Текст книги "Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха"

– А если фирму закрыли, как в этом случае действует закон иерархии? – спросила дама. Видно было, что этот вопрос для нее по-настоящему важен.

– Все начинается сначала, – ответил Наставник, – это новая компания. Вы дали ей другую жизнь, другое имя…

– А вот у нас на фирме недавно такое было: выкинули деструктивного руководителя, и дела пошли лучше! – выпалил молодой мужчина в первом ряду.

Наставник обернулся к нему.

– Отлично! А как это было? Здесь имеет значение, выкинули его втихую, или у вас было собрание, где вы доказали ему, что он не прав, потребовали, чтобы он ушел, и он ушел сам. Если у вас был второй вариант, то он правильный.

– Пытались по-хорошему, в результате пришлось силой, – признался парень, – человек своими действиями большой ущерб делу нанес.

– То, что он нанес ущерб делу, – подтвердил Наставник, – при этом являясь соучредителем, несколько усугубило ситуацию, но вам все же удалось восстановить баланс!

То же самое относится к любому сотруднику, – продолжал он, – если мы исключаем человека из системы, система начинает транслировать это исключение дальше. Система старается показать всем сотрудникам, особенно если это было тайное исключение, что существует динамика исключения. И сотрудники начинают исключать друг друга. Нарушается коммуникация между ними, разрушаются отношения, портится психологический климат в коллективе и так далее.

Поэтому, если вы собираетесь кого-то увольнять, делайте это явно и открыто, с большим уважением ко всему тому, что данный человек сделал!

Наставник чуть помедлил, будто собираясь с мыслями.

– Очень важный момент по поводу увольнений. Если не увольнять сотрудника, который по каким-то причинам перестал соответствовать занимаемой должности, если всячески пытаться его сохранить, то на самом деле этим мы фактически ломаем ему судьбу! Мы заставляем его тратить жизнь, силы, энергию на то, что не дает ему возможности двигаться вперед, развиваться профессионально и духовно. И этим берем на себя кармическую обязанность перед этим человеком. Дешевле и лучше во всех отношениях – расстаться с данным сотрудником с уважением и благодарностью за все то, что он для вас сделал.

– А если уволили не с уважением, а с прилюдным порицанием и позором, что это влечет? – спросил пожилой грузный мужчина с густой седой шевелюрой.

Наставник нахмурился.

– Позор практически соизмерим с убийством по степени воздействия на душу, – вымолвил он, – позор – это то, что человек никогда не простит. Так ли сильно этот работник навредил предприятию? Другие сотрудники тоже будут думать: если кого-то увольняют с позором, то со мной когда-то поступят точно так же и у меня пропадает всякое желание работать здесь. Дисбаланс очевиден.

То же самое относится и к бывшим сотрудникам, в том числе и тем, кто ушел по собственной инициативе. Если мы плохо говорим о человеке, тем самым исключаем его из системы! И в этом случае система начинает «заступаться» за исключенного, показывая, что в отношени этого человека было совершено несправедливое, неэтичное действие. И люди, которые приходят после него, чисто на энергетическом уровне действуют так, чтобы об исключенном человеке вспомнили и все-таки отдали ему должное уважение. То есть сама система требует, чтобы все ее участники действовали по законам. Если мы будем ругать наших бывших сотрудников, у нас непременно появится повод ругать и всех остальных. Они сделают все для этого, можете не сомневаться! И наоборот. Если вы будете хорошо отзываться о тех, кого уже нет рядом по той или иной причине, вновь пришедшие сотрудники тоже дадут вам повод для похвалы.

Исключенные проявляются через последующих членов команды. И люди зачастую сами не понимают, почему, придя в эту компанию, они становятся такими склочными и именно в этой компании работают настолько неэффективно, что подчас не в состоянии справиться с самыми элементарными задачами, несмотря на то, что у них до этого был прекрасный послужной список.

– А как сделать, чтобы все было правильно? – спросила скромная молодая женщина.

Наставник задумался на мгновение.

