Текст книги "Управление отделом продаж"

В жизни каждого человека наступает момент, когда он начинает задумываться о выходе на пенсию. Иногда случается, что работник теряет интерес к профессиональной деятельности – когда его заинтересованность постепенно смещается от служебных обязанностей к какой-либо деятельности вне работы. Такая смена приоритетов нередко происходит с человеком, приближающимся к пенсионному возрасту. На этом этапе работники утрачивают интерес к своим профессиональным обязанностям, поддерживая некий приемлемый уровень производительности и прилагая для этого минимум усилий, чтобы иметь возможность уделять больше времени своим занятиям (или хобби) вне работы. В результате таких работников уже не привлекает перспектива вознаграждений высшего уровня наподобие признания, личностного роста или продвижения по службе. Поскольку на этом этапе финансовые обязательства работников невысоки, они, как правило, удовлетворяются вознаграждениями низшего порядка и не ждут повышения заработной платы и других финансовых поощрений. Неудивительно, что эффективность у продавцов на этом этапе карьеры ниже, чем у других сотрудников – за исключением новых продавцов, находящихся на этапе поиска. Подобное отношение к вознаграждениям как низшего, так и высшего уровней порождает трудности в мотивации таких сотрудников.

К сожалению, подобные настроения имеют место не только среди работников на закате карьеры. Задолго до достижения пенсионного возраста некоторые люди теряют интерес к свой профессиональной деятельности и испытывают разочарование в продвижении по карьерной лестнице. Такие работники останавливаются в своем профессиональном развитии и не стремятся к повышению эффективности своей работы. Отсутствие прогресса или преждевременный «выход из игры» – не такое уж редкое явление среди торговых работников. Хотя большинство таких продавцов составляют люди в возрасте от 40 до 50 лет, утрата интереса к работе наблюдается и в группе работников 30-летнего возраста. Основные причины этого – это скука и чувство неудовлетворенности, возникающие, когда сотрудник чересчур засиживается на одном месте или не видит перспективы в продвижении по карьерной лестнице.

Интересно, что так называемое «сгорание» на работе (физическое, эмоциональное и умственное истощение, когда человеку ничего не хочется делать) и отсутствие прогресса чаще свойственно продавщицам-женщинам и реже замечается у продавцов-мужчин. Возможно, это связано с тем, что женщинам, кроме служебных обязанностей, приходится также выполнять роль матери и хозяйки дома. Кроме того, система выплат, состоящая полностью или в значительной степени из комиссионных, ускоряет охлаждение продавцов к работе. Дело в том, что продавцы, получающие комиссионные, могут легко заработать львиную долю своего дохода и их труднее мотивировать финансовыми стимулами.

Один из методов профилактики ослабления интереса к работе – четкая схема карьерного роста для сотрудников, проявивших себя как добросовестные исполнители, которых, однако, не выдвигают на управленческие должности в начале карьеры. «Альтернативные» схемы карьерного роста обычно предполагают перемещение на должности (в горизонтальной иерархии организации), имеющие непосредственное отношение к торговой деятельности и предполагающие повышенный уровень ответственности и необходимость поиска решений непростых задач.

Политика компании может включать схему карьерного роста, предусматривающую поэтапное повышение по службе, перевод на более выгодные сбытовые территории или закрепление за более крупными клиентами. Например, некоторые компании поощряют своих сотрудников, показавших высокие результаты, переводом на должности, связанные с обслуживанием клиентов национального значения. Назначение в группы, занимающиеся разработкой новых товаров, или на должности в отделе кадров (например, руководителем отдела кадров и обучения торгового персонала) также можно считать ступеньками карьерной лестницы в сфере продаж. Основная цель такого подхода – поэтапное изменение служебных обязанностей и повышение уровня ответственности работников для повышения уровня их ожиданий и удовлетворенности. Такую схему можно использовать для создания мотивации у продавцов и в качестве поощрения за эффективную работу, а также чтобы показать, что они являются для фирмы ценными сотрудниками, даже если их не назначают на руководящие должности.

