Текст книги "Открытое мышление"

2. Что формирует поведение

Многочисленные книги по самосовершенствованию и трансформации организаций приводят примеры поведения людей, которые добились замечательных результатов. Они обещают, что, скопировав это поведение, вы получите на выходе примерно то же самое. Такой шаблонный подход к совершенствованию предполагает, что простая идея о непосредственном воздействии поведения на результаты верна. Эта поведенческая модель показана на рис. 1. На этой диаграмме треугольник символизирует поведение или действия человека или организации. Модель предполагает, что именно коллективное поведение людей или организаций ведет к достижению результата.

Рис. 1. Поведенческая модель

Идея о том, что поведение влияет на результаты, кажется практически самоочевидной. Вспомните, как многие из нас пытались в точности воспроизвести поведенческую формулу. Кто-то брал на вооружение испытанные методы руководства, кто-то пытался воспользоваться подходами в межличностных отношениях, с завидным эффектом применяемыми другими. В итоге лишь разводили в отчаянии руками: «Эх, не сработало!»

Этот опыт предполагает, что дело в самой модели. Мы хотим доказать, что она ошибочна по меньшей мере по двум причинам.

Рассмотрим для начала простую историю. Наша героиня – назовем ее Миа – посещает мастер-класс по совершенствованию коммуникационных навыков. За два дня курса она обретает некий набор новых умений. Миа учится задавать открытые вопросы, приглашающие к диалогу. Ей рассказывают, как реагировать на вербальную агрессию или, напротив, на случаи, когда человек уходит от ответа или полностью закрывается. Она узнаёт, как перефразировать сказанное другими, чтобы доказать: она следит за их речью; применять неопределенные конструкции, чтобы добиться более развернутого ответа; использовать невербальные подсказки – принимать располагающий внешний вид, поддерживать зрительный контакт и так далее.

Миа возвращается на работу, полная решимости применить свои знания на практике. В особенности ее интересует, помогут ли новые навыки улучшить взаимоотношения с коллегой по имени Карл, с которым у нее конфликт. Дело в том, что Карл ей очень не нравится и она ему не доверяет. Каждый раз, когда он рядом, возникает напряжение.

Как вы думаете, что произойдет, когда Миа начнет применять свежеприобретенные навыки в общении с Карлом? Действительно ли изменения в ее поведении приведут к тому, что она станет для него другим человеком и их отношения существенно улучшатся? Возможно. Однако Миа будет по-другому общаться с коллегой только до определенного предела, так как это связано с трансформацией отношения к Карлу и мало зависит от каких-то особенных навыков или перемен в поведении.

Если Миа относится к Карлу так же, как раньше, и если тот чувствует это, он может начать беспокоиться или даже что-то заподозрить, понимая, что Миа пытается скрыть серьезные проблемы под вуалью притворных перемен.

Если Карл будет таким образом реагировать на действия коллеги, тогда ее новый образ поведения ни к чему не приведет. Более того, все это только усилит напряжение между ними. Новые навыки могут привести к худшим результатам, а не к лучшим.

Из этого не следует, что новые умения Миа сами по себе бесполезны или вредоносны. Но это значит, что не только поведение играет существенную роль в успехах и неудачах. А если это верно, то эффективность наших действий в значительной степени зависит от чего-то более глубинного. Поведенческая модель не объясняет этого – следовательно, она неполна и ошибочна.

Поведенческая модель обманчива и по другой причине. Чтобы доказать это, давайте вспомним о Чипе Хате и его группе быстрого реагирования. Их история особенно убедительна, потому что выглядит просто невероятной. Мы не ожидаем от сотрудников команды захвата, что они в разгар операции по задержанию вдруг примутся готовить детскую смесь. Дело даже не в том, что основная масса офицеров штурмовой группы предпочли бы этого не делать, а в том, что такое просто не придет им в голову. Почему? Потому что такая идея обычно не соответствует типу мышления большинства людей, выполняющих подобные обязанности.

В нашем понимании термин тип мышления – это, скорее, внутреннее убеждение человека. Он описывает, как люди видят мир и относятся к нему – как рассматривают других людей, обстоятельства, проблемы, возможности и обязанности. Поведение человека – всегда лишь следствие того, как он видит ситуации и потенциалы в своей жизни.

