Текст книги "Управление отделом продаж"

Привлекательность вознаграждения зависит от того, какую ценность оно представляет для продавца. Удовлетворенность полученным вознаграждением зависит от многих факторов, в том числе от личных качеств человека. Не существует идеальной формы вознаграждения, которая в одинаковой мере устраивала бы и мотивировала каждого продавца. Точно так же комплекс вознаграждения, эффективно мотивирующий торговый персонал в какой-то определенный период времени, может утратить свою привлекательность при изменении каких-либо обстоятельств и потребностей. Именно поэтому при разработке или реорганизации системы оплаты труда целесообразно оценить отношение сотрудников к разным видам вознаграждения.

Как определить, устраивает ли сотрудников существующая система оплаты труда? Можно назвать несколько очевидных признаков того, что пришло время пересмотреть используемую схему.

• Сотрудники неохотно выполняют свои прямые обязанности, растет количество перерывов и перекуров в рабочее время.

• Сотрудники стараются подменить задания – в первую очередь выполняют более простые, а сложные откладывают на потом или вовсе не выполняют.

• Сотрудники избегают работы, оправдываясь тем, что задание выполнить трудно или невозможно.

• Сотрудники безразличны или агрессивны к клиентам.

На практике опросы персонала проводятся редко, в какой-то степени и потому, что менеджеры уверены в знании потребностей своих подчиненных. Однако если сравнивать фактическую оценку привлекательности видов вознаграждения персонала и руководства, то нередко оказывается, что оценка менеджеров весьма далека от реальности. Например, в одной крупной фирме менеджмент считал, что каждый элемент системы поощрений полностью удовлетворяет торговый персонал. В ходе анализа выяснилось, что из семи видов вознаграждения самые низкие оценки получило формальное признание достижений продавцов. Поэтому при разработке мотивационной программы руководству стоит изучить вопрос привлекательности тех или иных видов поощрений. Лучшей должна быть признана система оплаты труда, помогающая компании решить стоящие перед ней задачи.

Отношение персонала к размеру вознаграждения зависит от множества факторов, в том числе и от личных качеств продавца. Но в целом суммарный размер выплат, получаемых работником за его труд, определяет его удовлетворенность политикой компании в этом вопросе и влияет на его ожидания в отношении роста вознаграждения в будущем. Поэтому одним из элементов эффективной мотивационной программы становится определение верхней границы суммы выплат продавцам (базовая заработная плата плюс любые комиссионные или премии). Тут же следует оценить общую сумму выплат, необходимую для привлечения, удержания и мотивации ценных для фирмы кадров. Она, в свою очередь, зависит от служебных обязанностей конкретного работника, масштабов фирмы, количества продавцов и политики сбыта.

Уровень оплаты труда продавцов во многом зависит от выполняемых ими функций. Виды деятельности, для выполнения которых требуется высокая квалификация или большой опыт, например личные продажи, предполагают более высокое вознаграждение, нежели при выполнении рутинных операций по приему и оформлению заказов. Немаловажную роль здесь играет и средний уровень оплаты труда по отрасли. Поэтому при разработке или изменении системы поощрений, нужно учесть конкурентоспособность системы поощрения персонала, чтобы впоследствии не потерять ценных сотрудников, которые могут уйти в другие фирмы, соблазненные более высокой зарплатой и/или поощрительными выплатами. Если в компании оплата труда продавцов ниже, чем в среднем по отрасли, руководство должно предложить другие виды компенсации, например возможность карьерного роста, хороший социальный пакет и пр. В противном случае среди персонала фирмы будет наблюдаться высокая текучесть кадров.

