Текст книги "Управление отделом продаж"

Чтобы вызвать интерес и энтузиазм у потенциальных участников соревнования, оно должно начинаться ярко и торжественно. О проведении очередного соревнования фирмы обычно объявляют на общем собрании сотрудников компании. Во время проведения соревнования также нужно проводить агитационную работу, чтобы поддерживать интерес участников к этому мероприятию. По ходу соревнования участников следует регулярно информировать о текущих показателях, а после его окончания и оглашения результатов победители должны получить призы и признание в рамках компании.

Несмотря на высокую результативность соревнований с точки зрения мотивации труда торгового персонала, при плохой подготовке и слабой организации такие мероприятия могут привнести негативный оттенок в слаженную работу коллектива.

Существует мнение, что соревнование между продавцами, призванные стимулировать рост объемов продаж, приводят лишь к иллюзорным результатам и не способствуют стабильному увеличению принадлежащей фирме доли рынка. Например, продавцы могут подтасовать некоторые данные с тем, чтобы завысить достигнутые во время соревнования показатели. В частности, они могут придержать заказы, поступившие до начала мероприятия, и ускорить оформление заказов, которые размещаются в период его завершения. В результате клиенты окажутся «затоваренными», что неизбежно приведет к падению объемов продаж в течение какого-то периода после окончания соревнования.

Соревнования могут также подорвать сплоченность и моральный дух коллектива. Особенно это справедливо в ситуациях, когда продавцы конкурируют друг с другом за право получить вознаграждение, а количество призов ограничено.

Наконец, иногда соревнования между сотрудниками проводятся для того, чтобы компенсировать последствия неэффективных схем поощрения. При этом упускается из виду, что работникам не следует платить вторично за уже оплаченную работу. Таким образом, соревнование нужно использовать только на краткосрочной основе для мотивации дополнительных усилий со стороны торгового персонала (т. е. сверх обычных результатов работы). Если в компании часто проводятся соревнования для поддержания приемлемого уровня результативности торгового персонала, руководству следует пересмотреть всю свою программу оплаты труда и стимулирования.

Материальные и нематериальные виды поощрения сотрудников служат важными составными элементами системы мотивации любой компании. Можно сказать, что одна не может существовать без другой. Если фирма не платит достойную среднерыночную заработную плату своим работникам, то грамоты и похвалы, скорее всего, не дадут должного эффекта. И наоборот, принимать во внимание только материальные стимулы тоже не совсем верно, поскольку каждый человек нуждается в подкреплении и признании своего профессионального уровня и достижений.

По оценкам некоторых руководителей, карьерный рост занимает второе место среди стимулов после материального вознаграждения. Это особенно справедливо для молодых, образованных и амбициозных сотрудников, которые рассматривают нынешнюю должность как очередную ступеньку служебной лестницы. К сожалению, с возрастом стремление продавцов к построению карьеры снижается, и зачастую это связано с отсутствием перспектив продвижения по службе. Типовой вариант карьерного роста – это путь из рядового продавца в районные менеджеры по продажам, и далее – на должность руководителя сбыта в своей фирме. Таким образом, если продавцу в течение нескольких лет не удается войти в ряды руководящего звена в своей фирме, то у него складывается впечатление о бесперспективности дальнейшей карьеры. В результате по прошествии нескольких лет работы продавцы начинают интересоваться исключительно материальными видами поощрения или вообще утрачивают мотивацию, продолжая работать без былого энтузиазма.

Для решения этой проблемы некоторые фирмы предусматривают для своих торговых сотрудников два варианта развития карьеры. Один из них рассчитан на амбициозных кандидатов, которые в перспективе могут занять руководящие должности, а другой – на сотрудников, которые могут сделать карьеру в торговом подразделении. Второй вариант обычно предполагает работу с ключевыми клиентами компании или в ведущих сбытовых командах. При такой системе у сотрудника, который не стремится на руководящие должности, есть перспектива получить более престижную и высокооплачиваемую должность в отделе продаж. Чтобы повысить привлекательность такого продвижения по службе, руководство обеспечивает таким работникам дополнительные выплаты и льготы, в том числе более высокую заработную плату, льготные путевки и отдельный кабинет в офисе.

Формы нематериальных поощрений могут быть самыми разными, приведенный список можно продолжать и дополнять до бесконечности:

• звание «лучший работник месяца»;

• гибкий рабочий график;

• устная благодарность;

• публикация заметки и фотографии лучшего работника в корпоративной газете или информационном листке;

• приоритет при планировании рабочего графика, времени отдыха, получении нового оборудования и инструментов;

• исключение лучших работников из системы постоянного контроля их работы;

• подарки с учетом специфических интересов сотрудника.