Итак, мы выделяем две ключевые проблемы чисто поведенческого подхода к совершенствованию.

1. Как показывает пример с детскими смесями, поведение, выбираемое людьми в том или ином случае (которое они считают верным и полезным в соответствующей ситуации), зависит от того, как они видят ситуацию и тех, с кем взаимодействуют. И хотя поведение влияет на результаты, оно формируется на основе типа мышления человека.

2. История Миа показывает: во всем, что человек делает, тоже проявляется его тип мышления, а остальные реагируют на сочетание поведения и типа мышления. Это означает, что эффективность поведения человека в довольно значительной степени зависит от его типа мышления.

Эти рассуждения мы отразили на рис. 2 – «Модель типов мышления». Что предполагает модель типа мышления касательно перемен в организации? По крайней мере, она подразумевает, что попытки провести изменения на основании недостаточной поведенческой модели, когда человек или компания пытаются повысить производительность посредством одного только изменения поведения, провалятся с гораздо большей вероятностью по сравнению с попытками изменения как поведения, так и типа мышления.

Рис. 2. Модель типов мышления

Это подкрепляется и исследованиями, проведенными McKinsey & Company. В одном из них говорится, что «неспособность определить и изменить типы мышления может воспрепятствовать переменам во всей организации»[2]2
  Nate Boaz and Erica Ariel Fox, Change Leader, Change Thyself, McKinsey Quarterly, March 2014.


[Закрыть]. Другое исследование McKinsey обнаружило, что организации, которые «способны определить преобладающие типы мышления и использовать их, в результате имеют в четыре раза больше шансов преуспеть в процессе организационных изменений, чем компании, которые этой стадией пренебрегают»[3]3
  Joanna Barsh and Johanne Lavoie, Lead at Your Best, McKinsey Quarterly, April 2014.


[Закрыть]. Подумайте об этом. Те, кто начинает запуск трансформаций с пересмотра типа мышления, имеют в четыре раза больше шансов преуспеть, чем те, кто сосредоточен только на смене поведения.

Теперь, обладая этой информацией, оцените два различных подхода к совершенствованию. При первом подходе человек или организация стремится запустить процесс трансформаций в поведении, пренебрегая изменением типов мышления, что показано на рис. 3.

Рис. 3. Поведенческий подход

Если человек или компания пытается заставить людей изменить поведение, но это не подкреплено лежащим в его основе типом мышления, насколько успешным, по вашему мнению, будет такой подход?

В ответ на этот вопрос один из руководителей, с которым мы встречались, сказал: «Некоторые лидеры, благодаря своей харизме, силе воли или постоянному ручному режиму управления, могут добиться успеха в краткосрочной перспективе даже без всяких попыток изменить тип мышления. Но мой опыт говорит о том, что их успех непродолжителен. Когда лидер уходит, все возвращается на круги своя».

Другие участники встречи согласились с ним. Один сказал: «Без трансформации типа мышления, преобладающего в организации, обычно возникает сопротивление попыткам изменить поведение. Конечно, желаемых действий от сотрудников можно добиться в принудительном порядке, по крайней мере до определенного предела. Но подлинной смены поведения не произойдет без изменения типа мышления. А именно подлинное поведение и имеет значение».

Верно ли это, если судить по вашему опыту? Что, по вашим наблюдениям из рабочей и личной жизни, происходит (или не происходит), когда кто-то пытается изменить поведение и культуру, не затрагивая при этом самого типа мышления?

Сравните поведенческий подход с тем, который включает в себя ориентацию на изменение типа мышления. Рис. 4 иллюстрирует подход, который Чип применил в своей группе захвата, начав работать над подобными преобразованиями.

