Текст книги "Управление отделом продаж"

Если способности определяют, имеет ли человек склонность к определенному виду деятельности, то квалификация демонстрирует приобретенные работником навыки, необходимые для выполнения поставленных перед ним задач. Сюда входят такие приобретенные навыки, как технические знания, умение выслушивать, убеждать и проводить презентации. Совокупность знаний и умений, требуемых для выполнения определенных обязанностей, носит индивидуальный характер, потому что поиск новых клиентов и согласование финансовых вопросов требуют разного подхода. Способности и уровень мастерства – взаимосвязанные понятия, потому что первые показывают природную одаренность и умение производить какие-либо действия, а навыки или мастерство – это уровень квалификации человека, который может быстро меняться в результате обучения или с приобретением опыта. Квалификация продавца компании, выпускающей товары для детей, будет отличаться от квалификации сотрудника сбыта по продаже компьютерного оборудования стоимостью несколько сотен тысяч долларов.

Квалификация работника находится в прямой зависимости от предыдущего опыта в сфере продаж, а также уровня и глубины полученных прежде знаний.

На протяжении многих лет значение термина «мотивация» постоянно менялось, и в литературе одно его объяснение часто противоречило другому, хотя в последнее время обозначился некоторый единый подход к его трактовке. Под мотивацией мы будем рассматривать готовность продавца приложить свои знания, усилия и навыки для достижения поставленной цели.

Мотивация продавца зависит от нескольких важных факторов. Ожидание результата показывает связь между усилиями работника и достижением требуемого результата, другими словами, уверен ли работник, что цель будет достигнута, если он приложит определенные усилия. Например, приведет ли расширение контактов с новыми клиентами к росту объема продаж? Если ответ положительный, то в дальнейшем на результативность труда работника влияют факторы ожидания вознаграждения и привлекательности вознаграждения. Под ожиданием вознаграждения понимается оценка работником вероятности того, что достижение поставленной цели приведет к получению вознаграждения. Скажем, приведет ли рост продаж к вознаграждению? Привлекательность вознаграждения демонстрирует от ношение работника к тому, на сколько данное вознаграждение цен но для него. Например, считает ли продавец премию в размере 300 руб. привлекательной для себя? Не торопитесь давать ответ на этот вопрос, поскольку привлекательность вознаграждения – это не абсолютный, а относительный фактор и, более того, весьма индивидуальный. Вариантов оценки сотрудником привлекательности вознаграждения может быть очень много; рассмотрим лишь один простой пример. Если сумма в 300 руб. является незначимой суммой в совокупном доходе сотрудника, а их получение требует определенных усилий, то, скорее всего, вознаграждение будет расценено сотрудником как непривлекательное. Однако если эти же 300 руб. выплачиваются за работу, практически не требующую никаких дополнительных усилий, то вознаграждение становится привлекательным, пусть это и незначительная сумма.

Восприятие продавцом всех этих факторов – ожидания результата, ожидания вознаграждения и привлекательности вознаграждения – влияет на его мотивацию, т. е. желание бороться за достижение поставленной цели. Руководители всегда пытаются найти верную комбинацию элементов мотивации, чтобы заставить работников прилагать усилия в нужном направлении. Нужно помнить, что поиск верной – для данного конкретного сотрудника – комбинации элементов мотивации является сложной задачей, поскольку для повышения производительности разным сотрудникам требуются разные сти мулы. Одних интересует только материальная сторона, другие стремятся к признанию своих заслуг, третьим нужно и то, и другое, четвертые делают ставку на карьерный рост и готовы жертвовать материальными вознаграждениями ради продвижения по службе. Более того, поощрение, стимулирующее человека на начальном этапе его карьеры, может не сработать на последующих. Различие мотивации на разных этапах карьерного роста рассматривается ниже в этой главе.

Руководитель не может напрямую управлять такими факторами мотивации, как ожидание результата, ожидание вознаграждения и привлекательность вознаграждения. Но на них могут влиять его действия, например степень контроля над работой продавца или схема распределения вознаграждений. Поскольку мотивация продавца напрямую связана с результативностью его работы, руководитель должен понимать, какие факторы усиливают эту взаимосвязь. К этой теме мы еще вернемся ниже в этой главе.

Представленная модель показывает, что получаемое работником вознаграждение влияет на результативность его труда, однако это влияние не прямое, а носит более сложный характер.

Для оценки выполненной работы и поощрения сотрудников руководство фирмы может выбрать разные показатели эффективности продаж. Работу продавца можно оценивать по следующим показателям:

• совокупный объем продаж;

• выполнение квоты продаж;

• издержки на совершение продажи;

• рентабельность продаж;

• количество новых клиентов;

• качество обслуживания клиентов;

• выполнение административных обязанностей;

• сочетание нескольких значимых факторов.

