Текст книги "Переосмысление роли HR"

Менеджеры по работе с талантами должны мыслить как бизнесмены: думать в первую очередь как инноваторы, и в последнюю очередь как кадровики

В течение практически всей своей карьеры я состояла в ассоциациях директоров по персоналу. И хотя многие из коллег по цеху мне очень симпатичны, я часто не могу с ними согласиться. Слишком многие из них тратят массу времени на осуществление мер, направленных на то, чтобы персоналу было приятно работать в компании. В некоторых компаниях существуют целые команды, сфокусированные на том, чтобы их фирма вошла в список «Лучшие места для работы» (если проанализировать глубже, их методика основана на дополнительных надбавках и выгодах). На недавно проходившей конференции я встретила одного представителя компании, в которой назначен руководитель «отдела счастья» – от этой концепции мне становится слегка не по себе.

За последние тридцать лет работы мне никогда не приходилось сталкиваться с инициативами в кадровой сфере, которые действительно способствовали созданию условий, приятных для работы персонала. Сотрудники отдела кадров могут устраивать вечеринки и раздавать футболки, но, если курс акций компании снижается или ее продукты недостаточно востребованы, сотрудники компании на таких вечеринках будут попросту обмениваться сетованиями – а футболками они станут мыть свои машины.

Вместо того чтобы заниматься чирлидингом, мои коллеги должны думать как бизнесмены. Какая от этого польза компании? Как вы общаетесь со своими сотрудниками? Как сделать так, чтобы все сотрудники понимали, что именно мы подразумеваем под высокими результатами работы?

Существует довольно простой тест: если компания выплачивает сотрудникам премию по результатам работы, спросите любого сотрудника: «Знаете ли вы, что вам нужно сделать для того, чтобы повысить размер премии?» Если он или она не в состоянии ответить на этот вопрос, значит, персонал кадровой службы недостаточно хорошо информирует сотрудников компании.

В Netflix я работала с коллегами, изменившими способ потребления кинопродукции. Этот подход был невероятно инновационным – и все же, когда я начала работать в этой компании, от меня ожидали, что я не стану заимствовать наиболее эффективные наработки других компаний (многие из них устарели), которые сегодня практически повсеместно применяются в кадровой сфере. Я отказалась от таких ограничений. Не вижу причин, по которым кадровые службы не могут проводить инновационную политику.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2014 года.

Управление человеческим капиталом в стиле аджайл

Питер Капелли, Анна Тавис

ПРАКТИКА АДЖАЙЛ ВЫШЛА ЗА ПРЕДЕЛЫ высоких технологий. Она теперь находит применение в других отраслях и сферах деятельности – от разработки продуктов и маркетинга до производства – и добралась до процессов приема на работу, развития потенциала сотрудников и управления персоналом.

Можно сказать, что в HR-службах приняли на вооружение «облегченную версию» аджайл, т. е. общие принципы без использования инструментов и протоколов, которые применяются в технологической сфере. Компании отказываются от старого подхода, основанного на планировании и следовании правилам, и осваивают более простую и динамичную модель, центральной частью которой является обратная связь от участников процесса. Новая парадигма уже всерьез применяется для управления результативностью деятельности. (Согласно отчету Deloitte, опубликованному в 2017 году, 79 % руководителей международных компаний отдавали приоритет в управлении результативностью аджайл-подходу.) Начинают меняться и другие процессы управления человеческим капиталом.

В большинстве компаний изменение происходит постепенно, почти органически. Это результат влияния ИТ, где уже более 90 % организаций применяют практику аджайл. Так, в Банке Монреаля (Bank of Montreal – BMO) перемены начались после того, как ИТ-специалистов стали включать в кросс-функциональные группы разработки продуктов, которые должны были повысить клиентоориентированность банка. ИТ-специалисты научили своих коллег из бизнес-подразделений принципам аджайл и, в свою очередь, узнали, что нужно клиентам от бизнеса. Одним из существенных изменений стало то, что BMO теперь подходит к управлению результативностью с точки зрения команд, а не отдельных сотрудников. В других организациях переход на аджайл происходит быстрее и более целенаправленно. Прекрасным примером служит GE. Много лет компания считалась сторонницей управления через системы контроля, а теперь в ней применяют простой подход FastWorks – там отказываются от вертикальных систем финансового контроля и по мере необходимости передают полномочия по управлению проектами командам.