Однако чтобы быть действительно эффективным, повышение по службе должно быть реальным, а не просто сменой названия должности. Оно должно включать реальное изменение обязанностей и ответственности и базироваться на достигнутых работником результатах.

Другой метод заключается в расширении круга обязанностей работника, который остановился в своем профессиональном росте. При этом компании необязательно иметь сложную управленческую структуру. Этот метод подходит для более мелких компаний и становится все популярнее, поскольку позволяет организации уменьшить количество руководящих кадров. Например, работникам можно поручить дополнительную нагрузку в виде обучения новичков, сбора информации о конкурентах или участия в разработке новых товаров.

Такие факторы внешней среды, как потенциал сбытовых территорий и уровень конкуренции, влияют на возможность добиться высоких показателей. Низкий потенциал и ожесточенная конкуренция отрицательно сказываются на результатах работы торговых представителей. Но условия внешней среды также влияют на отношение работников к поставленным перед ними задачам и к готовности их выполнять.

Хотя руководитель может влиять только на распределение территорий между продавцами, он должен понимать, какое влияние факторы внешней среды оказывают на их деятельность. Такое понимание помогает правильно выбрать методы оплаты труда и управления и преодолеть ограничения, накладываемых внешней средой.

В некоторых отраслях, например, в мобильной связи или в информационных технологиях, темпы технологических изменений нас толь ко высоки, что продавцам все время приходится иметь дело с инновационными либо модифицированными продуктами. Постоянно меняющаяся линейка товаров вносит разнообразие в работу торгового персонала и требует от продавцов регулярного повышения своего профессионального уровня. К тому же вероятность конечного насыщения высокотехнологических рынков невысока из-за того, что жизненный цикл подобных товаров составляет не годы, а месяцы. Например, один из ведущих производителей портативных компьютеров меняет всю свою товарную линию каждые девять месяцев. Однако быстрые изменения товарной линейки могут вызывать трудности: новые товары и услуги часто требуют новых методов продаж и приводят к проявлению иных ожиданий и требований со стороны торгового персонала. В такой ситуации ожидания становятся менее точными.

Еще один внешний фактор – неблагоприятные условия внешней среды (например, ограничения производства в результате дефицита сырья). Если в такой ситуации от торговых представителей требуют несмотря ни на что высоких показателей, может возникать конфликт. Если продавцам приходится работать в условиях неопределенности или ограниченных поставок продукции, они оказываются заложниками ситуации, когда результаты их работы не зависят от приложенных усилий, потому что ограничены факторами, находящимися вне контроля работников. Следовательно, ожидания и уверенность в получении вознаграждения будут невысоки.

Конкурентоспособность компании на рынке также влияет на уровень ожиданий работников. Когда фирма следит за объемом своей доли рынка, качеством своих товаров и услуг, их восприятием потребителями и ценой, а сотрудники уверены, что работают в высококонкурентной компании, уровень их ожиданий оказывается достаточно высоким.

Территории обычно обладают разными сбытовыми потенциалами. На этот потенциал влияют многие факторы внешней среды, включая экономические условия, действия конкурентов и концентрацию потребителей. Восприятие продавцами нереализованного потенциала может повлиять на готовность работника приложить больше усилий. Чем выше воспринимаемый потенциал территории, тем выше будут ожидания торгового представителя.

На эффективность труда торгового персонала могут влиять (как положительно, так и отрицательно) разнообразные организационные особенности компании. Их косвенное влияние проявляется в ожиданиях, уверенности в достижении результатов и получении вознаграждения.

Один из внутренних факторов компании – методы управления персоналом. Чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководитель должен грамотно дифференцировать поощрения подчиненных, разработать понятную схему распределения вознаграждений, организовать обучение, обеспечить контроль работы сотрудников и в то же время предоставить им определенную свободу принятия решений. Когда задачи подчиненных четко определены, упорядочены и постоянны, руководитель должен искать пути увеличения внутреннего вознаграждения. Этого можно достичь, предоставив подчиненным большую свободу действий и гибкость при выполнении поставленных задач.

