация или группа горит желанием быстро внедрять все инновации. Есть сферы, где деятельность должна осуществляться на основе правил. (Взять хотя бы бухгалтеров, операторов атомных станций или хирургов.) Там аджайл-практика управления человеческим капиталом не оправданна.

Даже когда она уместна, ее внедрение может встретить сопротивление, особенно со стороны HR-службы. Слишком многое должно измениться в организации, чтобы отказаться от нисходящего планирования (для которого характерна линейность, а не гибкость и адаптивность). Некоторые традиционные процессы жестко встроены в информационные системы, иерархию должностей и т. п. Переход на облачные технологии упрощает использование инструментов на основе приложений, однако немало по-прежнему зависит от людей. Многие HR-процессы, такие как традиционный рекрутинг, введение в должность и координация программ, устаревают, а вместе с ними и опыт в этих областях.

Одновременно возникают новые задачи. Помощь руководителям в замене функции судьи на функцию коуча является сложнейшим делом, причем с точки зрения не только обучения, но и подрыва официального статуса и авторитета. Перенос фокуса с управления людьми на управление командами, пожалуй, еще сложнее, поскольку внутрикомандная динамика – это черный ящик для тех, кому пока что неясно, как стать коучем для отдельных людей. Смогут ли компании помочь руководителям принять все это и увидеть ценность нового подхода, большой вопрос.

Перестраиваться придется и HR-службам – им нужно все больше полагаться на ИТ, особенно с учетом того, что данные о результативности генерируются в приложениях. Хотя масштабы их изменения в прошедшие десятилетия были не так значительны, как у производственных подразделений, потребность в обновлении сегодня очень велика. Этого требует основная деятельность компаний, для которой старые методы управления человеческим капиталом уже не подходят.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 2018 года.

Управление результативностью – новый взгляд

Маркус Бакингем, Эшли Гуделл

КОМПАНИЯ DELOITTE ПЕРЕСМАТРИВАЕТ СВОЮ систему управления результативностью. И это не должно никого удивлять. Подобно многим другим компаниям, мы поняли, что существующий процесс оценки работы персонала и, как следствие, обучения, продвижения и вознаграждения все меньше соответствует целям, стоящим перед компанией. Недавно компания Deloitte провела широкий опрос, в ходе которого больше половины (58 %) принявших участие руководителей заявили, что существующие системы управления результативностью не стимулируют ни вовлеченность сотрудников, ни повышение результатов. И им, и нам нужна более оперативная, индивидуализированная система, действующая в режиме реального времени. Она должна быть нацелена на повышение будущей результативности, а не на оценку прошлых заслуг.

Вы, возможно, удивитесь, узнав, что мы включили в такую новую систему для Deloitte и чего не включили. В ней нет спускаемых сверху целей, нет годовых аттестаций и нет инструментов для получения всеобъемлющей обратной связи. Мы пришли к совершенно иному и значительно более простому решению для управления результативностью сотрудников. Его отличительными особенностями стали скорость, гибкость, универсальность и непрерывное обучение, подкрепленные новым подходом к сбору данных по результативности. Такая система намного больше подходит для нашего бизнеса, который в большой степени зависит от способностей сотрудников. И мы бы никогда не разработали такое решение, если бы не опирались на три источника фактов: простой учет отработанного времени, научный подход к определению рейтингов и тщательное изучение собственной организации.

Учет и обоснование необходимости изменений

Система управления результативностью в Deloitte была в немалой мере похожа на ту, что существовала в любой другой компании. В начале года формировались цели для более чем 65 000 человек; после завершения проекта руководители оценивали каждого сотрудника в соответствии с тем, насколько он выполнил поставленные цели. Руководители также давали отзывы о том, как сотрудник себя проявил. Эти оценки учитывались при определении ежегодного рейтинга, обсуждались на долгих «согласительных совещаниях», на которых группы «кураторов» обсуждали достижения сотен людей по сравнению с их коллегами.

Отзывы об этой системе говорили о том, что людям нравится предсказуемость такой практики, а также наличие куратора, который представляет интересы каждого на согласительном совещании. Большинство сотрудников уверены в справедливости процесса. Но мы тем не менее понимали, что это уже не лучшая схема для Deloitte с учетом новых потребностей бизнеса. Однократное определение целей на год не подходит для мира, живущего в режиме реального времени, и обсуждения ежегодных рейтингов в целом менее ценны, чем обсуждения текущей результативности.

