Текст книги "Управление отделом продаж"

Чтобы понять, как руководство компании может повысить ROE, давайте распишем этот показатель с учетом его трех основных компонентов:

ROE = (чистая прибыль/продажи) × (продажи/активы) × (активы/ собственный капитал).

Если эти три соотношения определить соответственно как доходность (рентабельность) продаж, оборачиваемость активов и финансовый рычаг, то же выражение можно представить в виде:

рентабельность собственного капитала = рентабельность продаж × оборачиваемость активов × финансовый рычаг.

Это говорит о том, что руководство располагает всего тремя рычагами воздействия на ROE.

Прибыль, полученная с каждого рубля выручки от реализации, или рентабельностью продаж (profit margin)[1]1
  Рентабельность продаж называют также коэффициентом прибыльности и маржей прибыли. – Примеч. автора.


[Закрыть];

Выручка от реализации, полученная с каждого рубля задействованных активов, или оборачиваемостью активов (assets turnover).

Количество капитала, использованного для финансирования активов, или финансовый рычаг (financial leverage)[2]2
  На первый взгляд может показаться, что отношение активов к собственному капиталу не является показателем финансового рычага, но подумайте вот о чем:
  активы / собственный капитал = (обязательства + собственный капитал)/ собственный капитал = (обязательства / собственный капитал) + 1.
  А соотношение обязательств к собственному капиталу совершенно определенно измеряет финансовый рычаг. – Примеч. автора.


[Закрыть].

За редким исключениями любые усилия руководства по увеличению этих показателей увеличивают одновременно и ROE.

Обратите внимание на тесную связь между рычагами воздействия и финансовой документацией компании. Рентабельность продаж подводит итог данным из отчета о прибылях и убытках компании, показывая прибыль на каждый рубль выручки от реализации. Оборачиваемость активов говорит о том, насколько успешно руководство управляет активами бухгалтерского баланса компании, показывая, сколько ресурсов требуется, чтобы поддерживать объемы продаж на текущем уровне. Наконец, финансовый рычаг отражает качество управления обязательствами бухгалтерского баланса, показывая, какой объем собственного капитала требуется для финансирования активов. Это ясно свидетельствует о том, что, несмотря на свою простоту, эти три рычага действительно являются важнейшими показателями финансовой эффективности компании.

Мы выяснили, что показатель ROE в 2010 году в компании АБВ определялся следующим образом:

889,9 / 3 218,5 = 889,9 / 5 320,5 × 5 320,5 / 5 483,3 × 5 483,3 / 3 218,5,

0,1672 × 0,97 × 1,7 = 0,276 = 27,6%

В табл. 9.4 приведены значения ROE и трех ее компонентов для десяти различных компаний. Из этих данных очевидно, что к процветанию ведет множество путей: значения ROE примерно одинаковы, хотя соотношения рентабельности продаж, оборачиваемости активов и финансового рычага сильно разнятся. Таким образом, значения ROE варьируют от высокого (33,6 %) до низкого (11,6 %), а, например, диапазон рентабельности продаж составляет от 3,5 до 24,8 %. Самое высокое значение ROE больше самого низкого примерно в три раза, хотя рентабельность продаж у соответствующих компаний отличается более чем в семь раз. Сравнение оборачиваемости активов и финансового рычаг а дает соотношение 42:1 и 9:1 соответственно.

Таблица 9.4. ROE и рычаги эффективности десяти различных компаний

Но почему ROE у разных компаний одинакова, хотя рентабельность продаж, оборачиваемость активов и финансовый рычаг сильно различаются? Ответ на этот вопрос простой: конкуренция. Если одна компания демонстрирует необычайно высокую рентабельность собственного капитала, это, словно магнитом, притягивает к ней конкурентов, стремящихся превысить этот показатель. Усилившаяся конкуренция возвращает значение ROE успешной компании к среднему уровню. И наоборот, необычайно низкое значение ROE отталкивает потенциальных конкурентов, а существующие компании одна за другой терпят неудачу и выходят из бизнеса, поэтому со временем ROE уцелевших фирм поднимается до среднего уровня.

Чтобы понять, как управленческие решения и конкурентная среда компании влияют на ROE, далее подробнее рассмотрим связанные с ней коэффициенты и показатели.

Рентабельность продаж оценивает долю каждого рубля выручки от реализации, которая становится прибылью. Этот коэффициент особенно важен для операционных менеджеров, потому что отражает стратегию ценообразования компании и ее способность контролировать операционные расходы. Как видно из табл. 9.4, рентабельность продаж в разных отраслях значительно различается и зависит от характера продаваемой продукции и конкурентной стратегии компании.