Уровень заработной платы зависит также от величины фирмы и численности торгового персонала. Крупные компании с хорошей репутацией в отрасли и многочисленным торговым персоналом, как правило, предлагают своим сотрудникам оплату на среднеотраслевом уровне и даже ниже. Зачастую такая политика компенсируется для продавца возможностью сделать карьеру. Кроме того, такие компании могут набирать молодых неопытных работников и предлагать им широкую программу подготовки и обучения. Это позволяет фирмам обходиться относительно низким уровнем суммарных выплат, поскольку им не приходится переплачивать за квалификацию и опыт профессиональных продавцов. Мелкие фирмы обычно не могут позволить себе реализовать масштабные программы подготовки и обучения, поэтому у них размер оплаты нередко превышает средний по отрасли, что позволяет им привлечь квалифицированные кадры.

Некоторые фирмы, вне зависимости от своего размера и позиций на рынке, используют такую систему поощрения торговых представителей, которая позволяет последним получать очень высокие доходы. Так, оплата труда продавцов одной из производственных компаний, хотя и состоит исключительно из комиссионных, но достигает очень высокого уровня. Один из руководителей компании так прокомментировал ситуацию: «Нас не очень волнует, сколько мы платим нашим сотрудникам, поскольку уровень оплаты их труда напрямую зависит от продаж». В подобных случаях политика компании направлена на то, чтобы привлечь перспективных профессионалов и мотивировать их работать еще упорнее, обеспечивая увеличение объемов продаж.

Однако завышенная оплата труда торговых работников (по сравнению со средней в отрасли или заработной платой других специалистов фирмы) таит в себе некоторые опасности. Достаточно сказать хотя бы то, что на фонд оплаты труда приходится существенная доля сбытовых издержек фирмы. Таким образом, неоправданно завышенный уровень оплаты ведет к увеличению расходов, следовательно, и к сокращению прибыли фирмы. Кроме того, подобная ситуация может вызывать недовольство других работников (например, когда продавцы зарабатывают больше, чем руководители других подразделений). В этом случае сотрудники сбыта не видят необходимости в карьерном росте, поскольку для них это означает снижение доходов. Отсутствие верхней границы уровня заработной платы нельзя считать абсолютно надежным методом симулирования роста объемов продаж. Например, если торговый сотрудник получает устраивающую его зарплату, перспектива увеличения дохода становится для него не столь заманчивой. Зачастую продавцы стремятся не столько максимизировать свой заработок, сколько добиться «удовлетворительного» для себя уровня оплаты.

Занижение уровня оплаты труда продавцов также имеет свои отрицательные стороны. Несмотря на то, что это один из надежных способов сокращения сбытовых издержек и повышения прибыли, в долгосрочной перспективе такой подход следует признать нерациональным. Низкая заработная плата почти наверняка грозит фирме высокой текучестью кадров и дополнительными затратами, связанными с набором и обучением нового персонала (не говоря уже о падении объемов продаж и недовольстве клиентов).

Во многих фирмах суммарный объем материального вознаграждения, выплачиваемого торговым сотрудникам, состоит из нескольких элементов, каждый из которых может служить стимулом для достижения разных стратегических целей в интересах компании в целом и сбыта в частности.

Основу многих схем вознаграждения составляет пакет льгот, обеспечивающих базовые потребности каждого сотрудника. В него обычно входит полис медицинского страхования, но могут включаться и такие элементы, как полис на случай потери трудоспособности, страхование жизни и пенсионный план. Типы и объемы льгот, включаемые в схему вознаграждения, обычно определяются политикой компании и распространяются на всех ее работников. Однако пакет льгот, которые фирма предоставляет торговым сотрудникам, должен быть сопоставим с пакетами льгот, предоставляемыми конкурентами, что позволяет избежать проблем при подборе квалифицированных работников.

Заработная плата, комиссионные и поощрительные выплаты – основные элементы большинства схем материального вознаграждения торгового персонала. Таким образом, как мы уже говорили в начале главы, к основным формам оплаты труда торгового персонала относятся:

• заработная плата (оклад);

• только комиссионные;

• сочетание базовой заработной платы и поощрительных выплат в форме комиссионных, премий и пр.