Так или иначе, потребность в изменениях не вырисовывалась явно до тех пор, пока мы не взялись за подсчеты. Мы просуммировали количество часов, затрачиваемых организацией на управление результативностью, и обнаружили, что заполнение форм, проведение совещаний и формирование рейтингов отнимает почти 2 млн часов в год. Анализ затрат времени показал, что в большинстве случаев, оно уходит на обсуждение руководителями результатов процесса за закрытыми дверями. И тогда мы задумались, можно ли посвятить время, которое уходит на разговоры о рейтингах, разговорам с людьми об их результатах и карьере, причем с акцентом на будущее, а не на прошлое.

Идея вкратце

Проблема

Не только сотрудники, но и руководители и даже HR-службы начинают сомневаться в общепринятых способах управления результативностью, в том числе в спускаемых целевых показателях, оценках прошлых достижений, ежегодных рейтингах и аттестациях, а также инструментах для получения всесторонней обратной связи.

Цель

Некоторые компании понимают, что они застряли в системе рейтингов и ежегодных аттестаций, но не могут найти лучшего решения. Deloitte решила разработать систему, позволяющую справедливо оценивать меняющуюся результативность, получать четкое представление о результативности в любой момент и способствовать повышению результатов в будущем.

Решение

Новый подход Deloitte отделяет решение вопросов оплаты труда от повседневного управления результативностью, позволяет лучше видеть ситуацию за счет квартальных или привязанных к проектам «мгновенных снимков результатов» и опирается на еженедельный контроль со стороны руководителей.

Научный подход к определению рейтингов

Нашим следующим открытием стало то, что оценка чужих навыков, всегда дает неточные результаты. Если, допустим, я пытаюсь оценить чью-то способность к стратегическому мышлению, возникает вопрос: а насколько я сам способен к нему или насколько для меня важна эта способность? Кроме того, на результатах сильно сказывается строгость моего подхода к оценке.

Насколько неточны эти результаты? Наиболее полное исследование информативности рейтингов провели Майкл Маунт, Стивен Скуллен и Майнард Гофф. Его результаты опубликованы в Journal of Applied Psychology в 2000 году. В рамках этого исследования были собраны оценки 4492 менеджеров, данные двумя вышестоящими руководителями, двумя коллегами и двумя подчиненными. Как выяснилось, разброс рейтингов на 62 % обусловлен особенностями восприятия тех, кто проводит оценку. На фактические результаты приходится только 21 % разброса. Это позволило авторам сделать вывод, сформулированный в книге «Как сотрудники организаций оценивают других» (How People Evaluate Others in Organizations) под редакцией Мануэля Лондона: «Хотя предполагается, что рейтинги характеризуют результативность оцениваемых, на самом деле они показывают пристрастия оценщиков. Иными словами, они больше говорят о тех, кто оценивает, а не о тех, кого оценивают». Такое заключение заставило нас задуматься. Нам нужна была результативность на индивидуальном уровне, и мы понимали, что лучше всего ее может оценить непосредственный руководитель команды. Но как узнать оценку руководителя команды и при этом не столкнуться с тем, что авторы исследования назвали «предвзятостью оценщика»?

Как взглянуть в микроскоп на самого себя

Мы также выяснили основное качество самых лучших команд в Deloitte – все они ориентированы на раскрытие сильных сторон сотрудников. Их члены, приходя каждый день на работу, попадают в атмосферу, способствующую эффективной работе. Такое открытие – не интуитивная догадка и не следствие молвы или случайных фактов, напротив, это вывод нашего эмпирического исследования команд, показывающих лучшие результаты.

Это исследование проводилось не на пустом месте. В конце 1990-х годов институт Гэллапа запустил программу многолетнего изучения работы высокорезультативных команд, которая со временем охватила свыше 1,4 млн работников, 50 000 команд и 192 организации. Сотрудники института задавали широкий спектр вопросов – от миссии организации и целей работы до оплаты труда и карьерного роста, а потом выделили вопросы, с которыми высокорезультативные команды твердо соглашались, а остальные нет. Уже в самом начале исследования выяснилось, что различия между высоко– и низкорезультативными командами почти полностью сводились к небольшому набору пунктов. Самым главным из них оказался следующий: «На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я умею делать лучше всего». У бизнес-подразделений, где сотрудники «твердо соглашались» с этим, вероятность получить более высокие баллы за удовлетворенность клиентов была на 44 % выше, за низкую текучесть кадров – на 50 % выше и за высокую производительность – на 38 % выше.

Мы задались целью выяснить, применимо ли это к Deloitte. Прежде всего мы выявили 60 наиболее результативных команд, в которых в общей сложности работали 1287 человек и которые представляли все направления деятельности компании. В качестве контрольной группы была взята репрезентативная выборка из 1954 сотрудников. Для оценки условий труда в команде мы разработали опросник из шести пунктов. После получения и обработки результатов выяснилось, что три пункта лучше всего коррелировали с высокой результативностью команды: «Мои коллеги стремятся работать максимально качественно», «Меня воодушевляет миссия нашей организации», «У меня есть возможность проявлять свои способности каждый день». Последний пункт оказался наиболее значимым в масштабе организации.