– В системе корпоративной культуры вашего предприятия нужно создать возможность, при которой каждому сотруднику будет оказано должное уважение, – твердо ответил он, – например, можно на корпоративном сайте сделать ленту истории предприятия, чтобы было понятно, что «никто не забыт, ничто не забыто». Фото и текст – такой-то сотрудник, поступил в компанию тогда-то, уволен тогда-то, его вклад в компанию такой-то. Ошибки и просчеты не указываем – только то хорошее и ценное, что работник принес компании. Имеет смысл создать такую же ленту достижений и для действующих сотрудников – указать имя сотрудника, с каких пор он работает на предприятии, отразить его персональные успехи и вклад в работу компании. И каждый раз, когда человек сделает еще что-то значительное, нужно непременно делать новую запись, пополняя ленту его очередными достижениями.

Наставник помолчал недолго.

– Итак, переходим к следующему закону! – бодро продолжил он, – перед нами девятый закон, или закон тайны. И он гласит буквально следующее: все тайное станет явным. Если на предприятии что-то делается тайно – не важно, что именно! – начинают действовать динамики, которые пытаются вывести это наружу. В начале нашего сегодняшнего семинара мы уже немного коснулись этой темы: если собственник тихо подворовывает – воровать будут все, если у собственника проблемы в личной жизни – они будут у всех, и так далее. Чтобы все понимали, что у собственника это происходит именно так!

Ольга вдруг почувствовала, как запылали щеки, уши и по спине поползла струйка пота. С некоторых пор она стала замечать, что у многих ее сотрудниц, стоит им лишь устроиться на работу, начинаются нелады в личной жизни! От Насти Черновой совершенно неожиданно ушел муж, девчонка неделю рыдала, сама не своя ходила; Катя Савельева поссорилась с женихом накануне свадьбы, пришлось все отменить, и даже у бухгалтерши Галины Васильевны, дамы предпенсионного возраста, супруг вдруг с молодой загулял… Конечно, все эти переживания сильно отражались на работе, Ольга сердилась, хотя и старалась по возможности входить в положение несчастных брошенок. Ну что поделаешь, если все мужики козлы! Зато потом, когда сотрудницы успокаивались и приходили в норму, они уже не старались сбежать пораньше к своим ненаглядным, не витали в облаках во время рабочего дня, не тратили время на пустопорожние разговоры типа «а мой сделал то, а мой – это…». Как руководителя, Ольгу это вполне устраивало, но сейчас она впервые подумала: неужели и правда все из-за меня? Неужели я просто так, походя, ломаю чужие судьбы? – и ужаснулась. Даже Наставник отступил куда-то на второй план, и голос его доносился как будто издалека:

– Десятый закон – закон бренности. Он звучит так: любое новообразование получает лучшие ресурсы системы. Это относится к новому сотруднику, новому подразделению, любому новому явлению в компании! На то время, пока идет процесс становления чего-то нового, это новое образование получает ресурсы ни за что, просто по факту своего появления.

Когда вы нанимаете нового сотрудника, вы назначаете ему зарплату, еще не зная, насколько он ее отработает. И более опытные коллеги помогают ему, подсказывают, давая возможность войти в курс дела, чему-то научиться, привыкнуть… Потому что если не помогать вновь пришедшему сотруднику, то шанс, что он станет действительно полезным, достаточно низок.

Ресурсы эти новый сотрудник (или подразделение) получает ограниченное количество времени либо до того момента, пока появится кто-то или что-то еще более новое, либо до того, когда сотрудник или структурное подразделение перестанут быть новыми, вольются в компанию и начнут функционировать в штатном режиме.

Как проявляются нарушения этого закона? Например, у меня есть один клиент, компания которого имеет порядка пятнадцати филиалов. Большая сеть, широкая, по всей стране. Как же мой клиент нарушает закон бренности? Ни одному новому филиалу он не дает ничего! Все ресурсы направляются только в те филиалы, которые приносят стабильную прибыль. Прав ли он? С одной стороны да, с другой – нет. Прав потому, что стабильно работающие филиалы начинают работать еще лучше, а не прав потому, что у вновь образованных подразделений практически нет шансов на развитие – и только потому, что их лишили тех ресурсов, которые они должны были бы получить просто по факту своего создания. Понятно, что вновь открытый филиал первое время будет убыточным, выйти на самоокупаемость он сможет не сразу, и если мы даем ему нужный ресурс, то этот момент наступает быстро, а если не даем – возможно, этот момент не наступит никогда!

Следующий закон, одиннадцатый – я бы назвал его законом соответствия де-юре и де-факто, – гласит, что такое соответствие обязательно должно присутствовать. Причем во всех аспектах деятельности вашего предприятия.