На практике широко используются комбинированные схемы оплаты труда персонала, предусматривающие фиксированную заработную плату и поощрительные выплаты для стимулирования деятельности продавцов. Нередко ту или иную схему выбирают из соображений простоты и удобства расчетов либо ее влияния на затраты.

Оклад – фиксированный элемент системы оплаты труда. В каждом периоде времени торговому представителю выплачивается одинаковая сумма независимо от объемов продаж, которые он обеспечил. Выплата работнику только оклада с точки зрения руководства целесообразна, во-первых, для стимулирования иных целей, нежели рост объема продаж в краткосрочной перспективе, во-вторых, когда сложно оценить (в определенный период времени) вклад каждого отдельно взятого сотрудника в увеличение объемов продаж.

Основное преимущество такой системы оплаты труда заключается в том, что она позволяет требовать от продавцов выполнения разных функций, достаточно важных для сбытовой деятельности, но не связанных напрямую с продажей, например, когда акцент делается на поддержании отношений с клиентами, т. е. торговый персонал тратит больше времени на работу с каждым клиентом, обеспечивая более качественное обслуживание. Следовательно, схему на основе чистой заработной платы (или со значительной ее долей) уместно использовать в тех случаях, когда предполагается, что продавец должен выполнять значительный объем работы по обслуживанию клиентов и другие виды деятельности, не приводящие к непосредственному росту объемов сбыта, – в частности, исследование рынка, анализ проблем клиента или проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

Эта система гарантирует продавцу надежный и стабильный доход, поэтому способствует укреплению его лояльности компании, а также удовлетворенности от работы (как следствие обеспечивает низкую текучесть кадров). Еще один плюс – простота этой системы, позволяющая свести к минимуму вероятность возникновения разного рода недоразумений.

Наконец, фиксированная система оплаты труда удобна для руководства, поскольку ее легко реализовать на практике и она позволяет без труда совершать кадровые перестановки. Перевод продавцов на разные сбытовые территории либо товарные линейки не вызывает особых проблем, поскольку в этом случае не приходится анализировать, как такие изменения могут повлиять на объемы продаж. Кроме того, поскольку оклад представляет собой фиксированные затраты, то удельный вес заработной платы в стоимости каждой единицы проданной продукции падает по мере роста продаж.

Главный недостаток системы окладов заключается в том, что материальное вознаграждение не увязывается непосредственно с результатами деятельности работников. Этот недостаток можно компенсировать изменением величины ставки для лучших сотрудников, однако величина этой прибавки и способ оценки результативности зачастую зависят от субъективного мнения руководства. Поэтому продавцы не всегда имеют четкое представление о том, как изменится оплата их труда при повышении объемов продаж, прибыльности и других показателей. Другими словами, оклад не может служить прямым материальным стимулом для улучшения результатов работы торгового персонала. Следовательно, фиксированная система вознаграждения удобна для тех сотрудников, которые ориентированы не столько на рост результативности, сколько на сохранение статус-кво.

С точки зрения компании такая система обеспечивает фиксированную статью расходов, не зависящую от получаемой прибыли и сокращения либо увеличения объемов продаж. Другими словами, даже при падении объемов продаж сотрудники все равно будут получать свой фиксированный оклад.

Использование фиксированной ставки уместно в ситуациях, когда на практике сложно оценить фактическое влияние отдельного сотрудника на рост объема продаж или других показателей результативности. Таким образом, эта схема оправдывает себя при следующих особенностях организации сбытовой деятельности.

• Определяющими факторами сбыта являются такие составляющие, как реклама или мероприятия по стимулированию сбыта в точках продаж.

• Организация сбыта имеет сложную структуру и предполагает командную или многоуровневую форму продаж.

• Сотрудники сбыта не могут обеспечить быстрые продажи в краткосрочный период.