Как правило, работники сбыта в разных отраслях хорошо справляются с рутинной работой и не любят, когда их жестко контролируют. Однако на сбыт на промышленных рынках имеет свои особенности. Продавцы промышленных товаров работают «на стыке» компаний, имея дело с потребителями и другими лицами, которые нередко выдвигают взаимоисключающие требования. Продавцы при этом оказываются в новых, нестандартных условиях работы. В целом торговые агенты, обслуживающие промышленный рынок, с пониманием относятся к контролю за своими действиями со стороны руководства, что, в свою очередь, ведет к росту их ожиданий и уверенности в получении внешних форм вознаграждения. Жесткий контроль деятельности торгового персонала обычно предусматривается при четкой постановке узкого круга задач и способов их решения, поэтому в этом случае ожидания работников оказываются выше, по сравнению с коллегами, которых контролируют не так жестко. Но строгий контроль может также усилить ролевой конфликт, поскольку снижается гибкость, необходимая для адаптации к требованиям потребителей.

Еще одной организационной переменной, связанной с контролем работы персонала, служит норма контроля со стороны руководителя первого уровня. Чем больше продавцов находится в его подчинении, тем сложнее контролировать каждого работника в отдельности.

Другой, родственной контролю, переменной является периодичность общения торговых представителей с их руководителями. Регулярное общение уменьшает чувство неопределенности у продавцов и повышает ожидание и уверенность в достижении результата. Один из довольно распространенных принципов управления предполагает предоставление работнику право голоса в определении стандартов и критериев, по которым будет оцениваться и вознаграждаться его работа. Это связано с тем, что торговые представители, считающие, что могут влиять на такие стандарты, обычно лучше понимают, как выполнять свою работу и как она будет вознаграждена.

Используемые в компании схемы поощрения, в которых предусмотрено применение разных форм вознаграждения высшего уровня (признание, продвижение по службе и т. п.), следует регулярно пересматривать. Между вероятностью получения высшей формы вознаграждения и привлекательностью не существует прямой зависимости. Например, если бо́льшая часть сотрудников коллектива ежегодно получает некое формальное признание, то работники могут считать такую форму поощрения пустой формальностью и ценить его не слишком высоко. С другой стороны, если такого признания удостаиваются лишь несколько продавцов, они также могут счесть его не очень привлекательным для себя просто из-за того, что его получают слишком мало сотрудников. Аналогичная нелинейная зависимость может наблюдаться между ежегодным регулярным продвижением работника по службе и привлекательностью для него такого поощрения.

Политика компании в отношении видов и размера материального вознаграждения также влияет на мотивацию сотрудников. Как мы уже отмечали, когда удовлетворение потребностей низшего уровня не является первоочередным, материальное поощрение (в частности, выплата заработной платы или гарантия занятости) становится для человека менее важным и его привлекательность снижается. Следовательно, в компаниях, где уровень материального вознаграждения торгового персонала достаточно высок, привлекательным будет выглядеть получение вознаграждения высшего порядка. Для них увеличение денежного поощрения окажется менее привлекательным, чем для сотрудников компаний, где уровень материального вознаграждения ниже.

Отношение материального вознаграждения продавца, получающего самую высокую зарплату, к величине среднего денежного вознаграждения остальных работников называют коэффициентом возможности увеличения дохода. Чем он выше, тем выше привлекательность денежных выплат для остальных членов коллектива.

И наконец, к организационным факторам, влияющим на мотивацию персонала, принадлежит также и так называемый «комплекс поощрений», т. е. соотношение заработной платы, комиссионных и прочих материальных и нематериальных вознаграждений. Правильно составленный комплекс поощрений мотивирует работников и помогает определить наиболее привлекательный для продавца круг задач. Для того чтобы направить усилия торгового персонала на эффективное выполнение программы продаж, руководителю следует разработать эффективный комплекс поощрений. Преимущества и недостатки различных схем оплаты труда и стимулирования будут рассматриваться в последующих главах.