Потребность в изменении работы HR-служб назрела уже давно. Долгое время после Второй мировой войны, когда мир переживал промышленный бум, планирование было основой основ управления человеческими ресурсами. Компании нанимали людей фактически на всю жизнь, поддерживали их развитие на основе ротации и пестовали годами, позволяя занимать все более высокие посты и постепенно продвигаться по карьерной лестнице. Все объяснялось причинами бюрократического характера. Организациям было важно, чтобы таланты их сотрудников укладывались в определенную систему правил и задач, дающую возможность составлять пятилетние (а иногда и 15-летние) планы. Тогда это имело смысл. Управление каждым аспектом деятельности компании (от ключевого бизнеса до административных функций) подчинялось долгосрочным целям, бюджетам и производственным планам. Это непосредственно сказывалось на характере работы HR-служб.

К 1990-м годам бизнес стал значительно менее предсказуем, потребности компаний в специалистах той или иной квалификации стали меняться быстрее. Компании начали отходить от традиционного подхода, хотя и не отказывались от него полностью. Горизонтальный подход к найму персонала – для большей гибкости – в значительной мере заменил внутреннее развитие сотрудников и их продвижение. Системы оплаты труда с «широкими рамками» дали руководителям значительную свободу в поощрении специалистов за рост и достижения в выполнении их обязанностей. Но в целом старая модель сохранялась. Как и многие другие службы, HR ориентировалась на долгосрочные перспективы. Планы по использованию персонала и замещению должностей продолжали составляться несмотря на то, что они быстро теряли актуальность из-за перемен в экономике и в бизнесе. Компании по-прежнему проводили ежегодную аттестацию, хотя она практически никого уже не удовлетворяла.

Идея вкратце

Причина перехода

Производственные и функциональные подразделения компаний в значительной мере перешли с долгосрочного планирования на более гибкие инструменты, позволяющие быстрее адаптироваться к изменениям и обновляться. HR-служба начинает использовать аджайл-практику поиска талантов с целью поддержки перестройки в организации.

Области трансформации

Организации кардинально изменяют свой подход к управлению результативностью и оценке талантов. Они пересматривают отношение к выбору необходимых навыков и квалификаций, к найму и вознаграждению, к созданию стимулов для обучения.

В наши дни изменения происходят намного быстрее. Почему именно сейчас? Это связано с тем, что инновации стали стратегическим императивом для подавляющего большинства компаний, а не только для какой-то подотрасли. Организации по примеру Кремниевой долины и особенно софтверных компаний внедряют аджайл-практику управления проектами. Нисходящее планирование уступает место гибким методам на основе запросов пользователей, которые лучше подходят для адаптации в краткосрочной перспективе. В числе таких методов можно назвать быстрое прототипирование, итеративную обратную связь, коллективное принятие решений и «спринты» по конкретным задачам. По выражению Линн Роджер, директора BMO по преобразованиям, «скорость – это новая валюта для бизнеса».

Когда старая модель работы HR-служб перестала устраивать бизнес, а в поле зрения появилась готовая для копирования перспективная аджайл-практика, подход к управлению человеческим капиталом начал наконец серьезно пересматриваться. В этой статье мы расскажем о некоторых важных изменениях в управлении талантами и о трудностях, c которыми сопряжен переход на аджайл в сфере HR.

Где происходят самые значительные изменения

Поскольку работа с персоналом влияет на все аспекты деятельности организации и затрагивает каждого сотрудника, переход на аджайл в этом случае может оказаться более масштабным (и более трудным) делом, чем преобразования в других службах. Компании перестраивают практику работы с талантами в перечисленных ниже областях.

