Текст книги "Управление отделом продаж"

Окончив высшее учебное заведение, выпускник подал заявку на вакансию в отдел продаж крупной компании. У него состоялись подробнейшие собеседование не только с менеджером по продажам (его будущим начальником), но и с рядом руководителей более высокого уровня, в том числе и с вице-президентом по кадрам. Кандидата очень удивило повышенное внимание к его скромной персоне со стороны руководства столь высокого уровня – ведь он собирался работать всего лишь продавцом!

Обычно вопросами приема на работу новых сотрудников сбыта занимаются следующие должностные лица:

• менеджер по продажам;

• руководитель отдела сбыта;

• сотрудники и руководитель кадровой службы;

• руководители более высокого ранга.

В небольших компаниях решение вопросов, связанных с наймом новых сотрудников, обычно возлагается на руководителя отдела продаж. Если же в отделе большое количество сотрудников и разветвленная структура управления, работа по привлечению и отбору новых продавцов усложняется и начинает отнимать много времени. Тогда подбор новых сотрудников вменяется в обязанности менеджерам более низкого уровня или на специалистов из отдела кадров.

В компаниях, где сбыт не требует особых навыков и опыта, а текучесть кадров высока (что обычно отличает фирмы, занимающиеся продажей потребительских товаров с помощью телемаркетинга), ответственность за наем новых продавцов возлагается на менеджеров по продажам самого первого уровня. Когда фирма предъявляет особые требования к кандидатам на вакантные должности, менеджеры по продажам обращаются к профессиональным рекрутерам – специалистам по подбору кадров (рекрутингу).

В крупных компаниях набором новых работников занимается собственный отдел кадров или хорошо зарекомендовавшее себя на рынке кадровое агентство. В этом случае удается избежать не только дублирования функций, но и трений между подразделением сбыта и отделом кадров. Главный недостаток такого подхода заключается в том, что кадровики (HR-менеджеры) не всегда разбираются в сбытовой деятельности и служебных обязанностях продавцов так же хорошо, как менеджеры по продажам. Поэтому кто бы ни занимался подбором новых сотрудников отдела продаж, окончательное решение о приеме кандидата на работу должно оставаться за менеджером или руководителем сбыта.

Если политика компании направлена на выращивание собственных кадров, в отборе кандидатов на должности сотрудников сбыта могут принимать участие либо руководители отдела кадров, либо другие менеджеры высшего уровня. Их задача – подобрать кандидатов с задатками будущих лидеров, поэтому должность продавца или торгового представителя рассматривается как трамплин к построению карьеры в сфере продаж.

Чтобы сформулировать критерии отбора новых сотрудников, необходимо хорошо представить себе служебные обязанности на каждой из должностей. Таким образом, на начальной стадии подбора новых продавцов следует выполнить следующие действия.

1. Проанализировать служебные обязанности работника, т. е. определить, какие действия, задачи и функции предстоит выполнять сотруднику на данной должности.

2. Составить должностную инструкцию, в которой подробно изложить служебные обязанности сотрудника.

3. Сформулировать требования к кандидату, т. е. определить, какими личными и профессиональными качествами он должен обладать для успешного выполнения предусмотренных задач и обязанностей. Здесь имеет значение:

• уровень образования (среднее, высшее, незаконченное высшее, техническое и т. д.);

• опыт работы;

• возраст, пол;

• квалификация, и пр.

Во многих компаниях, особенно крупных, существуют должностные инструкции. К сожалению, они редко пересматриваются после составления, быстро устаревают и перестают соответствовать масштабу и конкретному содержанию задач, которые должен выполнять сотрудник. Обязанности могут меняться в зависимости от типа клиентов, политики взаимоотношений с клиентами, действий конкурентов и прочих факторов. Зачастую никто не анализирует этих изменений с точки зрения торгового персонала, во всяком случае, они редко находят отражение в должностных инструкциях. Более того, компании часто вводят новые должности, не сформулировав в письменном виде задачи, которые должны выполняться занимающими эти должности работниками.

Поэтому первый и очень важный этап подбора новых сотрудников заключается в анализе служебных обязанностей нового работника, принимаемого на вакантную должность. При этом необходимо провести такой анализ заранее и откорректировать должностную инструкцию или составить новую. Это можно поручить менеджеру по продажам, руководителю отдела продаж, работнику кадровой службы или им всем вместе. В дальнейшем, имея подробное описание, менеджеру по продажам или сотрудникам отдела кадров будет проще подобрать подходящего кандидата. В свою очередь, претенденты на вакантную должность смогут получить полное представление о своих будущих служебных обязанностях и предъявляемых к ним требованиях.