Использовать фиксированную ставку можно только тогда, когда есть возможность полностью контролировать выполнение служебных обязанностей сотрудника. Например, сотрудник, отвечающий на звонки клиентов, может получать фиксированную ставку, поскольку всегда видно, чем он занимается на рабочем месте. А продавец, постоянно находящийся в разъездах, – не может, потому что непосредственно контролировать его деятельность не представляется возможным.

Комиссионные – это сумма, выплачиваемая продавцу за достижение определенных показателей работы, поэтому их называют также поощрительными выплатами. Как правило, комиссионные выплаты зависят от объема продаж в денежном или количественном выражении. На практике часто используется система с переменными ставками комиссионных, причем за сбыт самых прибыльных товаров или продажу самым прибыльным клиентам продавцы получают более высокие комиссионные. Переменные ставки могут также использоваться для того, чтобы мотивировать торговый персонал на выполнение других задач, например продажи новой линии товаров.

Обычно продавцы получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по показателям, зависящим от их деятельности. Процент комиссионных выплат может определяться следующими факторами:

• установленные границы доходов сбытового персонала;

• прибыльность конкретного товара;

• сложность сбыта продукции;

• категории клиентов, привлеченных или обслуживаемых продавцом.

Важнейшее преимущество комиссионной системы вознаграждения заключается в ее непосредственной мотивации продавца, поскольку здесь учитывается прямая зависимость между результатами деятельности и материальным поощрением, которое получает сотрудник. Следовательно, у продавцов появляется хороший стимул повышать показатели труда, от которых зависит размер вознаграждения (по крайней мере, до тех пор, пока его уровень не окажется настолько высоким, что дальнейшее его повышение утратит привлекательность). В комиссионную схему оплаты заложен также своего рода «элемент справедливости» (при условии, что сбытовые территории обладают примерно одинаковым потенциалом), поскольку она предусматривает увеличение размера вознаграждения отличившимся продавцам, а у их коллег с посредственными показателями появляется мотивация к повышению результатов.

Комиссионная система обладает преимуществами и с точки зрения менеджеров. Во-первых, размер выплат нетрудно рассчитать; во-вторых, издержки на выплату комиссионных непосредственно связаны с объемом продаж. Такая схема выгодна для фирм, испытывающих нехватку оборотного капитала, так как вознаграждение выплачивается только после фактического поступления средств за проданный товар, т. е. по результатам деятельности каждого продавца.

У комиссионной системы оплаты труда есть несколько существенных ограничений, которые затрудняют ее использование. Один из основных – это невозможность контролировать все виды деятельности, входящие в обязанности торгового персонала. Доминирующим стремлением продавцов становится желание продавать как можно больше продукции без учета интересов компании либо клиента. Торговые представители концентрируют свое внимание только на тех товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом продукции, продажи которой требуют иных походов. Это приводит к том, что клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются. Более того, продавцы не проявляют заинтересованности в качественном обслуживании клиентов. Когда вся сумма материальных вознаграждений напрямую зависит от объема продаж, продавцов трудно мотивировать на выполнение функций, не связанных с непосредственным ростом объема продаж в ближайшей перспективе. Таким образом, торговые представители, получающие оплату исключительно в виде комиссионных, склонны скорее «снимать сливки» с уже имеющихся клиентов, нежели заниматься поиском новых. Они стремятся создавать избыточный «запас» клиентов и готовы пренебречь послепродажным обслуживанием. Наконец, их не слишком интересует анализ рынка и выполнение других обязанностей, отнимающих у них время, которое они могли бы потратить на повышение объемов продаж. А если фирма не выплачивает фиксированный оклад, т. е. определенный гарантированный заработок, продавцы склонны считать, что ничем ей не обязаны. Поэтому лояльность сотрудников сбыта в данной ситуации находится на минимальном уровне.