Каждый человек хочет, чтобы его заслуги оценили и признали. Один из способов поощрения сотрудников без денежных затрат – публичная благодарность «за выдающийся личный вклад в процветание компании» в виде грамоты, переходящего или персонального вымпела и т. п. В современных условиях у человека остается все меньше свободного времени, которое он может посвятить себе и своей семье, поэтому можно выделить сотруднику отгул или дополнительный выходной. Он оценит такое вознаграждение, к тому же вернется на работу отдохнувшим и бодрым. Возможность гибкого графика работы, привязанного не к определенным часам начала и окончания трудового дня или к количеству отработанных часов, а к результатам работы, также способствует увеличению отдачи от сотрудников, предпочитающих работать по свободному графику.

Проведение соревнований и продвижение по службе – типичные формы поощрения сотрудников компании; но нередко используются и особые программы общественного признания, так называемые нематериальные формы вознаграждения. Как и соревнования, эффективные программы общественного признания заслуг должны предоставлять каждому продавцу реальные шансы оказаться в числе победителей. Однако если признание получает большое количество сотрудников, то программа теряет свою привлекательность, поскольку победители перестают утрачивают «выдающейся личности».

Эффективные программы общественного признания заслуг обычно составляются таким образом, чтобы выявить и наградить лучших работников по нескольким разным показателям. Например, победителями могут стать сотрудники, добившиеся за отчетный период самых высоких объемов продаж, самого большого прироста продаж в процентном или денежном выражении, максимального коэффициента использования потенциала сбытовой территории или самого значительного объема продаж в расчете на одного клиента.

Какими бы ни были масштабы программы общественного признания заслуг и затраты, связанные с ее реализацией, любая подобная программа должна обладать определенными характеристиками.

1. Программа должна базироваться исключительно на показателях результативности работников. В ней не должно быть места субъективным оценкам. Если у сотрудников возникает подозрение в необъективности оценок, на основе которых выявляются победители, то программа не даст ожидаемых результатов.

2. Программа должна быть сбалансированной. Она не должна быть слишком трудной, чтобы победителями могли стать один-два человека, или, наоборот, – слишком простой, что каждый смог без особых усилий достичь результатов. В первом случае никто не станет лезть из кожи вон, чтобы стать победителем, а во втором – программа окажется просто бесполезной.

3. Необходимо предусмотреть особую церемонию награждения победителей. Если награждение проводится на общем собрании отдела продаж или компании, особенно если награду вручают высшие руководители, то привлекательность и эффективность программы будет намного выше, чем когда подарок будет вручен в будничной обстановке или отправлен по почте.

4. Программа должна быть хорошо организована, иначе она может стать объектом для насмешек и вместо того, чтобы мотивировать работников, оставит их совершенно равнодушными или даже оттолкнет. Программа должна вызывать у сотрудников чувство гордости за свою компанию и свой труд.

5. Программа должна надлежащим образом освещаться. Рядовые сотрудники должны понимать суть программы и смысл своего участия в ней. Важными этапами ее организации служат также подведение промежуточных итогов и обсуждение среди сотрудников.

Признание заслуг – отличный вид поощрения лучших продавцов, поскольку об их достижениях узнаю́т их коллеги и другие сотрудники компании. Важными составляющими эффективной программы признания заслуг является также подробное освещение хода программы (на общих собраниях сбытового подразделения, в публикациях внутреннего информационного бюллетеня компании или иными способами). Неотъемлемой частью таких программ являются специальные награды, иногда чисто символические, имеющие сравнительно невысокую материальную стоимость, такие как памятные призы или сувениры с символикой фирмы.

Часть III. Анализ, контроль и координация

9 Анализ затрат

В этой главе…

• Методы анализа затрат

• Финансовые коэффициенты

• Рентабельность собственного капитала

• Анализ и эффективное использование коэффициентов

Управление продажами – одна из важнейших составляющих успеха компании. В первой главе шла речь о трех взаимосвязанных процессах, без которых невозможно успешное управление продажами:

• разработка;

• практическая реализация;

• оценка и контроль.

В этой главе мы рассмотрим процессы и методики, применяемые для анализа издержек и использования этих данных для оценки и контроля программы продаж. Хотя в литературе, на семинарах и тренингах основной акцент делается на методах повышения объемов продаж, анализ и контроль над затратами компании также играют важную роль в увеличении прибыли. Зачастую именно грамотный анализ и надлежащее управление издержками отличает успешную фирму от отстающих.

Как это происходит? Рассмотрим такую ситуацию. Некая фирма, выпускавшая три вида товаров, решила отказаться от производства двух из них и сосредоточить усилия только на одном. Перед продавцами была поставлена задача продать 100 тысяч единиц продукции.