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала

В этой главе…

• Личностные качества успешного продавца

• Формирование критериев для отбора кандидатов

• Значение должностных инструкций

• Поиск новых сотрудников

• Методики оценки при приеме на работу

Эффективная организация приема на работу новых торговых работников – одна из важных составляющих долгосрочного успеха любой компании. По мере расширения рынка компания стремится пополнить штат квалифицированными сотрудниками, при этом опытных продавцов пытаются переманить к себе представители других фирм, нередко конкурирующих. Случается, что сотрудники поддаются на уговоры и, стремясь открыть для себя новые возможности, переходят на работу в другие организации. Порой несколько компании ведут между собой серьезную борьбу за квалифицированные кадры. Издержки (как прямые, так и косвенные) неэффективной организации отбора новых сотрудников достаточно высоки. Поэтому процесс отбора и найма торгового персонала – чрезвычайно важная составляющая работы начальника отдела сбыта или менеджера по продажам.

Что отличает хорошего продавца от плохого? Какие качества делают человека хорошим продавцом? Эти вопросы актуальны как подборе кадров, так и при разработке мотивационных схем для торгового персонала и оценки работы каждого продавца. Данная глава посвящена рассмотрению критериев, которыми руководствуются менеджеры при наборе новых сотрудников.

Понятно, что работа в области продаж требует наличия таких личностных качеств, как уверенность в себе, независимость, целеустремленность, решительность, амбициозность, любознательность, точность и аккуратность. Приступая к поиску сотрудников, компания должна определить критерии отбора персонала. Многие компании собирают информацию о потенциальных сотрудниках во время интервью и тестирований, чтобы определить, какие кандидаты обладают навыками и личными качествами, необходимыми для обеспечения успешных продаж. Кроме того, компании вкладывают немалые средства в программы обучения и контроля, направленные на совершенствование навыков и знаний каждого нового продавца, а также на создание мотивации к работе.

Одни менеджеры считают, что залог успеха – обучение и подготовка торгового персонала, другие полагают, что успех во многом зависит от личных качеств человека, таких как уверенность в себе и целеустремленность. Какую роль играют оба эти фактора (обучение и личные качества) в работе торгового персонала?

Принято выделять шесть переменных, влияющих на результативность труда торгового персонала. Первые две переменные, способности и личные качества, находятся вне сферы влияния руководства компании и не поддаются изменению. Правда, руководство может нанять сотрудников с необходимыми качествами, если правильно организует систему отбора кандидатов. Третья переменная – квалификация – относится к числу личных качеств, которые можно изменить и улучшить с помощью обучения, накопления опыта и знаний. Другими словами, для повышения квалификации менеджмент может организовать эффективные обучающие программы и системы контроля. На результативность труда влияют также знание работы и целей, мотивация и организационные характеристики. Эти переменные также поддаются воздействию руководства компании через системы контроля, вознаграждений и компенсаций, принятой в компании политики и других программ.

При оценке факторов, влияющих на производительность труда продавцов, необходимо учитывать следующие.

• Несмотря на то что каждая из шести переменных по-своему влияет на результативность труда, ни одна из них в отдельности не играет решающей роли.

• Связь между переменными и результативностью труда персонала зависит также от категории клиентов и типа продаваемого товара или услуги, другими словами, работа на разных рынках требует разных личных качеств, способностей и уровня квалификации продавца.

Таким образом, при найме торгового персонала следует выбирать кандидатов, обладающих личными качествами и способностями, необходимые для выполнения конкретных задач сбыта. Вместе с тем большую роль играет организация работы и политика руководства компании. Как показывает практика, в среднем примерно 15 % торгового персонала фирм увольняются в течение года, а в течении пяти лет этот показатель достигает 50 %. Это означает, что при приеме на работу не в полной мере учитываются критерии, критически значимые для профессии продавца.

Поскольку многие компании выделяют немалые средства на обучение и поддержку торгового персонала, то ошибки при отборе и приеме на работу приводят к существенным издержкам. Компания не может вернуть деньги, затраченные на обучение и подготовку уволившегося сотрудника, поэтому увольнение недавно принятого на работу продавца всегда несет убытки.

