Текст книги "Научись мотивировать людей за 7 дней"

Теория человеческой мотивации Маклелланда

И в заключение сегодняшнего обсуждения, когда вы уже изучили теории Херцберга и Маслоу, определили собственные метапрограммы и обдумали, что именно вас мотивирует, можно завершить процесс изучения теорией человеческой мотивации, разработанной Дэвидом Маклелландом.

Его исследования показали, что у всех нас есть три мотиватора – достижения, симпатия и власть. И каждый из нас обладает своими характеристиками, зависящими от его доминирующего мотиватора, который формируется на основе воспитания, культуры и жизненного опыта. В таблице приведены характеристики каждого из типов.

Доминирующие мотиваторы по Маклелланду

Вы можете заметить, что люди демонстрируют разные потребности во многих групповых ситуациях. Например, группа друзей отправляется во время отпуска кататься на лыжах. Те, кто стремится к достижениям, ищут новые трассы, которые можно покорять каждый день. Им хочется как можно быстрее проехать по самым сложным из них. Их не интересует то, что другие члены группы предпочитают кататься на более легких трассах и встречаются с ними только за обедом или в конце дня.

Те, у кого сильна потребность в симпатии, соглашаются с тем, на чем настаивает большинство – даже если самим им подобные планы не нравятся. Поэтому они часто проводят много времени за едой и общением с друзьями. Те, для кого главное – потребность во власти, каждое утро составляют план и указывают всем, кто и что должен делать. Они стремятся соревноваться, кто быстрее спустится по конкретной трассе.

Подумайте о группах и командах, в которых вам доводилось бывать раньше, и о том, как вы себя в них вели. Какая потребность была для вас главной – во власти, симпатии или достижениях?

Резюме

Сегодня вы многое узнали о том, что мотивирует вас самого. Это очень важно, потому что для воодушевления и мотивирования других нужно сначала мотивировать самого себя. Мотивация может идти изнутри (внутренняя мотивация) или поощряться некоей внешней наградой (например, деньгами, признанием). Помните: если вы хотите, чтобы люди сохранили мотивацию надолго, стимулы должны быть внутренними.

Мы также обсудили концепции, связанные с мотивацией, в том числе метапрограммы и теории, разработанные Херцбергом, Маслоу и Маклелландом. Это помогло вам понять, почему люди на работе ведут себя так, а не иначе и какие, зачастую бессознательные, намерения стоят за их поступками. Завтра мы обсудим, как использовать эти знания для управления другими людьми.

Вопросы (ответы вы найдете в конце книги)

1. Долгосрочная мотивация должна исходить…

a. Из внешних источников (например, деньги) ❏

b. Из внутренних источников ❏

c. От начальника ❏

d. От ощущения признания ❏

2. В соответствии с опросом, проведенным The Times, люди чаще всего увольняются из-за…

a. Отсутствия стимулов и возможности продвижения ❏

b. Отказов в прибавке к зарплате ❏

c. Негативного отношения к начальникам ❏

d. Без причины ❏

3. Теория Херцберга утверждает, что люди ощущают себя полностью удовлетворенными, когда…

a. Удовлетворены их внешние потребности ❏

b. Удовлетворены их внутренние потребности ❏

c. Им нравится команда, в которой они работают ❏

d. Удовлетворены и внешние, и внутренние потребности ❏

4. Чтобы эффективно открыть метапрограммы, с помощью которых люди фильтруют информацию, нужно…

a. Спросить их ❏

b. Пойти на курсы переподготовки ❏

c. Прислушаться к их речи ❏

d. Использовать приложение «Метапрограмма» ❏

5. На противоположном конце спектра метапрограммы «К – …» находится…

a. Уклонение ❏

b. От ❏

c. Конкретность ❏

d. Различие ❏

6. В иерархии потребностей по Маслоу на втором сверху уровне находится…

a. Потребность в самореализации ❏

b. Социальные потребности ❏

c. Потребность в оценке ❏

d. Физиологические потребности ❏

7. Какие потребности по Маслоу у человека, который ощущает угрозу стабильности своей работы?