Оценка результативности

Компании, применяющие аджайл-методы в своей основной деятельности, отказываются от сложной задачи планирования проектов и сроков их завершения на год вперед и даже больше. Поэтому во многих случаях основная традиционная практика в области управления человеческим капиталом – годовая аттестация персонала с оценкой выполнения индивидуальных целей, «спущенных» из бизнес-подразделений, теряет смысл. Исполнители зачастую работают над краткосрочными проектами в составе разных команд с разными руководителями. Оценка результативности, выполняемая раз в год на основе данных от одного босса, совершенно не подходит для таких условий. Обратная связь должна быть более регулярной и поступать от большего числа людей.

Один из первых опросов, проведенных консалтинговой компанией CEB, показал, что люди стали получать меньше обратной связи и поддержки, когда руководители отказались от годовой аттестации. Но это объяснялось тем, что компании не предложили ничего взамен. Руководители не ощущали потребности в новой модели обратной связи и сосредоточили внимание на других вопросах. Однако отказ от аттестации без заполнения образовавшегося пробела был путем в никуда.

Обжегшись, многие организации перешли к более частым оценкам результативности, нередко в привязке к проектам. Эта практика распространилась на целый ряд отраслей, включая розничную торговлю (Gap), крупные фармацевтические компании (Pfizer), страхование (Cigna), инвестирование (OppenheimerFunds), производство потребительских продуктов (P&G) и аудит («большая четверка»). Наиболее известен пример GE и IBM. В целом, более оперативная обратная связь в течение года, обеспечивающая гибкость и быстроту устранения недостатков, повышает результативность и осваивается итеративно, т. е. на основе ключевых принципов аджайл.

Сфокусировавшись на потребностях пользователей, руководители и сотрудники стали формировать, тестировать и улучшать новые процессы. Например, в Johnson & Johnson предложили подразделениям принять участие в эксперименте – перейти на непрерывную обратную связь с использованием специального приложения, которое позволяло бы сотрудникам и руководителям разного уровня обмениваться комментариями в реальном времени.

Этот процесс был попыткой уйти от принятой в J&J событийной концепции «пяти тем» (постановка целей, карьерные перспективы, оценка результативности в середине года, годовая аттестация, пересмотр размера вознаграждения) и перейти на модель непрерывного диалога. Участников эксперимента попросили делиться информацией о том, как работает система, какие возникают ошибки и т. д. Эксперимент продолжался три месяца. Поначалу в нем приняли активное участие только 20 % руководителей. Трудно было отказаться от привычной ежегодной аттестации. Компания организовала тренинг с целью показать руководителям, что такое качественная обратная связь, и назначила «ответственных за перемены», которые должны были демонстрировать модель желательного поведения в своих командах. По окончании эксперимента число участвующих руководителей выросло до 46 %, а объем обратной связи превысил 3000 сообщений.

Компания Regeneron Pharmaceuticals, быстро растущее предприятие индустрии биотехнологий, пошла еще дальше в сфере аттестации сотрудников. Мишель Вейцман-Гарсиа, отвечающая за развитие человеческого капитала, уверена, что результативность работы ученых, создающих новые лекарства, сотрудников группы снабжения, отдела продаж и других функциональных подразделений нельзя измерять с одинаковой периодичностью и одним и тем же способом. За время работы она убедилась, что этим группам сотрудников нужен разный тип обратной связи, в том числе разный график взаимодействия.

Что замедлило переход на аджайл в Intuit

ОТДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ КОМПАНИИ INTUIT начало переход на принципы аджайл в 2009 году, но лишь через четыре года они стали стандартной практикой во всей компании.

Почему потребовалось столько времени? Руководители начали с каскадного подхода к внедрению новой практики, поскольку были знакомы с ним лучше всего. Но он не сработал. Эпизодический характер поддержки со стороны руководителей среднего звена, слабый интерес к работе команды, возглавлявшей переход, недостаток административных ресурсов и длительный цикл планирования тормозили переход.

Чтобы новая практика начала распространяться в компании, переходной команде нужно было стать реальным аджайл-подразделением и взять на себя управление переходом. Оглядываясь назад, Юмана Юссеф, один из лидеров стратегических перемен в Intuit, называет ряд критических аспектов, которые изменили курс – и скорость – трансформации:

● Концентрация внимания на первопроходцах. Не стоит тратить время, убеждая скептиков.