Каждая компания выбирает удобную для себя модель, в которой используются разные показатели. Но даже если фирмы используют одни и те же критерии результативности работы, они могут по-разному расставлять акценты.

В нашей модели представлено два вида вознаграждений.

Внешние, получение которых зависит от других людей, например руководства фирмы или клиентов. К категории внешних вознаграждений относятся заработная плата, финансовые поощрения, социальные гарантии, признание и продвижение по службе.

Внутренние вознаграждения зависят от самих продавцов, здесь речь идет об из оценке своей роли в достижениях компании, удовлетворенности от своей работы, желания роста и дальнейшего развития.

Восприятие вознаграждения, которое работники хотели бы получить в обмен на свой труд, оказывает значительное влияние на их мотивацию.

Согласно представленной модели удовлетворенность работой определяется сочетанием двух факторов – вознаграждения и должностных обязанностей. Удовлетворенность влияет на мотивацию работника и оценивается им на основании следующих показателей:

• восприятие работы как таковой (нравится – не нравится);

• отношения с коллегами;

• организация и контроль деятельности;

• политика компании;

• оплата труда;

• повышение в должности и перспективы роста;

• отношения с клиентами.

Общая удовлетворенность работника зависит от того, насколько он удовлетворен своей работой по каждому из этих показателей.

Итак, мы рассмотрели факторы, оказывающие влияние на способность продавцов эффективно трудиться. Мотивация – один из решающих факторов. Чтобы добиться максимальной отдачи от каждого работника, руководитель сбыта должен хорошо знать факторы мотивации и уметь ими пользоваться. Успешная мотивационная программа хорошо работает тогда, когда во внимание принимаются различные факторы, в частности, такие.

• Рыночные условия, характеристики продукции, характер выполняемых задач.

• Политика менеджмента и организация труда (например, гибкий рабочий график для продавцов).

• Индивидуальные особенности каждого продавца (например, изменения в личной жизни оказывают влияние на его отношение к работе).

Обычно мотивация рассматривается как общий термин, относящийся к процессу выбора человеком той или иной линии поведения для того, чтобы, во-первых, приступить к выполнению определенной задачи, во-вторых, приложить усилия для ее выполнения, в-третьих, сохранить требуемый уровень прилагаемых усилий до момента достижения требуемого результата. На рис. 5.1 показаны психологические аспекты мотивации продавца, иллюстрирующие, какие усилия он готов направить на выполнение определенного действия и какие именно факторы (переменные) влияют на этот процесс.

Согласно схеме на рис. 5.1, активные усилия, предпринимаемые индивидуумом, напрямую зависят от его оценки реальности достижения поставленной цели и вероятности получения желаемого вознаграждения.

Рис. 5.1. Психологические факторы мотивации

Анализ мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• трудозатраты-результаты;

• результаты-вознаграждение;

• вознаграждение-ценность (удовлетворенность).

Рассмотрим эту модель на практике. Во-первых, получив задание, сотрудник сбыта рассматривает его с точки зрения того, что он должен сделать для достижения желаемого результата. Например, сотрудник получает задание продать 1000 ящиков лимонада на своей территории. Из собственного опыта он знает, что без особых усилий может продать 800 ящиков. Очевидно, чтобы продать 1000 ящиков, придется приложить усилий больше, чем обычно. Допустим, он может и согласен прилагать дополнительные усилия, но лишь при условии, что они наверняка приведут к требуемую результату, который в свою очередь приведет к вознаграждению. Однако вознаграждение само по себе не гарантирует, что сотрудник приложит все необходимые усилия для достижения требуемого результата. Неотъемлемой составляющей вознаграждения является его ценность для сотрудника. Например, в результате достижения определенной цели сотрудник сбыта ожидает получить 30 000 руб., но вместо этого ему обещают повышение по службе (с соответствующим расширением круга обязанностей, чего этот сотрудник всегда избегал). Очевидно, что в глазах сотрудника такое вознаграждение не является ценным и он не будет прилагать необходимых усилий для достижения поставленной цели. Однако его коллега мечтает о карьерном росте, и вознаграждение в виде повышения по службе как нельзя лучше мотивирует его на достижение требуемых результатов. Определить объем трудозатрат продавцов для достижения требуемых целей, убедиться в том, что сотрудники видят прямую связь между результатами их труда и будущим вознаграждением, и в том, что вознаграждение ценно для них, – прямая обязанность руководителей сбыта компании.

Чтобы разработать эффективную программу стимулирования сотрудников, нужно учитывать связь мотивации с различиями в личностных качествах продавцов и с внешними факторами.