В одних компаниях анализ и составление должностных инструкций поручается руководителю отдела сбыта, в других этим занимается сотрудник отдела кадров или сторонний консультант. Независимо от того, кому именно поручено выполнение этой задачи, важно, чтобы информация о содержании конкретных работ поступала из двух основных источников: от работника, занимающего соответствующую должность, и от его руководителя или менеджера по продажам.

Беседа с сотрудниками позволит узнать, какие функции они выполняют. Мнение менеджеров разных уровней даст картину функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж с точки зрения стратегической программы сбыта и политики отношений с клиентами. Нередко анализ служебных обязанностей показывает, что сотрудники сбыта не выполняют свои прямые функции, которые, по мнению их руководителей, очень важны. Подобные нестыковки и расхождения в понимании ролей свидетельствуют о необходимости составления точной и подробной должностной инструкции.

Должностная инструкция, составленная в результате анализа деятельности работника на определенной должности, кроме помощи при приеме на работу новых сотрудников выполняет и ряд других функций. Она может служить основой для разработки программ обучения торгового персонала, ознакомления с методами и приемами эффективного выполнения поставленных задач. Более того, должностные инструкции можно использовать в качестве стандартов для оценки эффективности работы продавцов.

Пример должностных инструкций (на основе требований к вакансии) вы найдете на веб-странице книги по адресу http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.

Должностная инструкция для сотрудников сбыта включает в себя следующие положения и требования.

1. Природа продаваемого товара (товаров) или услуги (услуг).

2. Классификация потенциальных и существующих клиентов; рекомендации по работе с каждой категорией; классификация ответственных лиц в организациях-клиентах, с которыми следует устанавливать контакт и поддерживать отношения (например, менеджеры по закупкам или руководители подразделений).

3. Перечень задач и обязанностей по поиску новых и обслуживанию существующих клиентов; подготовка и проведение презентаций и мероприятий по стимулированию сбыта; работа с документами: составление плана работ, связанных со сбором информации о потенциальных клиентах, и подготовка отчетов.

4. Поддержание отношений с коллегами вашего ранга и с другими работниками. Определение порядка подчинения (непосредственный начальник и непосредственный подчиненные), четкое описание обязанностей перед непосредственным руководителем, определение порядка взаимодействия с сотрудниками других отделов (например, производственного или обслуживающего).

5. Требования к претендентам на данную должность, в том числе образование, опыт работы, возраст, пол, необходимая квалификация и пр., с указанием (при необходимости) количества времени, которое будет проводиться в разъездах и командировках.

6. Факторы и ограничения внешней среды, которые могут оказывать влияние на эффективность и производительность труда сотрудника на данной должности, в том числе тенденции на рынке, политика конкурентов, репутация компании, возможные проблемы с ресурсами и поставками.

Формулирование требований, которым должен удовлетворять претендент для успешной работы на той или иной должности в сфере продаж, представляет самую трудную часть процесса подбора торговых сотрудников. Менеджер по продажам или руководитель отдела сбыта – возможно, вместе со специалистом по кадрам или профессиональным психологом – должен проанализировать обсуждавшиеся выше качества и способности кандидата, необходимые для получения должности.

Проблема в том, что при выборе нового сотрудника сбыта имеют значение практически все перечисленные характеристики. Например, компания с удовольствием возьмет на работу энергичного, уверенного в своих силах человека, имеющего опыт в сфере продаж. С другой стороны, вряд ли можно рассчитывать на то, что найдется много претендентов, удовлетворяющих всем предъявляемым критериям. Таким образом, задача заключается в том, чтобы сформулировать наиболее важные требования, которым должен обладать претендент. Кроме того, следует продумать вопрос компромиссных вариантов: например, можно ли брать на работу кандидата, не удовлетворяющего только одному требованию, если у него присутствуют другие качества, необходимые для эффективной работы в сбыте; или стоит ли нанимать амбициозного и целеустремленного человека, если он не обладает навыками ведения переговоров и убеждения собеседника.

Даже простой анализ должностных функций нередко помогает сформулировать основные требования, которым должны удовлетворять претенденты на рассматриваемую должность. Если работа предполагает частые командировки, то руководство фирмы может отдать предпочтение более молодым кандидатам, которые еще не обзавелись семьей и легко переносят длительные разъезды. Однако если анализ должностной инструкции показывает, что претендент должен обладать глубокими техническими знаниями и квалификацией, отделу кадров придется искать кандидатов с высшим техническим образования и большим опытом работы в сфере сбыта. Совокупность критериев, например обязательные командировки и большой опыт работы, существенно ограничивает круг претендентов на те или иные должности.

Требования, предъявляемы к кандидатам, должны быть четко и ясно сформулированы в письменном виде, чтобы ими можно было руководствоваться при подборе новых кандидатов и использовать для составления анкет и тестов, используемых в процессе отбора.

Стандартную форму для проведения собеседования с претендентами на вакантную должность вы найдете на веб-странице книги по адресу http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.