a. Самореализация ❏

b. Социальные потребности ❏

c. Потребности в оценке ❏

d. Потребность в безопасности ❏

8. Маклелланд выявил три доминирующих мотиватора: симпатия, власть и…

a. Достижение ❏

b. Преданность ❏

c. Принадлежность ❏

d. Оценка ❏

9. По теории Маклелланда, человек, которому доставляет удовольствие состязание и победа, руководствуется потребностью в…

a. Симпатии ❏

b. Власти ❏

c. Принадлежности ❏

d. Достижениях ❏

10. Если у вас достаточно времени на обед и отдых, если вы получаете приличную зарплату, то потребности какого уровня, по Маслоу, у вас удовлетворены?

a. Потребность в безопасности ❏

b. Социальные потребности ❏

c. Потребность в самореализации ❏

d. Потребность в оценке ❏

Понедельник
Учимся понимать других людей

Вчера вы определились с тем, какова ваша мотивация. Теперь настало время войти в мир других людей и разобраться с тем, что мотивирует их.

Почему? Потому что только когда вы начнете понимать других людей, когда сможете поставить себя на их место, вы поймете, как их можно мотивировать и поощрять, а что не принесет никакой пользы. Возможно, это потребует от вас определенных усилий, но поверьте, это стоит того.

Руководители часто совершают ошибку, полагая, что их подчиненные точно такие же, как и они сами. В результате они начинают использовать одинаковый подход, который эффективен для них самих. А кто-то считает, что те приемы, которые были эффективны в работе с прежней командой, окажутся столь же полезными и на новом месте. В таких ситуациях люди не принимают во внимание того факта, что у других могут быть другие взгляды, опирающиеся на возраст, половую принадлежность, культуру, воспитание, жизненный опыт, интересы и т. п. «Один размер» не может мотивировать всех. Это неэффективный подход.

Сегодня вы научитесь приемам, которые помогут вам анализировать тех, кого вам придется мотивировать. Мы будем использовать теории, изученные в воскресенье, и применим несколько новых приемов. Это поможет вам разработать персонализированные стратегии для тех, кого вы хотите мотивировать на достижение конкретных целей и выполнение задач. Вы начнете понимать, что работает эффективно, а что лучше изменить тем или иным образом.

Не пожалейте времени на то, чтобы понять других людей, – и вы сможете достичь полного взаимопонимания и завоевать доверие. В такой ситуации вам станет гораздо проще позитивно влиять на них и мотивировать к достижению желательных для вас результатов.

Помните, что каждый человек сразу же задается вопросом:

«А зачем мне это нужно?»

Поколенческие различия в работе

Сегодня плечом к плечу работают представители разных поколений, и это нужно учитывать, пытаясь выяснить, что мотивирует конкретных людей. Каждое поколение имеет собственный жизненный опыт, который влияет на поведение и ожидания людей.

• Традиционалисты (рожденные в 1922–1943 годах)

• Поколение беби-бума (рожденные в 1943–1960 годах)

• Поколение Х (рожденные в 1960–1980 годах)

• Поколение Y, или миллениалы (рожденные в 1980–2000 годах)

У самых молодых сотрудников взгляды, ожидания и внешний вид разительно отличаются от представителей более старших поколений – поколения Х или поколения беби-бума. Некоторые характеристики разных поколений приведены в таблице.

Эти характеристики могут влиять на поведение на работе, и примером этого может служить обратная связь, являющаяся очень полезным средством мотивации. Если вы хотите понять, как разные поколения воспринимают обратную связь, то это будет выглядеть так:

• Традиционалисты: «Отсутствие новостей – это хорошие новости».

• Поколение беби-бума: «Достаточно обратной связи раз в год и массы документов».

• Поколение Х: «Извините, что я вас отрываю, но мне хотелось бы узнать, правильно ли я работаю?»

Поколение Y: «Обратная связь в любой момент, когда я захочу, одним нажатием кнопки».

Поколенческие характеристики

Таким образом, стиль, который привлекателен и полезен для одного поколения, может показаться другому слишком формальным и навязанным. Например, традиционалисты не стремятся к признанию своих заслуг, но оценят, если вы скажете, что они внесли серьезный вклад в успех. Следующее поколение беби-бума привыкло посылать сигналы обратной связи, но не получать их, особенно позитивные. В такой ситуации они могут почувствовать себя неловко. Представители поколения Х нуждаются в постоянной позитивной обратной связи и поощрениях, а поколению Y такая обратная связь нужна мгновенно, чтобы они понимали, когда действуют правильно, а когда нет.