Например, необходимо, чтобы должность каждого сотрудника соответствовала ее названию. Если мы берем на работу уборщицу и начинаем называть ее «директором по чистоте», то убирать она начинает хуже. Потому что слово «директор» предполагает необходимость кем-то руководить! И ей захочется, чтобы у нее был штат подчиненных уборщиков, которыми бы она управляла.

То же самое относится и к юридическому статусу предприятия. Если у вас, к примеру, есть компания «Такой-то имярек консалтинг», а оформлена она как ИП на совершенно другого человека (да еще эти люди регулярно меняются, примерно два раза в год – мы все, конечно, знаем, зачем обычно это делается!), можно с большой долей уверенности сказать, что дела в этой компании будут идти неважно.

«Ничего себе! Он-то откуда знает?» – Сергей чуть не присвистнул от удивления, но вовремя сдержался. Когда-то давно, лет пятнадцать назад, была и у него такая компания, да не одна. В просторечии подобные фирмешки назывались «помойками» и существовали ровно один отчетный период… Однажды пришлось нужному человеку обналичить некую сумму, оформленную как «гонорар за оказание маркетинговых услуг». Тот оказался наивным, но въедливым, долго изучал договор, чуть ли не на просвет разглядывал, все искал подвоха… И наконец спросил:

– А вот тут у вас как учредитель указан некий Устинкин… Это кто?

– Кто, кто… – хмуро отозвался Сергей. Зануда изрядно успел достать его, хотелось отделаться поскорее. – Вам-то что, уважаемый? Бомж, наверное, с Казанского вокзала, а может, и вообще покойник, мне без разницы!

Зануда испуганно вытаращил глаза и поспешил ретироваться, а Сергей тогда, что скрывать, испытал некое моральное удовлетворение… Хотя, надо признаться, скоро отказался от этой практики. Дела стали идти хуже – то банк накрылся, то поставщики подвели… Так что опять выходит – прав Наставник!

– Если часть работ мы выносим на фриланс, – тем временем продолжал он, – то надо учитывать, что фрилансеры – это не работники нашего предприятия, по сути – это бизнесмены, работающие на себя. И общаться с ними надо, как с бизнесменами! Нужно четко следить за соблюдением договорных отношений, и общение в стиле «я начальник – ты дурак» здесь уже не подойдет. Хотите говорить с ним как с подчиненным – берите человека на работу в штат.

Наставник снова заглянул в свои записи.

– Итак, мы переходим к последнему, двенадцатому закону – закону циклического развития. И заключается он в следующем: любой процесс в своем развитии неминуемо проходит несколько стадий. Первая – зарождение, вторая – рост, третья – зрелость, четвертая – увядание и пятая – смерть.

В среднем в обычной компании эти стадии проходят лет за семь. И если на этапе зрелости мы не привносим чего-то нового, не запускаем новый цикл, то компания неизбежно умирает. Скорость цикла напрямую зависит от скорости информационных и энергетических потоков. Например, в моей компании это цикл составляет всего два года. Если я не буду вносить ничего нового, за два года компания, как говорится, загибается, и поэтому каждый год необходимы сильные изменения, чтобы компания могла жить и развиваться. Либо мы меняем направление развития, либо дополняем нашу, если так можно выразиться, «продуктовую линейку», то есть создаем новые обучающие программы. Это бизнес, личностный рост, потом мы планируем перейти к социальным сетям…

Наставник мечтательно улыбнулся и закончил:

– В общем, интервенции я уже запланировал на десять лет вперед. Но если я этого не буду делать, то через год спокойной жизни компанию можно будет закрывать… – Итак, сегодня мы с вами, друзья мои, рассмотрели ряд системных законов применительно к бизнесу. Перечислю их еще раз.

• Закон гомеостаза.

• Закон развития.

• Закон баланса.

• Закон квантования.

• Закон места принятия решения.

• Закон иерархии по большей пользе.

• Закон иерархии по времени.

• Закон принадлежности.

• Закон тайны.

• Закон бренности.

• Закон соответствия де-юре и де-факто.

• Закон циклического развития.

– Ну а теперь на основе этих законов рассмотрим, как собственник может повлиять на процесс управления своим предприятием. А для того, чтобы системно изменить что-то на предприятии, первое, что надо сделать, это самому стать системным человеком! Ведь если в компании есть проблемы, связанные с управлением, догадайтесь, в ком на самом деле проблема? – спросил Наставник.

– В собственнике! – донеслось из зала несколько голосов.