● Создание групп «три “С”» (сжатые, стабильные, самоуправляемые), предоставление им статуса собственников работы и полной ответственности за взятые обязательства.

● Быстрое обучение руководителей всех уровней аджайл-методам. Полная поддержка самоуправления аджайл-команд.

● Понимание, что руководители нижнего и среднего звена будут тяжело принимать перемены, поскольку им требуется время для адаптации к новому стилю «обслуживающего руководства». Этот стиль предполагает прежде всего коучинг и поддержку подчиненных, а не контроль их работы.

● Твердое выдерживание курса. Хотя в аджайл изменения происходят быстрее, чем при каскадном подходе, изменение организационной идеологии требует настойчивости.

Компания выработала четыре процесса оценки, ориентированные на потребности разных групп. Например, исследователям и постдокам нужна оценка компетенций, поэтому они встречаются с руководителями дважды в год для оценки результативности и подведения итогов по этапам работы. У сотрудников, работающих с клиентами, учитываются отзывы покупателей. Разумеется, использование четырех самостоятельных процессов добавляет сложности, но зато они поддерживают новый принцип непрерывной обратной связи. И, по словам Вейцман-Гарсиа, преимущества, которые получила компания, намного перевешивают расходы HR-службы.

Коучинг

Компании, которые наиболее эффективно применяют методы аджайл в управлении талантами, не жалеют средств на обучение руководителей приемам коучинга. Руководители низшего звена в Cigna проходят специализированный тренинг по коучингу для занятых менеджеров. Он предусматривает просмотр в течение недели в удобное время 90-минутного видеоролика. Помимо этого руководители участвуют в учебных сессиях, которые, как и «обучающие спринты» в управлении аджайл-проектами, непродолжительны и проводятся периодически, чтобы участники могли обдумать и опробовать новые навыки работы. В программу тренинга в Cigna включаются также отзывы коллег, которые образуют обучающие сообщества для обмена идеями и тактикой. Они помогают выработать такой стиль общения, который с точки зрения компании желателен при взаимодействии руководителей с подчиненными. Участники сообществ более свободно рассказывают о своих промахах, не опасаясь «оргвыводов» со стороны вышестоящего руководства.

Стартап из Нью-Йорка DigitalOcean, занимающийся SaaS-решениями (программные средства как сервисы), пригласил профессиональных коучей, чтобы они помогли руководителям установить более качественную обратную связь с персоналом и, в более широком плане, наладить внутренний коучинг. Идея состояла в том, что человек, познакомившийся с приемами профессиональных коучей, сам становится неплохим коучем. Конечно, не каждому дано стать выдающимся коучем, и те, кому программирование было ближе коучинга, могли продолжить техническую карьеру. Однако для карьеры руководителя навыки коучинга стали обязательными.

Компания P&G также намеревается превратить руководителей в хороших коучей. Это часть масштабной программы по изменению практики тренингов и повышения квалификации руководителей низшего звена с целью повышения их роли в организации. В P&G упростили процесс аттестации, отделили оценку достижений от обсуждения перспектив развития и отменили «оценку потенциала сотрудников» (поле для спекуляций со стороны руководителей, которые нередко подходят к вопросу субъективно и политизировано). Это позволило высвободить массу времени для развития персонала. Впрочем, убедить руководителей перейти от оценки сотрудников к коучингу в повседневной работе было непросто, учитывая корпоративную культуру P&G, богатую традициями. Компании пришлось немало вложить в обучение руководителей таким вопросам, как формирование системы приоритетов и целей сотрудников, получение обратной связи и согласование карьерных ожиданий людей с потребностями бизнеса, а также с планами обучения и развития. Расчет был на то, что развитие возможностей сотрудников и построение оптимальных взаимоотношений повысит вовлеченность персонала и будет стимулировать инновации и ускоренное развитие. Судить о результативности этих общекорпоративных культурных изменений предстоит клиентам и покупателям, пока же P&G сообщает о важных подвижках в этом направлении на всех уровнях руководства.