Также обратите внимание, что рентабельность продаж и оборачиваемость активов находятся в обратно пропорциональной зависимости. Компании с высокой рентабельностью продаж, как правило, имеют низкую оборачиваемость активов, и наоборот. Это не случайно. Компании, создающие значительную добавленную стоимость своей продукции, могут требовать более высокой рентабельности продаж. Но поскольку создание добавленной стоимости, как правило, требует большого числа активов, то у тех же фирм наблюдается тенденция к снижению оборачиваемости активов. С другой стороны, например, розничные магазины доставляют продукцию в магазины на грузовых автомобилях, продают ее за наличные, а клиент сам забирает покупки. Поскольку они создают низкую добавленную стоимость своей продукции, то имеют низкую рентабельность продаж и соответственно высокую оборачиваемость активов. Понятно, что высокая рентабельность продаж не обязательно лучше или хуже низкой, – все зависит от совокупного влияния рентабельности продаж и оборачиваемости активов.

Чтобы понять, какое общее влияние оказывает рентабельность продаж и оборачиваемость активов, мы можем подсчитать доходность, или рентабельность, активов (return on assets – ROA):

ROA = рентабельность продаж × оборачиваемость активов = чистая прибыль/активы.

Значение ROA компании АБВ в 2010 году составило:

рентабельность активов = 889,9 / 5 483,3 = 16,2%

Это значит, что АБВ заработала в среднем 16,2 копейки с каждого рубля, вложенного в бизнес.

ROA – это основной критерий эффективности, согласно которому компания распределяет ресурсы и управляет ими. Этот показатель отличается от ROE тем, что оценивает прибыль в виде процента средств, предоставленных владельцами компании и кредиторами, а не только тех, которые были выделены владельцами.

Некоторые компании комбинируют высокую рентабельность продаж с низкой оборачиваемостью активов и получают достаточную рентабельность активов, другие используют противоположную стратегию. Высокая рентабельность продаж и высокая оборачиваемость активов – идеальный вариант, но можно ожидать, что он вызовет значительную конкуренцию. И наоборот, низкая рентабельность продаж в соединении с низкой оборачиваемостью активов привлечет к компании только юристов по делам о банкротстве.

Анализируя прибыльность, нужно отличать переменные издержки от постоянных. Переменные издержки изменяются вслед за изменениями в продажах, а постоянные, как это следует из их названия, остаются постоянными. Компании с высокими постоянными издержками более уязвимы перед снижением объемов продаж – они не могут сократить расходы, и в результате страдает прибыль.

К сожалению, при составлении отчета о прибылях и убытках бухгалтеры не делают различий между постоянными и переменными издержками. Но можно с уверенностью предположить, что большую часть в стоимости проданных товаров составляют переменные издержки, а львиная доля операционных затрат приходится на постоянные. Валовая маржа позволяет, насколько это возможно, установить различия между постоянными и переменными издержками. Рассчитывается она по следующей формуле:

Валовая маржа = валовая прибыль / продажи

Для компании АБВ валовая маржа составит 2 325,0 / 5 320,5 = 43,7 %, т. е. чистый объем продаж компании разделить на себестоимость реализованной продукции. Примерно 43,7 % выручки от реализации, полученной компанией АБВ, – это вклад в постоянные затраты и прибыль; 43,7 копейки с каждого рубля выручки от продажи можно направить на оплату постоянных затрат или добавить к прибыли.

Некоторые новички в сфере финансов полагают, что активы – это хорошо, т. е. чем их больше, тем лучше. Но в действительности это не совсем так. Если компания не собирается выходить из бизнеса, то ее ценность – в потоке получаемой прибыли, а активы – всего лишь необходимое средство для достижения этой цели. И действительно, идеальной компанией можно было бы назвать фирму, которая получает прибыль без каких-либо активов. В таком случае ей не нужны инвестиции, а доход неограничен. Но мы живем в реальном мире, и наше уравнение ROE говорит, что при прочих равных условиях финансовая эффективность улучшается, если повышается оборачиваемость активов. Это второй рычаг управления финансовой эффективностью.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает, какая выручка от продаж получена на каждый рубль активов. Оборачиваемость активов в компании АБВ составляет 1,0, это означает, что на каждый рубль, инвестированный в активы, компания получила рубль выручки от реализации. Этот коэффициент отражает капиталоемкость активов, низкая оборачиваемость активов говорит о высокой капиталоемкости активов, и наоборот.