– Правильно! А каким образом собственник может решить эту основную проблему? Перво-наперво он должен научиться управлять своей жизнью! Может быть, это звучит странно и непонятно, но попробую объяснить…

Наставник говорил очень серьезно, как о чем-то необыкновенно важном:

– Если вы тратите время жизни, не понимая на что, если вы живете в «дне сурка», повторяя изо дня в день одни и те же действия и ожидая, что они приведут к новым и неожиданным результатам, то должен вас разочаровать – скорее всего, ничего такого с вами не произойдет. Задачи, которые мы ставим перед вами в рамках данного семинара – в частности, выяснение того, зачем вам бизнес и какие личные цели вы ставите, создавая его, – позволяют понять, что же вы должны делать, чтобы эти личные цели стали достижимыми. Попробуйте не придумывать себе отговорок вроде «я создаю бизнес, и этот бизнес автоматически сделает меня другим человеком – таким, как мне хочется».

Нет! Главный вопрос – какова ваша личная цель? На какой срок вы ее себе ставите? На эти два вопроса надо иметь четкий ответ. А дальше – распланировать ваши шаги по достижению этой цели, учитывая бизнес как один из источников ресурсов. То есть бизнес для вас – не ребенок, не муж, не родитель… и даже не любовница. Вы уже должны были понять, какое место в жизни вы отвели бизнесу, и этот вопрос в какой-то степени решить. На бизнес надо обращать внимание только как на источник ресурсов для вашей жизни. Если это не так, то занятие бизнесом не имеет никакого смысла! Если вы убегаете в бизнес для того, чтобы не решать семейные проблемы или какие-то вопросы личностного характера – можете бегать сколько угодно, улучшений ни в бизнесе, ни в жизни не будет. Могут быть, конечно, какие-то локальные достижения, но погоды они не сделают.

– А что делать? – спросил мужчина средних лет.

– Сначала начинаем управлять сами собой. Ваши личные цели, шаги по их достижению, расписанные по времени… Если вы понимаете, что вы хотите и знаете, когда и как вы собираетесь этого достичь, у вас получается достаточно прозрачная картина вашей жизни. И она становится управляемой!

Как только жизнь становится управляемой, управляемость в вашей компании тоже повышается. Просто потому, что вы понимаете, для чего вы делаете тот или иной шаг и зачем совершаете те или иные действия в бизнесе.

Например, если вы знаете, что вам необходимо переехать в другую страну – а с точки зрения внешнеполитической обстановки Россия в скором времени действительно может оказаться не лучшим местом для жизни! – то для того, чтобы это осуществить, вам нужно либо создать уникальный продукт, который будет продаваться в той стране, которую вы выбрали для проживания, либо создать компанию, управляемую дистанционно, которая обеспечит вашу будущую прекрасную жизнь.

Если у вас есть такая цель, то появляется мощный стимул наладить такое дистанционное управление, определить какие-то ключевые коэффициенты, которые вы будете видеть ежедневно и по которым будете определять положение дел в вашей компании. И, разумеется, будете иметь возможность принимать эффективные решения и оказывать воздействие на свой бизнес дистанционно, затрачивая при этом минимум времени.

Если вы будете знать, что налаженное управление бизнесом даст вам возможность жить там, где вы хотите и как хотите, вы будете над этим работать, вкладывая все свои силы! А если вы думаете: «Ой, в бизнесе бардак, надо навести порядок!», то будете «наводить» этот порядок кое-как, еще более дестабилизируя этим компанию.

Наставник сделал короткую паузу.

– Второй шаг – на основе полученных знаний вы должны провести анализ текущего положения дел в вашей компании. Учтите – для того, чтобы эффективно использовать эти законы, вы должны понять, какие из них нарушаются на вашем предприятии, потому что системные нарушения неминуемо приводят к тому, что все остальное летит кувырком!

– А обязательно соблюдать все законы? – жалобно спросила гламурная блондинка.

Наставник снисходительно улыбнулся:

– Разумеется, нужно соблюдать все! Вы можете нарушить всего один закон – и это приведет к тяжелому положению дел в компании. Возможно, несоблюдения каких-то законов вы пока просто не замечаете – как не замечаете и последствий этого. На уровне развития вашей компании это, может быть, пока не проявляется… Но по мере роста компании, численности сотрудников эти законы будут действовать все более четко!

Наставник оживился и принялся снова расхаживать взад-вперед.