Результаты оказались ошеломляющими: объем продаж увеличился с 70 тысяч до 300 тысяч единиц продукции, т. е. втрое превысила запланированный показатель. Продавцы перевыполнили установленные квоты и получили крупные вознаграждения, однако при этом компания понесла убытки. Что же произошло? Огромные средства были потеряны лишь потому, что затраты оказались выше, чем ожидалось, а прибыль – ниже из-за того, что неожиданно большое количество покупателей воспользовалось оптовыми скидками. Компания не провела предварительный анализ прибыли и затрат и оказалась в убытке.

Для эффективного управления продажами наряду с анализом продаж необходимо проводить и оценку издержек. Анализ продаж предполагает оценку и корректировку достигнутых продавцами результатов, анализ затрат заключается в изучении затрат, связанных с продажами, и сравнении их с полученной прибылью. Чтобы оценить, насколько полученная от продаж прибыль оправдывает расходы, нужно собрать, изучить, классифицировать и сравнить эту информацию с данными о затратах на реализацию маркетингового комплекс а. Чтобы продать свои товары, компания вкладывает средства, а от продажи получает прибыль, поэтому для анализа рентабельности сравнивают объемы продаж либо величину прибыли (на выходе) с затраченными маркетинговыми усилиями (на входе). Анализ затрат позволяет найти способы повышения эффективности маркетинговых издержек, к тому же без такого анализа сложно оценить соотношение прибыли и издержек.

Современные компании производят широкий ассортимент продукции, которую к тому же реализуют на многих рынках. Для каждого товара и рынка нередко разрабатываются отдельные маркетинговые комплексы. Поэтому анализ взаимосвязей затрат и доходов позволяет понять, когда нужно увеличить расходы на маркетинг, когда уменьшить и когда оставить на прежнем уровне. Соответствующие выводы нельзя сделать только лишь на основе данных бухгалтерского учета, потому что в чистом виде они не показывают полную картину деятельности фирмы. То же относится и к задаче оптимального распределения продавцов по сбытовым территориям; для этого менеджер должен оценить соотношение затрат и отдачи по отдельным товарам, территориям, клиентам, каналам распределения и т. п. Сделать такую оценку помогает анализ затрат.

Говоря об управлении сбытом, следует отметить, что анализ затрат (или, как его иногда называют, анализ рентабельности) чаще применяется в отношении товаров, чем клиентов. Большинство компаний проводит анализ рентабельности по типам товаров, и лишь менее трети из них проводят его по всем четырем направлениям (товарам, территориям, торговым представителям и клиентам). Одна из причин такого отношения к анализу рентабельности связана с тем, что большинство систем ведения бухгалтерского учета не ориентировано на потребности управления маркетингом, поскольку с самого начала они были предназначены для предоставления отчетов налоговым органам, кредиторам и акционерам фирмы. И до сих пор, несмотря на определенные изменения, бухгалтерский учет ориентируется, главным образом, на внешнюю отчетность и анализ производственных затрат, хотя проведение анализа маркетинговых затрат и рентабельности принесло бы немалую пользу руководящему составу фирмы.

Данные, имеющиеся в системе ведения бухгалтерского учета, не подходят для таких видов анализа затрат и рентабельности, которые нужны руководителям сбыта. Бухгалтерия показывает финансовые результаты, полученные на основе учета расходов и доходов фирмы. А менеджменту важно знать, как распределяются затраты по тем или иным объектам, чтобы определить рентабельность конкретного товара или сегмента бизнеса.

Система бухгалтерского учета позволяет оценить производственные затраты соответствующего товара. Проблема заключается в том, как учесть в полной себестоимости товара административные затраты, расходы на офисное оборудование, складские расходы и т. д. Существует три метода расчета затрат:

• метод полных затрат;

• метод маржинального дохода;

• метод затрат по видам деятельности (АВС-метод).

Перед руководителем сбыта стоит задача выбрать оптимальный подход к расчету сбытовых издержек.

Метод полных затрат или, как его еще называют, метод чистой прибыли основан на определении всех прямых и накладных расходов. Прямые расходы включают в себя все затраты, которые можно напрямую отнести к производству товара. Прямые расходы отличаются тем, что исчезают при отсутствии выпуска продукции. Например, бумага, краски, пленка и т. д. – прямые расходы при производстве книги, исчезающие при прекращении выпуска книги. Если не печатается книга, то нет прямых затрат на ее печать. Накладные расходы – это расходы, напрямую не связанные с производством товара. Например, аренда печатного цеха должна быть оплачена независимо от того, сколько книг в нем отпечатано. В отличие от прямых расходов, накладные расходы не исчезают в случае прекращения выпуска продукции. Чтобы определить размер прибыли методом полных затрат, из объема продаж надо вычесть все расходы – прямые и накладные.