Рис. 4. Подход, сосредоточенный на изменении типа мышления

Сосредоточенность на изменении типа мышления сотрудников команды Чипа привела к серьезному улучшению их поведения и результатов. Как показывает эта история, если достаточным образом усовершенствовать тип мышления – как человека, так и организации, – не придется в обязательном порядке указывать каждому члену команды, что именно он должен делать (как обычно поступают все, руководствующиеся поведенческой моделью). С изменением типа мышления автоматически меняется и поведение – предписывать последующие изменения не нужно. А если к определенным моделям поведения все же приходится стимулировать, то такие предложения не будут встречать систематического сопротивления. Именно поэтому можно считать, что трансформация типа мышления облегчает долгосрочные перемены в поведении.

Более того, с изменением типа мышления становятся возможны такие шаги, о которых раньше и задумываться было бы странно. Так, Чип никогда не представлял сценария, при котором его команде пришлось бы готовить детские смеси, чтобы помочь матерям успокоить плачущих детей. Поэтому он, разумеется, никогда не говорил о подобном варианте своим подчиненным и даже не предполагал такого. Однако поскольку он поставил задачей изменение типа мышления сотрудников (и начал при этом с себя), ему не пришлось об этом думать или отдавать какие-то приказания по конкретному поводу. Когда возникла непредсказуемая ситуация, один из его людей сразу же принял решение, которое посчитал верным. Тип мышления подсказал наиболее подходящее в тот момент поведение.

В следующей главе мы начнем исследовать тип мышления, благодаря которому это происходит.

3. Два типа мышления

Луиза Франческони была президентом одной из компаний Говарда Хьюза[4]4
  Говард Хьюз-младший (1905–1976) – американский предприниматель, инженер, пионер авиации, режиссер, продюсер.


[Закрыть] в период консолидации отрасли. Главный конкурент купил компанию Луизы. После приобретения последовал приказ: Франческони и ее команда должны урезать расходы бизнеса на 100 миллионов долларов. На это было дано 30 дней. Директива сопровождалась недвусмысленным «а не то…». Луиза попросила нас помочь решить эту задачу.

Легко представить себе давление на президента и ее команду. Менеджеры компании-покупателя собирались определить карьерные возможности Франческони, и вместо собеседования по поводу новой работы она получила задание – стомиллионное сокращение расходов.

Таким образом, у членов команды Луизы не оставалось выбора: нужно было выполнять приказ, и не только коллективно, как группе руководителей, но и каждому – как управляющему конкретными линейками продуктов. Неудивительно, что внутри команды возникло напряжение: все сосредоточились на том, как сохранить собственные отделы, и каждый предполагал, что основное бремя сокращения расходов ляжет на плечи коллег. Конечно, вслух ничего подобного не произносилось, но все было понятно по выступлениям на встречах, где руководители рассказывали, как они планируют снижать расходы. Каждый предлагал символические уступки на своем направлении в сочетании с хорошо подготовленными аргументами в пользу того, что дальнейшие сокращения могут отрицательно сказаться на компании. В итоге все согласились, что единственный способ сэкономить 100 миллионов – уволить побольше сотрудников. Но каждый, разумеется, надеялся, что эти моменты коснутся прежде всего других направлений бизнеса.

Ситуация никак не хотела разрешаться, и Луиза впала в отчаяние. Она понимала, что нужно найти реальный способ сэкономить 100 миллионов. Это было необходимо, но болезненно, и ее очень беспокоило, как это скажется на дальнейшем развитии ее команды и компании.

В работе с организациями мы неоднократно имели дело с подобными тупиками. По сути, проблема очень проста: системы поощрения, показатели компании, карьерные цели и личные амбиции – все это побуждает людей думать прежде всего о себе, своих потребностях и проблемах, и часто в ущерб команде и организации. Иначе говоря, компании и их сотрудники практикуют закрытое мышление, что и ведет в тупик.

К счастью, Луиза и ее команда нашли способ сдвинуться с места. Этому помогли два очень важных события. Прежде всего группа предположила, кого затронут сокращения, если на них решиться. На перекидной доске стали составлять список наиболее вероятных кандидатов. По мере добавления в этот список каждой категории сотрудников менеджеры обсуждали возможные последствия.