Команды

Традиционно работа HR-служб ориентирована на людей – их цели, результативность, потребности. Сейчас, когда организация работы в компаниях все больше строится на основе проектов, управление персоналом и его развитием все в большей мере переориентируется на команды. На своем уровне команды формулируют, исполняют, пересматривают цели и задачи на так называемых скрам-сессиях, как только поступает новая информация. (Слово «скрам», пожалуй, одно из самых известных в лексиконе аджайл. Оно пришло из регби, где обозначает схватку игроков при возобновлении игры.) Кроме того, команды берут на себя контроль прогресса в выполнении работ, выявление препятствий, оценку руководителей и поиск путей повышения результативности.

В этом контексте организации должны приспособиться к следующему.

Многосторонняя обратная связь. Оценка со стороны коллег играет важнейшую роль в корректировке действий и развитии сотрудников в аджайл-среде, поскольку члены команды лучше кого-либо другого знают вклад каждого. Этот процесс редко бывает формализованным – замечания обычно адресуются сотрудникам, а не руководителю, поэтому они остаются конструктивными и не нацеленными на подрыв авторитета, что иногда случается в коллективах с высокой конкуренцией.

Некоторые руководители полагают, что отзывы коллег должны учитываться при оценке результативности. Дайан Герсон, глава HR-службы в IBM, поясняет, что «взаимоотношения между руководителями и сотрудниками меняются в сетевом контексте [когда существует набор проектов, над которыми работают сотрудники]». Поскольку аджайл-среда делает практически невозможным «мониторинг» результативности в старом смысле, руководители в IBM настоятельно просят всех предоставлять им информацию, чтобы выявлять проблемы на ранних стадиях и решать их. Если информация не конфиденциальна, ее оглашают на ежедневных кратких совещаниях и фиксируют в приложении. Каждый сам решает, включать ли руководителей в рассылку отзывов коллегам. Риск недобросовестного поведения снижается в результате того, что отзывы, направленные руководителю, становятся известными команде. Любая попытка подсидеть коллег тут же обнаруживается.

В аджайл-организациях уделяют большое внимание оценке, даваемой сотрудниками лидерам команд и непосредственному руководству. В некоммерческих исследовательских центрах Mitre Corporation попробовали поддержать такое начинание, но обнаружили, что для этого требуются серьезные усилия. Там начали с периодических конфиденциальных опросов сотрудников для выявления вопросов, которые те хотели бы обсудить с руководителями. Затем HR-служба проинформировала руководителей о темах, которые волнуют их подчиненных. Однако работники поначалу неохотно высказывали свое мнение несмотря на анонимность. Люди не привыкли высказываться вслух о том, как, по их мнению, работает начальство.

В Mitre также выяснили, что добиться откровенности от подчиненных можно только тогда, когда руководители прямо заявляют о своем желании получать обратную связь и отзывы. В противном случае люди справедливо опасаются, что их руководители недостаточно открыты и готовы учитывать полученную информацию. Как и при любом другом опросе персонала, отсутствие реакции на оценку отбивает охоту участвовать в подобных мероприятиях. Это подрывает доверие между руководителями и подчиненными, добиться которого непросто. Когда в Mitre начался процесс создания новой системы обратной связи и управления результативностью, генеральный директор компании признал, что исследовательским центрам необходим итеративный подход к изменениям.

Поскольку объем комментариев в командах значителен, многие компании используют технологии для управления их потоками. Приложения позволяют руководителям, коллегам и клиентам делиться отзывами друг с другом, где бы они ни находились. Что особенно важно, руководители могут загрузить все комментарии позже, когда приходит время для оценок. Некоторые приложения позволяют сотрудникам и руководителям оценивать в баллах прогресс в достижении целей, а как минимум одно из них помогает менеджерам анализировать обсуждения на платформах для управления проектами вроде Slack. Это дает возможность получать обратную связь по совместной работе. В компании Cisco используется собственная технология для еженедельного сбора исходных данных, или «хлебных крошек», от сотрудников по качеству работы коллег. Такие инструменты позволяют руководителям увидеть отклонения в индивидуальных показателях с течением времени даже внутри команд. Конечно, приложения не формируют официальный отчет о результативности, к тому же сотрудники могут обсуждать проблемы в личных разговорах без их фиксации в скачиваемом файле. Впрочем, как мы знаем, в компаниях признают и вознаграждают повышение качества работы и высокую эффективность, поэтому скрывать проблемы не всегда выгодно самим сотрудникам.