Если вы мотивируете людей не своего поколения, советую вам обратить внимание на то, какими могут быть их ожидания в отношении обратной связи и признания. Более подробно о признании и оценке мы поговорим в пятницу.

Влияние ценностей на поведение

Ценности – это еще один фактор, который влияет на поведение людей. Ценности управляют нашим поведением, и в рабочей среде гораздо проще мотивировать подчиненных, если удастся объединить их ценности с ценностями организации.

Ценности – это правила, по которым мы живем и которые определяют, кто мы есть. Например, если одна из ваших ключевых ценностей – это «семья», а вам приходится работать по 70 часов в неделю, то скорее всего вы ощутите внутренний стресс и конфликт, поскольку не сможете проводить время с семьей.

Чтобы понять свои ценности, спросите себя: «Что важно в моей работе?..» или изучите приведенный ниже список ценностей и выявите те, которые важны для вас. Если ваших приоритетов в списке нет, добавьте их. Если вы не уверены, то вспомните ситуации, в которых вы испытывали сильные чувства относительно чего-либо – скорее всего, в такие моменты ваши ценности подвергались сомнению. Например, если вы цените честность, а вас попросили выполнить такую работу, в ходе которой пришлось бы повести себя нечестно, то это станет испытанием для одной из ваших ценностей:

• Вознаграждение

• Гармония

• Дарение

• Дружба

• Достижение

• Достоверность

• Забота

• Известность

• Любовь

• Независимость

• Общность

• Покой

• Помощь другим

• Порядок

• Признание

• Производительность

• Радость

• Расширение полномочий

• Риск

• Свобода

• Семья

• Служение

• Совершенство

• Совместное использование

• Сотрудничество

• Справедливость

• Статус

• Точность

• Уважение

• Успех

• Участие

• Цельность

• Честность

• Чувство юмора

А затем спросите себя: «Если бы в моей работе были все эти ценности, то что заставило бы меня уволиться?» И тогда у вас могут появиться другие ценности. Расставьте их в порядке приоритетов, посмотрите на две первые в списке и спросите себя: «Если бы я мог удовлетворить только одну из них, какую бы я выбрал?» Продолжайте двигаться по списку, пока не расставите ценности в порядке приоритетов. Поняв свои основные ценности, вы сможете проще принимать решения относительно своей жизни и карьеры.

Руководитель должен понимать ценности тех, кого ему нужно мотивировать. Вы можете спросить подчиненных или просто понаблюдать за ними в определенных ситуациях. Затем, если вы сможете связать ценности личности и ценности организации, вам будет легко добиться высокой мотивации.

Реальный пример: конфликт ценностей

Богуся руководит отделом в быстро развивающейся технической компании. Ее опыт является хорошим примером того, как личные ценности могут войти в конфликт с командными. Богуся ценит напряженный труд, поэтому она обычно приходит первой и уходит из офиса последней. Она и остальных оценивает так же. Ей кажется, что Итан не предан своей работе, потому что он каждый день уходит из офиса около половины шестого вечера.

Одной из ключевых ценностей Итана является семья. Он считает, что достаточно поработал, и хочет прийти домой вовремя, чтобы иметь возможность побыть с семьей. Он часто разбирает электронную почту и занимается делами, когда дети ложатся спать, поэтому можно сказать, что у него гибкий график, о чем Богуся не догадывается. Она понимает это только после разговора с Итаном.

Богусе нужно научиться признавать, что у других людей могут быть другие ценности и приоритеты, отличные от ее собственных, но при этом они могут давать те результаты, которые нужны компании.

Мотивы к действию Итана = Реализовать ценности – провести время с семьей.

Поведение = Работает по вечерам, но из офиса каждый день уходит в 17.30.

Результат = Руководитель сомневается в преданности Итана работе – но сам он счастлив, потому что живет в соответствии со своими ценностями.

Дополнительный бонус = Необходим разговор руководителя с Итаном и оценка отработанных часов и достигнутых результатов.

Полагаю, вы уже начали понимать, насколько сложно выяснить, что движет поведением любого человека. На поведение может влиять множество разных факторов, но чем больше внимания вы уделяете особенностям речи и действиям, тем легче вам будет выяснить, как эффективно влиять и мотивировать других. Конечно же, личность человека может стать еще одной гранью его поведения. Нужно понимать разные типы личности, чтобы легче было выявить те характеристики, которые влияют на поведение.