Поскольку ошибки при приеме на работу могут либо принести существенные издержки уже в ближайшем будущем, либо привести в низкой производительности труда в долгосрочной перспективе, многие руководители сбыта считают оценку и отбор новых сотрудников важнейшим аспектом своей работы (следующими по значимости идут организация обучения, контроля и мотивации торгового персонала). Поэтому в этой главе мы рассмотрим личностные характеристики сотрудника, делающие его подходящей кандидатурой на роль продавца.

Нет сомнений в том, что природные способности и личные качества человека влияют на его умение работать в сфере продаж. Два человека с одинаковой мотивацией и уровнем квалификации покажут разные результаты из-за того, что один из них обладает определенными качествами, а другой – нет. Какие же критерии обычно применяются при отборе новых торговых сотрудников?

При наборе штата менеджеры часто принимают во внимание такое качество, как энтузиазм. В числе других выделяемых ими характеристик – навыки самоорганизации, честолюбие, а также навыки убеждения и красноречие. Многие руководители придают большое значение наличию предыдущего опыта продаж, при этом общий опыт предпочтительнее, чем опыт работы с конкретным товаром или в конкретной отрасли. Такой подход основывается на обширном практическом опыте, однако нельзя рекомендовать его как единственно правильный.

Процесс отбора и найма новых торговых работников схематически показан на рис. 6.1. Сначала следует решить, кто будет отвечать за наем новых торговых работников. Хотя обычно эта работа возлагается на менеджеров по продажам, руководящих полевым персоналом, в некоторых компаниях за нее несут ответственность руководители отдела продаж и отдела кадров.

Принимая решение о том, кто должен заниматься набором кандидатов и отбором новых торговых сотрудников, необходимо в первую очередь учитывать два фактора:

• общая численность торгового персонала компании;

• вид сбытовой деятельности, которым предстоит заниматься будущему работнику.

В целом, чем меньше численность торгового персонала компании, тем больше разных функций приходится выполнять сотрудникам, в том числе и менеджерам по продажам. Поэтому поручение им дополнительно еще и набора персонала может негативно сказаться на их прямых обязанностях, т. е. на обеспечении эффективного сбыта. С другой стороны, чем шире круг обязанностей менеджеров по продажам и маркетингу, тем больше шансов, что они будут непосредственно участвовать в тестировании и приеме на работу новых продавцов.

Кто бы ни отвечал за кадровую политику, необходимо добиться того, чтобы эффективная работа новых сотрудников оправдывала затраты на их обучение. Трудно точно назвать качества, которые гарантировали бы, что при прочих равных условиях одни кандидаты окажутся более ответственными и исполнительными работниками, чем другие. Поэтому когда встает вопрос о приеме на работу новых торговых сотрудников, необходимо провести тщательный анализ видов деятельности, которые предстоит выполнять будущему работнику, и четко сформулировать критерии для отбора претендентов.

Рис. 6.1. Этапы процесса набора нового торгового персонала

Следующий этап заключается в поиске кандидатов, обладающих необходимыми качествами. Цель обычно состоит не в том, чтобы найти максимальное количество претендентов, а в том, чтобы привлечь пусть немногих, но зато наиболее подходящих. Дело в том, что компания обычно тратит немало денег на поиск работников, в том числе на размещение рекламных объявлений наподобие «Требуются…», на оплату услуг кадровых агентств, проведение тестирования, не говоря уже о времени, необходимом руководителю или менеджеру по продажам для собеседования с кандидатами. На обучение новых работников также расходуются значительные ресурсы.

Последняя стадия процесса заключается в оценке каждого кандидата по его профессиональным качествам, уровню образования, результатам собеседования, а также в проверке представленных кандидатом рекомендаций и формальных тестов. Цель этого этапа -определить, кто из кандидатов больше всего подходит для работы в данной фирме.

В следующих разделах главы речь пойдет о методах, которыми менеджеры по продажам, руководители и сотрудники кадрового отдела могут воспользоваться на каждом этапе приема на работу новых работников. Организация поиска и отсева кандидатов – непростая задача и зависит от многих критериев. Несмотря на то что в первую очередь материал ориентирован на руководство компании, многое в нем будет интересно и собственно сотрудникам сбыта, поскольку речь пойдет о личных качествах, требующихся для успешной работы в сфере продаж.