Право принятия решений на низовом уровне. Переход управления на уровень команд коснулся и права принятия решений: организации передают его исполнителям, что позволяет сотрудникам действовать более самостоятельно. Это очень серьезное изменение поведения, и для его реализации необходима поддержка персонала. Вернемся к примеру Банка Монреаля для того, чтобы показать, как это работает. После создания аджайл-команд для разработки новых клиентских сервисов оказалось, что руководители высшего звена не готовы отдать контроль, а их подчиненные не привыкли брать его на себя. Поэтому банк ввел в состав команд аджайл-коучей. Они начали с повсеместного внедрения, в том числе на уровне руководства компании, практики проведения «ретроспективных совещаний» – регулярных сессий обратной связи и анализа работы – после каждой итерации. Это аджайл-версия анализа проделанной работы, задача которой – поддержание процесса совершенствования. Поскольку ретроспективные совещания позволяли почти мгновенно идентифицировать успехи, неудачи и их причины, руководители банка быстро разглядели пользу таких встреч. Это помогло им принять аджайл-методы в целом и ослабить контроль над принятием решений.

Сложная динамика коллективной работы. Наконец, изменение роли руководителя, переход от простого управления людьми к значительно более сложной задаче создания продуктивной и здоровой командной среды также требует усилий. В Cisco, например, создано специальное подразделение Team Intelligence, оказывающее поддержку в этом деле. Задача подразделения – выявлять лучшие команды, изучать их опыт и помогать другим командам приблизиться к лидерам. Оно использует общекорпоративную платформу Team Space, которая позволяет отслеживать выполнение проектов, потребности команд и их достижения. Это дает возможность оценивать и улучшать работу команд в отделах и по всей компании.

Оплата труда

Система вознаграждения также претерпевает изменения. Довольно просто адаптировались к аджайл такие розничные компании, как Macy’s, где сразу же вознаграждают работников за внесенный вклад, а не ждут конца года для повышения зарплаты. Исследования и практический опыт говорят о том, что премии лучше мотивируют людей, когда они следуют сразу же за поощряемым действием. Ничто так не подкрепляет положительный отзыв, как поощрение, полученное практически сразу. Ежегодные прибавки в зависимости от результатов менее эффективны, поскольку между конкретным достижением и поощрением проходит слишком много времени.

В Patagonia отказались от ежегодных прибавок для людей интеллектуального труда. Вместо этого компания значительно чаще пересматривает уровень заработной платы для каждой должности в зависимости от изменения рыночных цен. Специалист может также получить прибавку, если берет более сложный проект или проявляет себя иным образом. Компания выделяет бюджет для поощрения 1 % сотрудников, чей вклад наиболее полезен компании, и руководители могут учитывать для этого любые действия подчиненных, в том числе их активность в командах.

Оплата труда используется также для подкрепления таких ценностей аджайл, как обучение и обмен знаниями. Например, стартап Rent the Runway, занимающийся прокатом одежды онлайн, отказался от выплаты бонусов, включив их в основную заработную плату. Генеральный директор стартапа Дженнифер Хайман отметила, что бонусная программа мешает получению честных отзывов со стороны коллег. Сотрудники перестают высказывать конструктивные замечания, зная, что из-за них коллеги могут лишиться части денег. По словам Хайман, новая система позволяет «разделить то и другое».