Диалог с самого начала получился трудным. О сокращениях говорили не для собственного удовольствия, а по необходимости. Но списки имен и групп увольняемых все росли, и эти имена стали задействовать в дискуссии. Менеджеры начали думать о тех, кого намеревались подвергнуть риску. Что это будет значить для профсоюза? Что это будет значить для членов семей тех, кто потеряет работу? Что это будет значить для общества? Поняв, с какими сложностями сопряжены сокращения, руководство постепенно убедилось, что необходимо любой ценой найти альтернативу массовым увольнениям.

Это был существенный сдвиг в типе мышления руководителей. И он привел ко второму прорыву. Консультант из Института Арбингера, который работал с командой Луизы, попросил менеджеров объединиться в небольшие группы. Каждый из них должен был провести пару часов с глазу на глаз с двумя-тремя коллегами. Это задание преследовало две цели. Во-первых, участников попросили как можно больше узнать о направлениях деятельности собеседников. Во-вторых, в процессе обмена опытом каждому менеджеру предложили подумать, что он может сделать, чтобы помочь другим сохранить жизненно важные аспекты их направления бизнеса. Задача состояла как раз не в том, чтобы поспособствовать коллегам сократить бюджет, а понять, что можно сделать для его спасения – то есть сохранения бюджета собеседников.

На первый взгляд, предложение подумать, как помочь коллегам избежать сокращения средств, – странный способ сэкономить 100 миллионов. Однако после этих встреч тет-а-тет начали происходить удивительные вещи. Когда руководители направлений больше узнали о деятельности коллег, оказалось, что те даже хотят помочь им решить проблемы. Они высказали готовность пойти на некоторое сокращение затрат в собственных отраслях бизнеса во имя сохранения ключевых элементов отраслей коллег.

Один из менеджеров команды Луизы познакомился с работой руководителя, равного ему по статусу, и задумался, не приведет ли к существенной экономии средств и рационализации работы включение его собственного подразделения в состав направления коллеги. Только подумайте, что это значит: руководитель, непосредственно подчиняющийся президенту компании, по доброй воле размышлял о том, чтобы сдвинуться вниз по служебной иерархии и подчиниться руководителю, стоящему на той же, что и он, карьерной ступени. Этой идеей он поделился со всеми.

Такие вещи, как и приготовление детских смесей членами группы захвата, случаются не так уж часто. Дело в том, что мы обычно оцениваем решение, находясь в рамках того типа мышления, которое чаще всего и преобладает в организациях, – особенно в ситуациях, когда мы под таким же давлением, как Луиза и ее команда.

Один только этот шаг – добровольный перевод одним из менеджеров своего направления бизнеса в подчинение другому – сэкономил компании семь миллионов. Это был первый из череды совместно предпринятых шагов, которые в итоге скорее пошли на пользу компании, чем навредили ей. Проблема, способная привести к расслоению команды или огульным сокращениям, которые в долгосрочной перспективе отрицательно сказались бы на бизнесе, стала толчком к инновационным ходам, оздоровившим работу компании и принесшим ей пользу.

Способ решения проблемы сокращения расходов на 100 миллионов, который нашли Луиза и ее команда, стал их основным методом работы. Они сотрудничали таким образом год за годом. Изначально членам руководства был нужен целый день на совместную постановку годовых задач в сложно организованной структуре. Через пару лет они смогли урезать это время до половины рабочего дня. В конце концов оказалось, что весь процесс можно уложить в час, поскольку годовое планирование стало лишь расширением их повседневной работы. Со временем им удалось удвоить бизнес, который, по мнению экспертов, способен был вырасти лишь на 5 процентов.

Рассмотрим ключевые отличия между тем, как команда Луизы собиралась изначально решать задачу сокращения расходов на 100 миллионов долларов, и тем, как они в итоге добились этого результата. Различия приведены на рис. 5.

Рис. 5. Команда Луизы

Итак, коллективная цель команды – сократить расходы на 100 миллионов долларов. Изначально всех прежде всего беспокоило собственное будущее в компании, что и понятно. Сотрудники были мотивированы сохранить свои позиции и статус в организации. В пределах этого типа мышления они могли рассматривать только те варианты, которые шли на пользу их направлениям. Мы показываем это, направляя поведенческий треугольник на человека. Такой способ действий мы называем закрытым мышлением.