– Вот представьте: допустим, предприятие продает продукты по завышенным ценам. У покупателей, естественно, есть претензии к ценовой политике данного предприятия, но это предприятие – монополист, и у покупателей нет возможности получать данную продукцию из других источников. Претензии покупателей к этому монополисту неизбежно влияют на предприятие, и оно начинает ощущать на себе давление, связанное с неправильным отношением к покупателям. Баланс нарушен!

Внутри коллектива возникает потребность восстановить этот баланс. То есть система начинает давить на коллектив. Некоторые сотрудники не в состоянии восстановить нарушенный баланс просто-напросто потому, что они не связаны напрямую с производством продукции, ее продажей, ценообразованием. Другие же, те, которые связаны напрямую, начинают чувствовать на себе странное эмоциональное давление, у которого нет источника (с их позиции). Им становится как-то неуютно на работе, их мучает чувство вины, они начинают ссориться друг с другом, предъявлять друг другу претензии, потому что они не понимают, откуда возникла эта странная эмоциональная нагрузка.

Внутри коллектива разгораются нешуточные страсти, в результате которых появляется большое количество виноватых. Приходит начальство, восстанавливает порядок, наказав виновных и невиновных. В итоге получилось, что все находятся в состоянии конфликта, виновные наказаны, невиновные тоже, производство упало, качество упало, цену приходится понижать. Ура! Бинго! Сработало!

Наставник хитро улыбнулся:

– Получается такая интересная штука: динамика – это процесс передачи импульса для восстановления целостности системы. Это как паутина – дернули в одном месте, а сработало в другом! Если где-то целостность системы нарушена, начинается передача импульса для того, чтобы кто-то другой попытался восстановить целостность системы.

Если бы система могла напрямую сказать генеральному: «Слушай, дорогой, у нас тут проблемы: товар дороговат, покупатели нервничают», то генеральный, возможно, это понял бы сразу и исправил ситуацию.

Собственно, этим и отличается духовный бизнес от обычного – тем, что есть измеримые показатели, и на основе этих показателей принимаются решения, направленные на исправление системного нарушения, прежде чем оно сможет распространиться на всю систему. А если посмотреть серьезно, то большая часть ошибок, которые возникают в системе, – это просто продолжение ошибок собственника. Его жадность заставляет повышать стоимость и приводит ко всем последующим проблемам.

Блондинка почему-то смутилась и опустила голову.

– Итак, зная законы, вы проводите анализ ситуации на вашем предприятии, – продолжал Наставник, – и строите идеальную, с вашей точки зрения, картину, к которой хотите привести предприятие. А потом проверяете – чем отличается эта идеальная картина от текущего состояния дел? Имеет ли место несоблюдение системных законов, или системные законы соблюдены, но не налажено их, скажем так, правильное функционирование? Если это вопрос локальный, вопрос тактического характера, тогда вы осуществляете необходимые тактические действия. Если не выполняются действия системного характера, вы разбиваете их на тактические задачи по внедрению правильной системной модели вашего предприятия – и дальше начинаете действовать!

Иногда, конечно, появляется желание вообще закрыть свое предприятие и открыть новое, но надо отдавать себе отчет – если вы не изменитесь сами, новое предприятие повторит судьбу старого. Даже если вы создадите иную систему управления, наберете новый персонал – с большой долей вероятности вы придете к тому же самому результату. Потому что новое предприятие будет слепком с вас!

На этом я прощаюсь с вами, друзья мои… И надеюсь вскоре увидеться вновь!

Наставник улыбнулся, но было видно, что он устал. В зале раздались аплодисменты – сначала робко, неуверенно, потом все сильнее и сильнее.

– Спасибо! – не удержавшись, крикнул Сергей.

– Спасибо вам! – отозвался Наставник.

Да, друзья мои, вы не ошиблись – в ближайшее время вам снова придется поработать. Запишите на листе бумаги 12 системных законов, о которых говорил Наставник, и проанализируйте – соблюдаются ли они в вашей компании? Если нет, то в чем конкретно заключается нарушение?

Затем постройте идеальную картину вашего предприятия. Подумайте над тем, каким образом соблюдение системных законов помогло бы вам совместить желаемое и действительное? Какие действия для этого необходимо предпринять?

Запишите это. Определите временные рамки. Ну, а дальше… Придется выполнять!

Другого выхода у вас просто не будет.