Мотивация всех сотрудников, находящихся в равных условиях (вид деятельности и схема вознаграждения), различна, и соответственно они прилагают разные усилия для достижения поставленных целей. Это вполне объяснимо, поскольку разные люди по-разному воспринимают связь между приложенными усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Неудивительно, что они по-разному воспринимают ценность полученного вознаграждения.

На мотивацию продавца оказывают влияние такие личностные качества:

• удовлетворенность работника получаемым вознаграждением;

• образование и семейное положение;

• опыт работы;

• психологические факторы.

Необходимо отметить, что перечисленные личностные качества со временем меняются и по-разному влияют друг на друга при продвижении сотрудника по карьерной лестнице. Среднестатистический работник начинает карьеру продавца сравнительно молодым, не имея семьи, без опыта работы и обычно с невысокой самооцен кой. Поднимаясь по карьерной лестнице, он взрослеет, обзаводится семьей и детьми, у него появляются новые обязательства, накапливается опыт и растет самооценка. По мере служебного роста меняется и отношение к разным формам поощрения. Поэтому ниже в этой главе мы вернемся к теме изменения мотивации на различных этапах карьеры и обсудим роль руководителя в этом процессе.

Взаимосвязь между ценностью вознаграждения и удовлетворенностью работника зависит от того, какие потребности данное вознаграждение удовлетворяет – более низкого порядка, например потребность в заработной плате и гарантии занятости, или более высокого – наподобие продвижения по службе, признания заслуг, личного роста и возможности самореализации. Ценность вознаграждения зависит от положения сотрудника. Другими словами, если работник недоволен своим материальным положением, то для него ценнее финансовые стимулы, и наоборот – если продавец доволен своим уровнем доходов, то увеличение материальных стимулов не окажет существенного влияния на повышение результативности его труда. Работники могут оценить поощрения высшего порядка только после того, как будут удовлетворены их потребности более низкого порядка. Например, начинающий продавец с невысокой зарплатой значительно выше оценит денежную премию, чем диплом лучшего работника месяца. И наоборот, чем выше удовлетворенность продавцов от вознаграждений низшего порядка, тем больше они ценят поощрения более высокого порядка. Таким образом, опытный высокооплачиваемый сотрудник, скорее всего, денежному вознаграждению предпочтет признание и более широкие полномочия.

Отношение работника к получению вознаграждения также связано с такими факторами, как возраст, наличие и размер семьи, уровень образования.

Как правило, работники старше и опытнее получают более высокое вознаграждение низшего порядка (заработная плата, лучшие клиенты) по сравнению с начинающими сотрудниками. Поэтому можно ожидать, что опытные кадры будут удовлетворены своим материальным положением и, в отличие от своих более молодых и менее опытных коллег, будут стремиться к получению вознаграждений более высокого порядка.

Семейный статус работника также оказывает влияние на его удовлетворенность действующей системой поощрений. Например, для сотрудника с большой семьей привлекательнее выглядит увеличение материального поощрения, для холостяка – продвижение по служебной лестнице.

Наконец, работники с более высоким уровнем образования больше стремятся к личностному росту, созданию карьеры и самореализации, чем люди с низким уровнем образования.

Наличие опыта работы позволяет затрачивать меньше усилий на выполнение поставленных задач и повышает эффективность труда. Помимо этого, опытные продавцы обычно лучше представляют систему оценки результатов работы по конкретным показателям и ее связь с распределением вознаграждений.

На мотивацию человека также влияют его психологические особенности. Они сказываются на ожиданиях и уверенности в получении вознаграждения за достигнутые результаты, а также на заинтересованности в различных формах вознаграждения.

Работники, ставящие перед собой трудные цели и стремящиеся достичь их, испытывают удовлетворение от таких видов поощрения высшего порядка, как признание, карьерный рост и повышение самооценки. Это особенно справедливо в тех случаях, когда продавцы считают свою работу относительно трудной.

По мнению продавцов, мотивация также зависит от предоставляемой им свободы действий, поскольку они могут повысить результативность труда, приложив больше усилий.

И наконец, чувство собственного достоинства и самооценка влияют на восприятие ожиданий. Уверенные в своих силах работники не сомневаются, что добьются успехов на профессиональном поприще, поэтому четко представляют связь между затраченными усилиями и результатами своего труда. Как правило, они придают большое значение безукоризненному выполнению своих обязанностей и получают от этого удовлетворение. Такие сотрудники высоко оценивают внутренние вознаграждения.

Зависимость между личностными качествами работников и уровнем их мотивации широко используется руководителями при отборе новых сотрудников и при разработке программ мотивации.