Метод маржинального дохода используется для определения вклада каждой единицы продукции либо каждого подразделения фирмы в ее валовой доход. Метод маржинального дохода используется для ответа на вопрос: «Какой дополнительный доход принесет продажа одной единицы продукции или работа одного отдельно взятого сбытового подразделения?» Этот метод игнорирует накладные расходы. Прибыль в этом методе рассчитывается как разница между валовым доходом и прямыми затратами.

Использование методов можно проиллюстрировать на примере. Представим магазин, состоящий из трех отделов, торгующих различными товарами. В табл. 9.1 представлен отчет о прибылях и убытках такого магазина. На основании данных, полученных методом полных затрат, можно сделать вывод, что отдел 1 следует закрыть, поскольку его убыток составляет 125 000 руб.

Таблица 9.1. Отчет о прибылях и убытках трех отделов магазина (по методу полных затрат), тыс. руб.

Что же произойдет, если закрыть убыточный отдел? Магазин лишается продаж, которые обеспечивает этот отдел (исчезают и 125 тыс. руб. сбытовых расходов), но 250 тыс. руб. постоянных затрат в этом случае переносятся на другие отделы. После распределения этих затрат на основе процентной доли в общих продажах каждого из отделов оказывается, что и отдел 2 становится нерентабельным (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Отчет о прибылях и убытках двух отделов магазина (отдел 1 закрыт), тыс. руб.

Если последовательно придерживаться принципа исключения не рентабельной торговой точки, то и отдел 2 следует закрыть. Тогда административные расходы в объеме 500 тыс. руб. придется полностью переложить на отдел 3, что сделает нерентабельным и его, как, впрочем, и весь магазин. В итоге придется закрыть весь магазин. Таким образом, фирме пришлось бы закрыть рентабельный в целом магазин только потому, что один из его отделов показывает убытки.

На самом же деле, если рассчитать вклад отдела 1 в маржинальный доход, то он оказывается положительным, как показано в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Расчет вклада каждого из отделов в маржинальный доход магазина, тыс. руб.

Этот метод известен под названием ABC-метод (от англ. activity based costing – учет затрат по видам деятельности) и предполагает распределение затрат по товарам или подразделениям в соответствии с видами деятельности либо процессами, приводящими к этим затратам. Поначалу этот метод может показаться слишком сложным – нужно изучить и описать основные бизнес-процессы, затем проанализировать затраты и разнести их по функциональному назначению.

Анализ затрат по видам деятельности можно условно разделить на три этапа.

1. Формулирование цели и определение видов деятельности, влекущих затраты.

2. Распределение затрат по видам деятельности.

3. Суммирование затрат, связанных с разными видами деятельности, и их сравнение.

На практике приходится сталкиваться с дополнительными трудностями, поскольку приходится принимать сложные решения о том, какие затраты считать постоянными или переменными и как разные затраты распределять по типам товаров. Задача сводится к выявлению затрат, связанных с продажей каждого типа товара.

На первом этапе надо сформулировать цель анализа, например – определить рентабельность сбытовых филиалов, клиентов, отдельных торговых представителей или товаров, входящих в товарную линию. Постановка цели очень важна, поскольку от цели зависит интерпретация затрат и расходов.

Правильно сформулированная цель помогает определить, с какими затратами какие виды деятельности сопряжены. Например, заработную плату сотрудников сбыта можно отнести и к сбору информации о потенциальных клиентах, и к коммерческим визитам, и к оформлению и сопровождению заказов, и к послепродажному консультированию.

На последнем этапе затраты, относящиеся к разным видам деятельности, суммируются и сравниваются между собой.

Пример использования методики вы найдете на веб-странице книги по адресу: http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.

Финансовые коэффициент ы – инструмент для анализа финансового состояния компании. В финансовом анализ е используется большое количество показателей, но самым популярным финансовым критерием остается доходность, или рентабельность собственного капитала.

Чаще всего для оценки эффективности инвестиционных проектов используется такой финансовый критерий, как доходность, или рентабельность собственного капитала (return on equity – ROE), которая определяется по формуле:

рентабельность собственного капитала = чистая прибыль / собственный капитал.

Предположим, что существует некая компания АБВ, занимающаяся сборкой и продажей персональных компьютеров. В 2010 году доходность компании АБВ составила:

ROE = 889,9 / 3 218,5 = 27,6 %.

По сути, рентабельность собственного капитала – это мера прибыли на один рубль инвестированного капитала, т. е. процентное выражение дохода, который владельцы получат от своих инвестиций. Коэффициент ROE определяется тремя факторами, которые мы сейчас рассмотрим.