Освободившись от ограничений, накладываемых заботой о личных интересах, члены команды смогли подумать и о вариантах, которые не приходили им в голову в рамках закрытого мышления. Сосредоточившись на коллективной цели, они усвоили открытое мышление. Мы показываем это, направляя поведенческий треугольник в сторону коллективной цели.

Заметьте, что люди по-разному думают и ведут себя в зависимости от типа мышления. Закрытое мышление заставляет действовать в собственных непосредственных интересах. При открытом мышлении люди способны рассуждать и действовать так, чтобы это шло на благо коллективной цели, которой необходимо достичь.

Эти два типа мышления – закрытое и открытое – служат двумя концами континуума, показанного на рис. 6. Представим, например, организацию, где каждый сотрудник трудится в пределах закрытого мышления и процессы, методы и принципы работы постоянно оказываются одними и теми же. На самом деле организации полностью такими не бывают, но предположим, что одна подобная компания существует и мы помещаем ее на левом краю континуума типов мышления. Теперь возьмем организацию, которая состоит из людей, процессов и методов, связанных с открытым мышлением. Такой организации, скорее всего, тоже не существует, но мы вообразим ее и поместим на правый край континуума типов мышления.

Рис. 6. Континуум типов мышления

Мы оцениваем клиентов, с которыми работаем, по этому параметру и одновременно предлагаем им определить свое место в этом континууме. Это нужно, чтобы обозначить стартовую точку, по сравнению с которой будет измеряться прогресс. Полностью закрытое мышление соответствует 0 на этой шкале, а полностью открытое – 10. Отметим, что сравнительно немногие группы оценивают собственные организации на 5 и выше: по большей части итоги самоанализа дают результат от 2 до 4.

Себя в этом континууме люди в среднем оценивают выше, чем свои организации. Поэтому сплошь и рядом в компаниях мы сталкиваемся с непоследовательностью: себе сотрудники ставят семерки, а своей организации – тройку. Это проявление проблемы самообмана, о которой мы писали в книге Leadership and Self-Deception.

Каковы бы ни были оценки, общая цель в том, чтобы как можно больше сотрудников и компаний продвинулись вправо по континууму типов мышления. Почему? Потому что ответственность, дух сотрудничества и инноваций, лидерство, культура и потребительская ценность неизбежно возрастают, если организации в своих стратегиях, структурах, системах, процессах и повседневной деятельности переходят на открытое мышление.

4. Увидеть правду

В главе 3 мы ввели понятия закрытого и открытого мышления и рассмотрели особенности их работы на примере команды руководителей Луизы Франческони. Переход с закрытого на открытое мышление иллюстрирует, как с принятием последнего становятся доступны более эффективные возможности, поскольку люди начинают видеть дальше собственного «я» и могут отказаться от узких личных интересов.

Переход на открытое мышление также изменяет взгляды на других людей, взаимоотношения и взаимодействие с ними. Это мы тоже наблюдали на примере команды Луизы. Когда ее члены приняли открытое мышление, они стали видеть и анализировать не только собственные потребности, но и цели и потребности других – как своих коллег, так и потенциальных жертв сокращения. Прорыв наступил именно с принятием этой точки зрения. По-новому взглянув на других, они начали думать и действовать по-новому.

Рис. 7 и 8 иллюстрируют разницу в поведении и взаимодействии с окружающими в зависимости от типа мышления. Треугольники на этих рисунках соответствуют целям и образу действий человека по отношению к другим. При открытом мышлении его цели и действия учитывают других, и треугольник направлен вовне. При закрытом мышлении его цели и действия замкнуты на себя, и треугольник направлен вовнутрь.

Рис. 7. Открытое мышление и другие

Рис. 8. Закрытое мышление и другие

Еще один элемент рисунков свидетельствует о ключевом различии в том, как я вижу других в рамках этих двух типов мышления. При открытом мышлении я действительно открыт для потребностей, целей и проблем других и заинтересован в них. Я рассматриваю других в качестве таких же людей, как и я сам. При закрытом же мышлении я замыкаюсь на себе и рассматриваю других не как людей со своими потребностями, целями и проблемами, а как объекты, которые помогут решить мои собственные вопросы. Тех, кто может мне помочь, я считаю средством. Тех, кто может затруднить мое положение, я расцениваю как препятствие. Те, кто никак не влияет на мои дела, мне безразличны.