Типы личности

Исторически выделяются четыре типа характера:

• Сангвиники, общительные и стремящиеся к удовольствиям

• Холерики, честолюбивые лидеры

• Меланхолики, задумчивые интроверты

• Флегматики, спокойные и уравновешенные

Карл Густав Юнг использовал характеристики темпераментов, чтобы показать разницу между экстравертными и интровертными типами личности. Его труды легли в основу известной типологии Майерс – Бриггс, разработанной Кэтрин Кук Бриггс и ее дочерью, Изабел Бриггс Майерс. Такая оценка типов личности является практическим способом понять самого себя и своих коллег. Этот метод можно использовать для повышения мотивации команды. Обычно этим психометрическим средством пользуются квалифицированные специалисты по типологии Майерс – Бриггс.

Согласно типологии Майерс – Бриггс, существует четыре спектра предпочтений человека:

• Зарядка энергией

• Получение информации

• Принятие решений

• Спокойная жизнь

Как и в случае метапрограмм, о которых мы говорили в воскресенье, у людей имеются предпочтения внутри пары (например, здравый смысл или интуиция).

Типы личности по Майер-Бриггс

Хотя каждый из нас может приспособиться ко всевозможным стилям, у всех нас есть четыре конкретных предпочтения – например, экстраверсия (Е), интуиция (N), чувство (F), суждение (J). И это дает нам четырехбуквенное описание типа (в данном случае ENJF). Более подробное описание разных типов может быть полезно членам команды, а также руководителю или лидеру. Такое описание позволяет понять, как разные предпочтения могут влиять на поведение в команде.

Сейчас мы поговорим о том, как предпочтения типологии по Майерс – Бриггс проявляются в работе.

Если вы предложите человеку, у которого в предпочтениях числится экстраверсия, несколько дней в одиночку работать над проектом, он довольно быстро потеряет мотивацию, поскольку привык заряжаться энергией от других людей. Интроверта же подобное поручение ничуть не обеспокоит.

Если вы хотите быстро увлечь человека, имеющего в предпочтениях здравый смысл, то нужно представить ему все факты и данные, какие у вас есть, чтобы он мог изучить конкретные детали проекта. Однако если вам нужны идеи для будущих улучшений, то стоит мотивировать человека с предпочтением интуиции, поскольку ему размышления о будущих возможностях доставят больше удовольствия.

Организация, которой предстоит сокращение штатов, проводит совещание, на котором обсуждается план действий. Люди, имеющие в предпочтениях мышление, будут говорить о логических причинах (сокращение расходов, повышение эффективности, составление плана и т. п.). Те же, кто предпочитает чувства, заговорят о том, что почувствуют люди в подобной ситуации и что следует сделать для сохранения гармонии в период непростых перемен. Для успеха проекта необходимы и равно полезны оба подхода.

Два члена команды, Скотт и Мэри Лу, собираются вместе проводить занятия на курсах. В личности Скотта преобладает суждение, поэтому его программа была спланирована еще месяц назад. Это позволило ему ощутить полный контроль над ситуацией. Но ему не удалось заставить Мэри Лу, у которой в предпочтениях преобладает восприятие, поступить так же и начать готовиться к курсам заранее. Мэри Лу начала готовиться всего за три дня до начала и быстро проверила все детали и подробности. Когда выяснилось, что клиент в последнюю минуту решил внести изменения в программу, Мэри Лу отнеслась к этому спокойно, а Скотт расстроился из-за того, что узнал обо всех изменениях так поздно. Но со временем он научился расслабляться и поверил в то, что Мэри Лу сумеет справиться со всеми изменениями и будет держать его в курсе.

Вот несколько примеров сочетаний людей с разными предпочтениями и описание того, как такие сочетания влияют на поведение.

• IS: люди, которые черпают энергию в своем внутреннем мире, и те, кто предпочитает руководствоваться здравым смыслом, мотивируются поддержанием постоянства – «Пусть все идет, как шло».

• IN: люди, которые черпают энергию в своем внутреннем мире, и те, кто руководствуется интуицией, мотивируются обдумыванием идей на будущее – «Давайте подумаем о возможностях».