Эти результаты помогли нам выделить задачу, которую требовалось решить в новой системе. Необходимо было больше помогать людям использовать свои способности. При этом у каждой команды должна быть своя ясная цель и четко обозначенные ожидания. К тому же нам нужно было быстро получать надежную и разностороннюю информацию о результативности. Исходя из этого, мы приступили к работе над проектом.

Радикальная перестройка

Мы начали с предельно четкого определения целей управления результативностью, по крайней мере, в компании Deloitte. Были сформулированы три цели новой системы. Первая представлялась очевидной – поощрение высокой результативности, в частности с помощью переменного вознаграждения. Это позволяют делать многие современные системы.

Но для того, чтобы платить за индивидуальную результативность, ее нужно четко видеть. Это стало второй целью нашей системы. Здесь предстояло решить две проблемы – преодолеть предвзятость оценщика и упростить традиционный процесс оценки, ранжирования проектов, проведения согласительных совещаний и формирования окончательных рейтингов. Первая проблема устранялась небольшим изменением подхода. Вместо выяснения мнений группы людей о том или ином члене команды (как, например, в случае круговой или вертикальной обратной связи) достаточно переговорить только с непосредственным руководителем, однако задавать ему нужно другие вопросы. Люди могут очень противоречиво оценивать чужое мастерство, но о собственных чувствах и намерениях они судят совершенно однозначно. Чтобы составить представление о результативности на индивидуальном уровне, мы стали спрашивать не о квалификации работника, а о планах руководителя на него.

По завершении каждого проекта (или в конце квартала в случае долгосрочных проектов) мы предлагаем руководителям команд на выбор четыре варианта действий в отношении каждого подчиненного. Формулировки вариантов были отработаны в ходе последовательных тестов, и, на наш взгляд, они ясно высвечивают различия сотрудников и служат надежным показателем их результативности в Deloitte. Вот эти варианты.

1. С учетом результатов работы данного человека, будь у меня возможность свободно распоряжаться деньгами, я бы повысил ему зарплату и бонусы [оценивает общую результативность и полезность человека для организации; применяется пятибалльная шкала, где 5 – «точно да», а 1 – «точно нет»].

2. С учетом результатов работы данного человека я хочу, чтобы он постоянно входил в состав моей команды [оценивает способность человека к сотрудничеству; применяется аналогичная пятибалльная шкала].

3. Работая с этим человеком, мы рискуем снизить результативность всей команды [выявляет проблемы, которые могут нанести вред клиентам или команде; варианты ответа – да или нет].

4. Этот человек может занять более высокий пост уже сейчас [оценивает потенциал; варианты ответа – да или нет].

Иными словами, мы спрашиваем руководителей о том, что они намерены делать в отношении каждого члена команды, а не о том, что они думают о них. Затем мы представляем полученные баллы в годовом выражении, взвешивая их в зависимости от продолжительности проекта, и формируем полезную информацию для руководителей, а они учитывают ее при решении вопросов продвижения по службе, повышения квалификации и т. д. Раз в квартал руководители организации на базе этих данных проводят аттестацию целевой группы сотрудников (например, кандидатов на повышение или критически важных специалистов) и обсуждают пути повышения ее квалификации. Эта действенная балльная оценка позволяет, на наш взгляд, перестать тратить порядка 2 млн часов в год на разговоры о рейтингах и перейти к разговорам о людях, т. е. перейти от простой фиксации результативности к обсуждению действий, которые следует предпринять на основе фактических данных.

При решении вопросов оплаты труда помимо этих надежных – и легко поддающихся обработке – данных мы хотим учитывать некоторые неколичественные характеристики, например сложность выполненных в текущем году проектов и неофициальный вклад в деятельность организации. Так что данные здесь служат лишь отправной точкой для определения размера вознаграждения. Окончательное решение принимает руководитель, который лично знает сотрудника, или группа руководителей, которые могут оценить работу в целом сегменте нашей практики.

Эту новую систему оценок можно считать рейтинговой, но она не имеет ничего общего ни по способу получения, ни по характеру использования с теми рейтингами, что применялись ранее. Поскольку она позволяет отображать результативность в любой момент времени, мы называем ее мгновенным снимком результатов.