В компании DigitalOcean пересмотрели систему вознаграждения для обеспечения справедливого отношения к сотрудникам и поощрения культуры сотрудничества. Заработная плата корректируется дважды в год в зависимости от изменений на рынке труда, а также от выполняемой работы и индивидуальных результатов. Главное, в DigitalOcean устранили несоответствия в оплате равноценной работы. Там сознательно ушли от внутреннего соперничества, глядя на проблемы гиперконкурентных культур (взять хотя бы Microsoft и Amazon). Для персонализации оплаты труда компания формирует своего рода карту, на которой виден вклад каждого сотрудника в рамках своей роли, а также потребности роста и развития. Сведения о влиянии каждого сотрудника на работу компании служат ключевым фактором при обсуждении заработной платы. Просьбы повысить свою зарплату жестко отвергаются. При этом только 1 % высших достижений вознаграждается финансово, в компании нет надбавок за эффективность. Однако все могут претендовать на бонусы в зависимости от результатов деятельности компании, а не от индивидуального вклада. Для поддержки сотрудничества DigitalOcean включает в пакет поощрений нефинансовые полезные подарки, например устройство Kindle с загруженными «лучшими книгами», которые выбрал генеральный директор.

Как же DigitalOcean удается мотивировать сотрудников работать лучше без финансовых поощрений? Мэтт Хоффман, вице-президент компании по кадрам, говорит, что главное – формирование культуры, в которой высоко ценится целеустремленность и творческий подход. Пока, как видно, это работает. Недавний анализ вовлеченности, выполненный Culture Amp, показал, что результат DigitalOcean на 17 пунктов превышает отраслевой уровень удовлетворенности оплатой труда.

Рекрутинг

С улучшением экономической ситуации после Великой рецессии процесс подбора кадров и найма стал более быстрым и более гибким. Для обеспечения быстрого расширения в 2015 году новое цифровое отделение компании GE провело ряд интересных экспериментов в области рекрутинга. Там, например, все заявки на прием персонала формирует кросс-функциональная команда. Интересы подразделений, которые хотят быстро и качественно заполнить вакансии, представляет «менеджер по персоналу». В состав команды по мере необходимости включаются менеджеры по найму, а надзор за процессом осуществляет скрам-мастер.

Для поддержания оперативности работы команда фокусирует внимание на вакансиях, по которым достигнута полная ясность, – заявки не оформляются, пока есть разногласия по требуемым качествам кандидатов. Вакансии ранжируются, и команда в первую очередь занимается теми из них, которые имеют наивысший приоритет. Работа ведется одновременно с несколькими кандидатами, и члены команды обмениваются информацией о том, кто лучше подходит для какой роли. Команда контролирует сроки заполнения вакансий и открытые заявки на канбан-доске, где хорошо видны узкие места и заблокированные процессы. На аналогичный подход к рекрутингу переходят и в IBM.

Помимо прочего, компании все больше полагаются на технологии в поиске кандидатов, подходящих для работы в аджайл-среде. GE, IBM и Cisco работают с поставщиком программного обеспечения Ascendify, который предлагает продукты, выполняющие именно такую работу. Компания HackerRank предлагает для этой цели онлайн-сервис.

Обучение и развитие

Как и практика найма на работу, процессы обучения и развития изменяются, позволяя быстрее поставлять организациям специалистов с новыми квалификациями. В большинстве компаний уже имеются учебные онлайн-ресурсы, к которым сотрудники могут обращаться по мере необходимости. Несмотря на их полезность для тех, кто ясно понимает, что именно требуется, в целом это нечто вроде открытой двери в библиотеку, где нужно самому определить предмет для изучения и отыскать необходимые книги. Более продвинутый подход предполагает идентификацию навыков, требующихся для конкретной работы или продвижения по службе, на основе анализа данных и рекомендацию учебных курсов с учетом опыта и интересов работника.

В IBM применяют искусственный интеллект для формирования таких рекомендаций, в которых учитывается все – от профиля сотрудника с его прошлыми и текущими ролями до ожидаемой траектории карьерного роста и пройденных программ обучения. Там также разработана специальная программа обучения для аджайл-среды с использованием анимированных «персонажей» для демонстрации полезных моделей поведения, таких как конструктивная критика.