• ES: люди, которые заряжаются энергией от внешнего мира, и те, кто руководствуется здравым смыслом, мотивируются действиями и результатами, повышающими эффективность выполнения задачи – «Давайте действовать».

• EN: люди, которые заряжаются энергией от внешнего мира, и те, кто руководствуется интуицией, мотивируются переменами и возможностями попробовать что-то новое и необычное – «Давайте это изменим».

Признание и положительная оценка

Люди разных типов по-разному относятся к признанию и положительной оценке. Человек, предпочитающий мышление (Т), воспринимает признание своих заслуг совсем не так, как тот, в ком преобладают чувства (F). Проверьте это на себе. Ответьте на несколько вопросов:

• Какое слово вам больше нравится – признание или положительная оценка?

• За что вас должны признать или положительно оценить?

• В чем должны были бы проявиться признание или положительная оценка?

• Что произойдет, если вас не признают или не оценят именно так?

Согласно типологии Майерс – Бриггс, признание или положительная оценка любого человека оказывает глубокое воздействие на его мотивацию (см. таблицу).

Признание или положительная оценка?

Лидеру команды или руководителю жизненно важно не просто «поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами». Так можно демотивировать тех, кто на вас не похож. Если вы будете хвалить человека с предпочтением мышления за самые обычные, рутинные задания, ему ваше поведение покажется покровительственным и неприятным – особенно если он не испытывает к вам глубокого уважения. А если вы решите высказать такую похвалу в присутствии других людей, то еще больше ухудшите ситуацию! Гораздо лучше будет сосредоточиться на том, для чего потребовалось приложить серьезные усилия, поощрить такого работника и в награду поручить ему еще более сложное и ответственное дело.

Представление полной картины

К этому времени вы уже должны почувствовать, на что следует обращать внимание, наблюдая за окружающими. Это поможет вам понять, как лучше их мотивировать, и вы перестанете использовать лишь тот метод, который подходит лично вам и может не подходить вашим подчиненным или другим членам команды. Это может показаться очевидным, но вы можете спросить: «Какой тип руководства вы предпочитаете? Что вас мотивирует?» Ответы на эти вопросы дадут вам представление о том, как лучше работать с этим конкретным человеком. Время, потраченное на такой разговор, избавит вас от проблем, которые могли бы возникнуть в результате использования неправильного подхода.

Убеждения определяют поведение

Однако в вашей команде могут оказаться люди, работать с которыми вам будет сложно. Еще тяжелее работать в такой ситуации ради достижения результатов. Например, вам кажется, что человек всегда очень груб с теми, кто моложе его. Важно помнить, что ваши убеждения относительно этого человека будут определять ваше поведение, и в результате вы не сможете удовлетворить свои потребности.

Ваше убеждение – «Я не уважаю этого человека».

|

Ваши чувства — Вы испытываете раздражение и неприязнь.

|

Поведение – Вы общаетесь с этим человеком неприязненно.

|

Результат – Он игнорирует ваши просьбы, и вы не можете вовремя выполнить свою задачу.

Если вы хотите добиться иного результата, то, вероятно, нужно сменить убеждения по поводу этого человека. Помните, что убеждение – это не факт. Это то, что вам кажется истинным и реальным. И это определяет ваше поведение.

Возможно, вам нужно смириться с тем, что ради выполнения задачи необходимо изменить убеждения относительно этого человека.

Помните, что всех нас мотивирует следующее:

1. Сила наших потребностей

2. Мысль о том, чтобы удовлетворить эти потребности

Поэтому если ваша потребность заключается в том, чтобы мотивировать человека на выполнение задачи, а ваше убеждение или восприятие – в том, что, сколько бы вы ни говорили о важности соблюдения сроков, человек этого не сделает, то скорее всего именно такой результат вас и ожидает. Если потребность достаточно сильна, то вы должны быть мотивированы к изменению своих убеждений и принятию иного подхода ради получения желаемого результата.

ПРИНЯТИЕ, А НЕ СОГЛАСИЕ… Если вы признаете, что у другого человека могут иметься отличные от ваших убеждения, это не означает, что вы должны с ними согласиться. Просто примите тот факт, что они отличаются от ваших. Это главное, на что нужно обратить внимание.