Не стоит путать интроспекцию, то есть самоанализ, с закрытым мышлением. Можно оценивать себя, замыкаясь на собственной персоне, что действительно станет свидетельством закрытого мышления. Однако можно анализировать и свои отношения с другими, а это самая суть того, что мы называем здесь открытостью. Иногда полезно заглянуть внутрь, чтобы понять свою связь с теми, кто снаружи.

Такой вид самоанализа, характерный для открытого мышления, стратегически необходим той компании из сферы здравоохранения, о которой мы говорили в главе 1. Ее успех непосредственно связан с тем, что сотрудники сознательно размышляют о своих взаимоотношениях с другими, стараясь понять и принять потребности, цели и проблемы коллег и клиентов.

В одном из первых учреждений, приобретенных компанией, возникали постоянные проблемы – как профессиональные, так и финансовые. Медцентром руководила междисциплинарная команда талантливых руководителей направления, которые, однако, со временем забыли, зачем пришли в медицину. Годы управления в соответствии с закрытым мышлением окончательно сконцентрировали их на собственных интересах. В результате руководители перестали сознавать, какое воздействие оказывают друг на друга, а главное – на пациентов, о которых заботятся.

Через несколько месяцев после смены собственника в клинику из местной больницы была переведена пожилая вьетнамка. Навестив детей в другой части США и уже возвращаясь во Вьетнам, женщина серьезно заболела. Говорить по-английски она не умела, семьи рядом не было, так что побеседовать с врачами не получалось даже на базовом уровне. Она сразу же стала проблемой для больницы. Одна вспышка дурного настроения следовала за другой – сначала она бросила на пол свою еду, а потом судно; каждый раз это сопровождалось криками и жалобами на языке, который не понимал никто из персонала. «Ее надо убрать, – потребовал заведующий отделением на следующей пятиминутке. – Пусть ее примут в каком-нибудь неврологическом отделении». Его поддержал коллега: «По крайней мере, нужно, чтобы кто-то прописал ей успокоительное».

После того как были высказаны эти две идеи, участники рабочей встречи начали расходиться. «А каково быть ею?» – спросила одна доктор, едва ли не себе под нос. Этот вопрос был продиктован открытым мышлением. Все остановились. Она продолжила: «Я просто думаю, каково это – быть миссис Там. Она далеко от дома. Не может общаться. Не понимает, что происходит. Не знает, зачем мы ее здесь держим и попадет ли она когда-нибудь домой. Интересно, что она вообще думает? Каково это?»

Все снова сели за стол. Через несколько секунд главный диетолог сказал: «Знаете, рядом с моим домом есть вьетнамский магазинчик. Я подумал, ей было бы приятно есть то, к чему она привыкла. Поищу в интернете несколько рецептов – посмотрим, что можно сделать у нас на кухне».

Директор по социальной помощи обратился к местному вьетнамскому сообществу и в течение недели набрал достаточно желающих посидеть с миссис Там, беседуя один на один и переводя просьбы медсестер. Вскоре весь персонал стал изыскивать способы сделать пребывание миссис Там в больнице не просто терпимым, а комфортным. Пациентка больше не казалась сотрудникам объектом – она стала личностью, человеком, которому хочется помочь.

Заметьте, что члены команды, увидев в миссис Там себе подобного, сразу стали придумывать отличные решения. То же самое можно сказать и о членах группы Чипа, и о менеджерах из команды Луизы. Если смотреть шире, идеи не заставят себя ждать, поскольку они тесно связаны с истиной: другие – это люди, а не объекты.

Как только эта истина становится очевидной, перемены возникают даже в самых маловероятных случаях. Рассмотрим, например, историю Айвэна Корниа и его отца Уильяма.