Комиссионная система оплаты труда имеет существенный недостаток и с точки зрения многих торговых сотрудников, поскольку ее применение ведет к нестабильности и непредсказуемости размера оплаты. При ухудшении экономической ситуации текучесть кадров среди торгового персонала повышается, поскольку людям трудно прожить на небольшие (из-за спада объемов продаж) комиссионные. Экономисты утверждают, что подобные проблемы могут оказаться еще серьезнее, если продавцы стараются избегать риска. В этом случае сотрудники отдают предпочтение видам деятельности, приносящим предсказуемые доходы, и с неохотой выполняют работу, связанную с неопределенностью и значительными колебаниями размера оплаты – от очень высокой до очень низкой. Результаты недавно проведенных исследований подтверждают это мнение: тип вознаграждения (комиссионные или оклад) играет весьма важную роль в системе внутренних мотиваций работника, которая, в свою очередь, влияет на результативность его труда в целом.

Использование схемы оплаты труда в виде комиссионных выплат целесообразно в следующих случаях:

• компания находится в сложной финансовой ситуации, поэтому расходы на оплату труда сотрудников сбыта должны быть напрямую связаны с объемом продаж;

• продавец начинает терять интерес к работе и для повышения конкретных показателей необходим мощный стимулирующий фактор;

• нет необходимости в установлении и развитии прочных отношений с клиентами, обеспечении качественного сервиса и организации послепродажного обслуживания;

• сбытом занимаются продавцы, занятые неполный рабочий день, или независимые торговые агенты.

На практике чаще реализуется комплексные системы оплаты тру да торгового персонала, при которых работник получает базовую заработную плату плюс некий процент поощрительных выплат. Комбинированные системы призваны минимизировать недостатки обеих рассмотренных выше схем, максимизируя их преимущества. В таких системах фиксированная ставка обеспечивает работнику гарантированный доход – оплачивается выполнение им таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с ростом продаж в краткосрочной перспективе, например обслуживание клиентов или административная деятельность. При этом комиссионные как стимулирующий элемент непосредственно мотивируют продавцов наращивать объемы продаж или продавать определенную группу товаров.

Различают три основные категории комбинированных систем:

• оклад + комиссионные;

• оклад + премия (бонус);

• оклад + комиссионные + премия (бонус).

Все варианты включают в себя комбинацию постоянного и переменного элементов – базовой заработной платы и комиссионных или премий (либо и того, и другого). Какое соотношение будет иметь каждый из элементов, зависит от сути сбытовых задач и стратегических целей компании.

Премия (бонус) – это единовременная выплата денежного поощрения за достижение или перевыполнение конкретных показателей. Премиальное вознаграждение выплачивается работнику в комплексе с другим элементом – окладом или комиссионными. Так, если комиссионные обычно начисляются по факту продаж, премия начисляется и выплачивается только после того, как продавец добьется или превысит установленный уровень продаж или другой показатель. На практике расчет премии увязывается с выполнением (или превышением) квоты продаж. Перевыполнил план – получай премию. Таким образом, премия становится дополнительным стимулом, мотивирующим продавца на достижение высоких показателей в работе. Напомним, что квота продаж – это целевой показатель, устанавливаемый для маркетинговой единицы на конкретный период времени, который используется для управления сбытовой деятельностью.

Выполнение квоты, установленной для продавца, – обычно минимальное требование для получения премии. Квота может выражаться в деньгах, количестве проданного товара или индивидуальных критериях, связанных с продажами. Например, каждому продавцу устанавливается целевой объем продаж на трехмесячный период, валовую прибыль или количество новых покупателей. Квоты могут быть также назначены на определенную группу товаров или категорию клиентов. После подведения итогов и оценки результатов продавец может получить премию. Например, за превышение квоты по объему продаж на 10 % работник может получить премию установленного размера.

Премиальные выплаты играют важную роль в системах вознаграждения, и компании все активнее используют их для мотивации торгового персонала и как самостоятельный элемент, и в сочетании с комиссионными. Во многих фирмах премиальные выплаты оказываются единственной формой поощрения.

Эффективность комбинированной системы оплаты труда зависит преимущественно от достигнутого баланса между элементами.