Некоторые крупные компании не занимаются активным поиском кандидатов на вакантные должности, а просто выбирают новых сотрудников из числа тех, которые приходят в фирму искать работу по личной инициативе. Такой подход вполне годится для хорошо известных фирм, имеющих прочные позиции на рынке и количество которых сравнительно невелико, однако для мелких фирм он может оказаться неприемлемым – у них просто не будет достаточного количества желающих.

Компаниям, которым требуются квалифицированные сотрудники для работы в сфере продаж, приходится конкурировать с фирмами, предлагающими потенциальным кандидатам другие, не менее привлекательные должности. Более того, люди без опыта работы в области продаж, как правило, не слишком хорошего мнения о таком виде трудовой деятельности. А те, кто действительно стремятся найти работу в сфере сбыта, зачастую не имеют необходимых квалификации и способностей, особенно для сложных продаж (например, технически сложных изделий или новой продукции на промышленном рынке). В такой ситуации, чтобы найти подходящего работника, компании предстоит оценить большое количество претендентов.

Именно здесь некоторые компании, что называется, экономя на мелочах, теряют в крупном. Они всячески пытаются сэкономить на затратах по набору персонала, считая, будто хорошая программа обучения может превратить любого новичка в хорошего работника. Однако обучение и даже практическая работа не в состоянии изменить некоторые факторы, определяющие успех в сфере продаж – в частности, способности к этому виду деятельности и личностные характеристики работника. Таким образом, затраты средств, времени и сил на поиск высококвалифицированных кандидатов могут не только помочь компании сэкономить в долгосрочной перспективе, но оказаться выгодным капиталовложением.

В некоторых отраслях и при неблагоприятных условиях на рынке труда найти квалифицированных кандидатов довольно трудно. Например, для поиска одного квалифицированного работника в сфере страхования приходится проводить собеседования с 60–120 кандидатами.

Учитывая все это, нет сомнений в том, что грамотно спланированные мероприятия по набору новых сотрудников должны стать неотъемлемой частью кадровой политики компании. Главная ее цель состоит вовсе не в том, чтобы откликнулось как можно больше кандидатов, а в том, чтобы найти пусть немного, но по-настоящему квалифицированных работников. Большое количество претендентов лишь усложняет процесс, заставляя интервьюеров упрощать методики тестирования и оценки кандидатов. Например, крупные международные компании ежедневно поучают тысячи заявлений о приеме на работу, однако это вовсе не означает, что все кандидаты отвечают предъявляемым к ним требованиям.

Первый этап конкурсного отбора – привлечение кандидатов. Информацию о поиске кандидатов следует сформулировать таким образом, чтобы откликнулись только претенденты, отвечающие предъявляемым требованиям. Все компании, как крупные, так и мелкие, применяют ту или иную методику отсеивания. Наиболее эффективный способ – отбор – самоотбор, в котором участвует и компания, и потенциальные сотрудники. Он заключается в том, что компания описывает как привлекательные, так и непривлекательные стороны будущей работы, четко формулирует требования к претенденту, указывает размер оплаты труда и другие условия (отбор). Предполагается, что люди, которые не подходят под означенные критерии или которых оттолкнут непривлекательные стороны, сами откажутся от мысли предлагать свою кандидатуру (самоотбор). Такой подход гарантирует, что реальными участниками конкурса на замещение вакантной должности станут лишь квалифицированные и заинтересованные люди. Следует отметить, что информация о вакансиях должна публиковаться в источниках, которые гарантируют обращение реальных кандидатов и сводят к минимуму количество случайных людей, – в отраслевых журналах, на профильных сайтах в Интернете, в профессиональных изданиях; безусловно, большую помощь могут оказать проверенные кадровые агентства.

Поиск кандидатов обычно ведется в двух направлениях – по внутренним и внешним источникам. Внутренние источники – это сотрудники самой компании, внешние – сотрудники других фирм (их могут порекомендовать сотрудники компании), кадровые агентства, образовательные учреждения, рекламные объявления, публикации в прессе, Интернет.

Обычно для поиска кандидатов лучше использовать сразу несколько источников, однако это должны быть источники, которые наверняка привлекут квалифицированные кадры. Результаты опроса руководителей показали, что в процессе поиска торговых представителей используются разные источники, выбор которых определяется видом вакантной должности. Персонал для продаж в торговых сетях или с помощью телемаркетинга целесообразно искать с помощью внешних источников наподобие публикации рекламных объявлений, обращения в кадровые агентства и учебные учреждения. Если вакантная должность связана с продажей технически сложных товаров, требующей хорошего знания продукции и опыта работы в соответствующей отрасли, компании ориентируются главным образом на информацию от своих сотрудников из разных отделов и на личные рекомендации работников других компаний данной отрасли. Сотрудники других подразделений фирмы, не связанных напрямую со сбытом (например, работники производственного отдела, отдела материально-технического обеспечения, проектно-конструкторского отдела или офисный персонал), зачастую имеют и знания, и способности к работе в сфере сбыта, поэтому также могут претендовать на вакансии продавцов. Во многих компаниях на промышленном рынке перевод сотрудников в отдел продаж из других подразделений фирмы – обычная практика.