Айвэн родился в 1929 году. В годы Великой депрессии его отец с утра до вечера обслуживал местный водоканал, а по вечерам трудился на семейной ферме. Начальник Уильяма был очень сложным человеком, и со смены тот часто возвращался в отвратительном настроении. Чтобы забыться, он пил, а алкоголь заставлял его жестоко обращаться со всеми, начиная с животных на ферме. Например, однажды Уильям подковывал лошадь, та дернулась и пропорола ему ногу. Мужчина подпрыгнул, схватил металлический прут и изо всех сил ударил лошадь по голове. Маленький Айвэн в тот момент держал лошадь за узду, и животное упало к его ногам. Айвэн подумал, что отец убил лошадь.

Мальчик много раз видел, как отец бил овец, коров, коз и собак. Он постоянно боялся, что станет следующим.

Однажды рано утром Айвэн и его отец были в амбаре. Мальчик доил корову, пока отец занимался другими делами. Когда дойка была окончена, корова в следующем стойле махнула хвостом так, что задела парнишку. При этом один из репьев на ее хвосте попал ему в глаз. Недолго думая, Айвэн вскочил, схватил металлический табурет для доения, на котором только что сидел, и, выкрикивая грязные ругательства, которые так часто слышал от отца, стал жестоко бить животное. Выплеснув весь свой гнев, он отложил табурет и рухнул на него, собираясь снова доить. Но тут его осенило: корова, которую он только что избил, была отцовой любимицей, а тот работал метрах в пяти от него. Айвэн задрожал и вжался в табуретку. Он с головой зарылся в коровий бок и с бешено колотящимся сердцем ждал, предполагая, что наконец настал и его черед быть битым.

Но отец не пришел. Кроме учащенного дыхания Айвэна, в амбаре не было слышно ни звука.

Несколько мгновений показались вечностью. Отец неслышно подошел к мальчику и сел рядом. Он тихо сказал:

– Айвэн, если ты перестанешь, прекращу и я.

Вспоминая этот случай через 70 лет, Айвэн сказал, что с тех пор не было более мягкого, доброго и отзывчивого человека. Уильям Корниа полностью и безвозвратно изменил свою жизнь – и все в один момент. Больше никакого насилия, алкоголя, никаких ругательств. Он в единый миг стал другим. Никто из знавших Уильяма в то время не поверил бы, что он может настолько перемениться, тем более за такой короткий срок. Как же это произошло?

Корниа сумел в считаные секунды сделать то, что раньше было немыслимо, потому что понял потребности своего сына и осознал, что дурно на него влияет. Изменения в Уильяме оказались такими резкими потому, что они не ограничивались поступками: он стал иначе видеть и думать.

Рок Зорко, вице-президент по созданию продуктов в очень успешной компании по разработке приложений Outfit7, сказал: «Очень важно понять, что надо рассматривать людей не как объекты, а как личности. Когда вы осознаете это, будете помнить об этом всегда». Очевидно, это оказалось верно и для Уильяма Корниа. Увидев то дурное воздействие, которое оказывает на сына, он не смог этого забыть. Новый взгляд на Айвэна помог Уильяму выйти из закрытого мышления.

Уильяму, Луизе и ее команде менеджеров, Чипу и его группе захвата, медицинским работникам, имевшим дело с миссис Там, – всем им удалось сменить тип мышления, посмотреть дальше собственных перспектив и обнаружить потребности окружающих. Далее мы рассмотрим многие другие примеры из реальной жизни, иллюстрирующие разницу между закрытым и открытым мышлением и помогающие понять, как эффективнее жить и работать, руководствуясь открытым мышлением.

В части II рассмотрим закрытое и открытое мышление более подробно. Мы поговорим о том, как люди преследуют свои цели при закрытом мышлении, и рассмотрим последствия его применения в личной и организационной сферах. Мы покажем контраст закрытого мышления с тем, как люди и компании функционируют, руководствуясь его противоположностью.

В части III мы подробнее расскажем об особенностях открытого мышления и наметим пошаговый сценарий, внедрение которого позволяет людям и организациям постоянно действовать в рамках открытого мышления.

В части IV предложим изучить важные проблемы и те полезные действия, которые можно использовать для внедрения открытого мышления в группах, в том числе и в целых организациях.