Третья цель

Первые две цели новой системы достаточно очевидны: мы хотели поощрять результативность, и потому нам нужно было ясно видеть ее. Но наши исследования, беседы с руководителями об управлении результативностью и отзывы рядовых сотрудников говорили о том, что мы что-то упускаем. Что по большому счету главное в управлении результативностью: управление или сама результативность? Иначе говоря, несмотря на важность измерения и поощрения результативности, не лучше ли заняться ее повышением?

Таким образом, третьей целью стало повышение результативности. У организации уже был инструмент ее измерения – мгновенные снимки результатов, теперь нам требовался механизм ее повышения.

Изучение практики руководителей лучших команд показало, что они регулярно обсуждают с подчиненными планы работы на ближайшее время. Эти краткие беседы позволяют руководителям установить цели на предстоящую неделю, определить приоритеты, прокомментировать текущие результаты, скорректировать действия, дать рекомендации и сообщить важную информацию. Они обеспечивают ясность в отношении индивидуальных ожиданий, критериев отличной работы и возможностей каждого в ближайшие дни. Иными словами, это была та самая триада (цель, ожидания и сильные стороны), которая определяет лучшие наши команды.

Наша система предписывает каждому руководителю команды проводить такие обсуждения еженедельно. С нашей точки зрения, это не дополнительная работа, а прямая обязанность руководителя. Если делать это реже, то приоритеты подчиненных становятся расплывчатыми, а руководитель теряет возможность вовремя прийти на помощь. Помимо прочего акцент в обсуждениях смещается с предстоящей работы на прошлые достижения. Предмет разговоров, таким образом, напрямую зависит от их частоты. Чтобы речь шла о том, как лучше работать в ближайшем будущем, обсуждения должны быть частыми. Мы ясно видели прямую и заметную корреляцию частоты таких разговоров с уровнем вовлеченности членов команды. Очень частые обсуждения (можно сказать, чрезмерно частые) убийственны для руководителя команды.

Руководитель – занятой человек, и найти свободное время ему непросто. Чтобы обсуждения стали частыми, лучше всего, если их будут инициировать члены команды, которым требуется поддержка и внимание.

Чтобы облегчить обсуждения обеим сторонам, наша система позволяет каждому сотруднику проанализировать свои сильные стороны с помощью инструмента самооценки, а затем представить их коллегам по команде, руководителю и всей организации. Это делается с двумя целями. Во-первых, когда человек реализует свои лучшие качества, он добивается максимальной результативности сейчас и повышает ее еще больше в будущем. Именно поэтому их надо держать в центре внимания. Во-вторых, если мы хотим, чтобы система использовалась часто (еженедельно!), нужно рассматривать ее как потребительский продукт. Иначе говоря, она должна быть простой, быстрой и полезной в использовании. Многие успешные потребительские технологии последних лет (особенно социальные сети) объединяет одно качество – возможность совместного использования. Большинство из нас стремится к развитию своей личности – к получению специальных знаний, к профессиональным достижениям и к обретению авторитета. Поэтому желательно, чтобы система давала возможность людям изучать себя и делиться с другими информацией о своих лучших качествах.

Измерение результативности

ОДНИМ ИЗ ПЕРВЫХ ИСПЫТАНИЙ НОВОЙ СИСТЕМЫ стал запрос руководителей крупного департамента Deloitte. Им требовались данные от менеджеров проектов для принятия важных кадровых решений. На приведенных ниже графиках точки представляют сотрудников – лицо, принимающее решение, может кликнуть по точке и увидеть имя сотрудника и другую информацию о нем в «мгновенном снимке».

Что нам говорят руководители команд?

Сначала команда смотрит на картину в целом. На ней представлены все сотрудники департамента в соответствии с тем, как часто менеджеры проекта соглашались с двумя утверждениями: «Я хочу, чтобы этот человек постоянно входил в состав моей команды» (ось Y) и «Я бы назначил этому человеку максимально возможную зарплату» (ось X). (Эти оси отражают то же самое на всех других экранах.)

Как эти данные помогают определить размер оплаты труда?

На этом экране сотрудники отфильтрованы по уровню их оценки. Главное для любой системы управления результативностью – способность отображать в достаточной мере отличия людей для назначения справедливой заработной платы. Распределение данных, подобное нашему, служит отправной точкой для более развернутой дискуссии.

Как это помогает принимать решения о повышении по службе?

На этом экране представлены сотрудники, в отношении которых руководители команд ответили положительно на высказывание «Этот человек может занять более высокий пост уже сейчас». Данные дают объективную картину для ежегодного принятия решений о повышении по службе.

Как это помогает повысить результативность?

На этом экране представлены сотрудники, в отношении которых руководители команд ответили «да» на утверждение «У этого человека высок риск снижения результативности». Правый верхний угол экрана показывает, что даже результативные работники могут «сорваться» и важно, чтобы организация помогла им восстановиться.