Во-первых, сотрудники, обладающие способностями к работе в сфере продаж, хорошо понимают политику компании и стоящие перед ними задачи. Таких работников легко обучить и мотивировать для увеличения эффективности труда и достижения высоких показателей работы. Поэтому эти способности следует учитывать при разработке критериев приема на работу.

Во-вторых (и это не менее важно), некоторые личностные характеристики напрямую связаны с тем, как работниками воспринимают разные формы вознаграждений. Таким образом, схема оплаты труда и методы стимулирования должны учитывать личностные качества и индивидуальные особенности сотрудников сбыта и привлекательность для них различных видов поощрений. Кроме того, на удовлетворенность работника вознаграждением влияют его образование и семейное положение. Несомненно, понимание зависимости между личностными характеристиками и мотивацией сотрудника представляет собой непростую задачу и требует индивидуального подхода к каждому работнику.

Как уже упоминалось, отношение работников к выполнению поставленных задач и получению соответствующего вознаграждения меняется по мере их карьерного роста.

Карьеру продавца можно разделить на четыре этапа.

• Поиск.

• Становление.

• Стабильность.

• «Выход из игры».

Человек на ранней стадии своей карьеры (как правило, в возрасте 20–30 лет) часто не уверен в правильности выбора профессии и сомневается в том, что сможет добиться успеха на поприще продавца. К тому же в этот период из-за отсутствия опыта и необходимых знаний производительность его труда невысока. В итоге он испытывает низкую удовлетворенность от работы. Некоторые молодые люди, недовольные результатами работы, уходят по собственному желанию, других увольняют, если показатели работы не улучшаются.

Неуверенность в своих силах и невысокая самооценка новичков вызывают неуверенность в достижении результата и получении вознаграждения. Однако несмотря на это, новички демонстрируют достаточно высокие запросы в отношении вознаграждений, особенно персонального роста и признания. Это естественно, так как им необходимо подтверждение своего профессионального уровня и перспектив в построении карьеры. Поэтому для мотивирования новых сотрудников сбыта необходимо проводить их профессиональное обучение, поддерживать постоянный контроль их работы, демонстрировать удовлетворение результатами их труда.

Продавцы на этапе становления своей карьеры, – обычно люди до 30 лет или чуть старше, – уже занимают определенную должность и стремятся продолжить восхождение по служебной лестнице. На данном этапе работники всерьез заинтересованы в повышении своего мастерства и улучшении результатов труда. Уверенность в своих силах и способностях проявляется в максимальном ожидании высокой оценки своих усилий и последующего за этим вознаграждения. На этом этапе продавцы уверены, что дополнительные усилия с их стороны приведут к достижению поставленной цели – получению соответствующего вознаграждения.

Поскольку данный этап в жизни людей, как правило, сопровождается другими очень важными событиями в личной жизни – вступлением в брак и появлением детей, приобретением дома (квартиры) и/или автомобиля, материальная составляющая поощрения играет очень большую роль. На этой ступеньке карьеры стремление человека добиться успеха и получить руководящую должность достигает максимального уровня. Не менее ценным для продавцов на этапе становления является признание и другие свидетельства того, что руководство довольно результатами их работы и считает их достойными повышения в должности.

Однако сильное желание получить более высокую должность может иметь и отрицательные последствия. Несмотря на то что некоторые успешные работники получают повышение в должности, многие не могут добиться этого, по крайней мере, так быстро, как им хотелось бы. Беспокойство работников в отношении развития карьеры приводит к тому, что они увольняются или преждевременно переходят на этап «выхода из игры» (т. е. перестают интересоваться карьерой). В целях профилактики этого явления руководству следует ответственно подходить к формированию у своих подчиненных реалистичных ожиданий, связанных с перспективой повышения в должности.

Эта стадия карьеры приходится на период зрелости человека, когда он задумывается, главным образом, о сохранение достигнутых результатов: должности, статуса, признания и уважения. По этой причине на данном этапе человек все еще демонстрирует высокие ожидания в отношении вознаграждения, которое подтверждало бы его статус и достигнутые успехи в работе и выражающееся, скажем, в формальном признании и уважении коллег и руководства.

На этом этапе и возможности работника, и его желание добиться повышения в должности снижаются. Поэтому отношение к получению вознаграждения и повышению в должности теряет свою высокую ценность. Однако на этом жизненном этапе продавцы часто придают высокое значение повышению заработной платы и финансовым стимулам. Обычно входя в группу высокооплачиваемых сотрудников, они тем не менее стремятся к повышению своих доходов по причине как повышенных финансовых обязательств (необходимость дать образование детям, выплачивать кредиты и пр.), так и из желания обеспечить высокий уровень жизни своей семьи даже в ущерб продвижению по карьерной лестнице.