Иногда заполнение вакантной должности в отделе сбыта из числа сотрудников фирмы имеет ряд очевидных преимуществ.

• Это способствует улучшению морального климата, поскольку люди видят, что возможности для служебного роста имеются не только там, где они работают, но и в других подразделениях компании.

• Наставникам – опытным работникам проще обучать сотрудников компании, поскольку они, как правило, хорошо знакомы с продукцией, политикой и операциями внутри компании.

• В отличие от «пришельцев» со стороны, квалификация, навыки и личные особенности сотрудников компании хорошо известны руководству и/или лицам, ответственным за наем торгового персонала.

Инициатором перевода сотрудника в отдел продаж из другого подразделения (при наличии соответствующей вакансии) может выступить руководитель сбыта, представитель отдела кадров или сам работник. Чтобы ротация кадров имела эффект, отдел кадров всегда должен знать кадровые потребности отдела продаж. Поскольку по роду своей деятельности служащие отдела кадров хорошо знают потенциал всех работников компании и отслеживают их производственные показатели (поскольку ведут личные дела, фиксируют достижения и поощрения), они могут дать рекомендации о том, кто из сотрудников фирмы может занять вакантные должности в отделе сбыта.

Однако этот метод не лишен недостатков. Во-первых, у сотрудников, напрямую не связанных со сбытом, обычно отсутствует опыт работы в сфере продаж. Кроме того, перевод сотрудников в отдел продаж может порождать трения в коллективе, особенно если руководителям других подразделений покажется, что отдел сбыта переманивает к себе лучших работников.

Когда внутри компании не находится подходящих кандидатур на вакансии в отдел продаж, ей приходится расширять круг поиска, обращаясь к внешним источникам.

Сотрудники вашей компании – источник не только перспективных кадров для отдела продаж, но и информации о перспективных работниках других организаций. Как правило, их рекомендации зачастую оказываются вполне обоснованными и квалифицированными, поскольку сотрудники вашей фирмы хорошо знают, какие требования предъявляются у вас к кандидатам на вакантные должности. Кроме того, ваши сотрудники поддерживают контакты с работниками других компаний и знают о желании или готовности последних сменить место работы. Поэтому они могут своевременно информировать их о появлении вакансии в отделе продаж. Поэтому многие руководители и менеджеры по продажам информируют своих подчиненных обо всех открытых вакансиях компании. Некоторые компании материально поощряют своих сотрудников за привлечение квалифицированных кадров со стороны.

Информацию о потенциальных кандидатах в отдел продаж можно получить и у сотрудников компании-поставщика или компании-клиента. Они могут дать ценные сведения о работниках компаний, с которыми они сотрудничают, и о персонале конкурирующих организаций. Менеджеры по закупкам обычно знают, кто из продавцов других фирм хочет сменить место работы, какие у них квалификация, опыт работы и способности.

Сотрудники других компаний, обладающие необходимыми знаниями и опытом работы, – обычно очень хорошие кандидаты для работы в сбыте. Менеджеры не скрывают, что охотно занимаются переманиванием продавцов из других компаний. Например, опытного работника супермаркетов можно пригласить на должность торгового представителя в компанию, занимающуюся оптовой торговлей, или в компанию, которая производит и поставляет свою продукцию в данный супермаркет. Знание продукции компании-поставщика, схемы размещения заказов и оплаты, используемые в супермаркете, делают их весьма ценными перспективными работниками. Некоторые крупные косметические компании очень часто вербуют новых торговых представителей из числа работников универмагов.

Практика переманивания сотрудников конкурирующих компаний и фирм-клиентов имеет как достоинства, так и недостатки. С одной стороны, проработав какое-то время в соответствующей отрасли, такие работники обладают необходимыми знаниями, квалификацией и навыками, к тому же при переходе на новую работу они могут «привести с собой» кого-то из своих клиентов – хотя это случается не так уж часто, поскольку клиенты не меняют поставщиков с той же легкостью, с какой работник меняет работодателя. С другой стороны, не всегда получается научить бывших сотрудников конкурирующей фирмы другим методам работы и привить стиль взаимоотношений с клиентами, принятой у нового работодателя. Наконец, переманивать кадры у конкурентов неэтично и нечестно – ведь те затратили немалые деньги на поиск и обучение своих работников. Правда, в жесткой конкурентной борьбе этот вариант об этике обычно забывают, к тому же вместе с квалифицированным специалистом в руки нового работодателя попадает важная и полезная информация о компании-сопернике.