На оборачиваемость активов во многом влияет характер продукции компании и ее конкурентная стратегия. У сталелитейного завода никогда не будет такой оборачиваемости активов, как у бакалейного магазина. Но это не все, потому что усердие руководства и креативный подход к контролю над активами также являются важными составляющими оборачиваемости активов. Если несколько конкурентов используют похожие производственные технологии, то успех или неудача зачастую определяется именно контролем над активами.

Особенно важен контроль над оборотными активами. Может показаться, что разница между оборотными и основными активами, основанная исключительно на том, смогут ли активы превратиться в наличные средства в течение одного года, искусственна. Но учитывать нужно не только это. Оборотные активы, особенно дебиторская задолженность и запасы, обладают несколькими уникальными характеристиками. Одна из них заключается в том, что если что-то идет не так – неожиданно снижается уровень продаж, клиенты задерживают оплату или не прибывает важнейшая деталь, – инвестиции компании в оборотные активы могут стремительно возрасти. Если производственные компании вкладывают половину и даже больше имеющихся денежных средств в оборотные активы, понятно, что и незначительные перемены в управлении этими активами могут существенно повлиять на финансовую эффективность компании.

В отличие от основных, оборотные активы могут стать источником денежных средств в период экономического спада. Когда продажи снижаются, должны уменьшиться и инвестиции компании в дебиторскую задолженность и запасы, что освобождает денежные средства для других целей. (Помните, сокращение активов – это источник денежных средств.) Тот факт, что в компании оборотные активы чередуются с продажами, привлекает кредиторов. Они знают, что в период экономического подъема рост оборотных активов требует заемного капитала, а в период спада сокращение оборотных активов послужит источником денежных средств для оплаты этого заемного капитала. На языке банкиров такой заем называется самопогашаемым в том смысле, что назначение использования денежных средств, полученных в виде этого займа, служит источником его оплаты.

Полезно проанализировать оборачиваемость всех видов активов, отраженных в бухгалтерском балансе компании, по отдельности. При этом повышаются так называемые коэффициенты управления. Хотя эти коэффициенты могут выражаться в разной форме, каждый коэффициент управления – это показатель оборачиваемости для отдельного вида активов. В каждом случае инвестиции фирмы в активы сравниваются с чистым объемом продаж или другим подобным показателем.

Зачем сравнивать активы с продажами? Тот факт, что инвестиции компании, скажем, в дебиторскую задолженность возросли с течением времени, может объясняться двумя причинами: либо рост объемов продаж повлек за собой рост дебиторской задолженности, либо руководство замедлило проведение инкассации. Отношение дебиторской задолженности к продажам в коэффициенте управления учитывает изменение объемов продаж, что позволяет аналитику сконцентрироваться на более важном влиянии изменяющегося управленческого контроля. Таким образом, коэффициент управления позволяет отличать изменения в инвестициях, связанные с продажами, от других, может быть, худших причин. Ниже приведены некоторые стандартные коэффициенты управления и их значения для компании АБВ в 2010 году.

Оборачиваемость запасов рассчитывается следующим образом:

Оборачиваемость товарно-материальных запасов = себестоимость реализованной продукции / стоимость товарно-материальных запасов на конец учетного периода = 2 995,5 / 226,9 = 13,2.

Оборачиваемость товарно-материальных запасов в 13,2 означает, что единица запасов компании АБВ оборачивается в среднем 13,2 раза в год. Другими словами, отдельная единица продукции до продажи находится в запасах примерно 28 дней (365 дней / 13,2 раза = 27,7 дня).

Существует еще несколько определений коэффициента оборачиваемости запасов, например:

Продажи / стоимость товарно-материальных запасов на конец учетного периода

или

Себестоимость реализованной продукции / средние запасы.

Себестоимость реализованной продукции больше подходит для расчетов, чем продажи, потому что в продажи включается рост прибыли, которая не учитывается в запасах.

Средний период инкассации показывает, насколько эффективно компания управляет дебиторскими задолженностями. Для компании АБВ

средний период инкассации = дебиторская задолженность / продажи в кредит за день = 1 328,4 / 5 320,5 / 365 = 6,84.

Здесь используется не чистый объем продаж, а продажи в кредит, потому что только из продаж в кредит появляется дебиторская задолженность. Только сотрудник компании может знать, какая часть чистого объема продаж в АБВ получена наличными (если компания вообще торгует за наличные), поэтому предположим, что вся продажа осуществляется в кредит. Продажи в кредит за день рассчитываются по формуле: продажи в кредит за отчетный период / количество дней в отчетном периоде (в годовом отчете это 365 дней).

Возможно два варианта трактовки среднего периода инкассации в АБВ. Мы можем сказать, что в компании объемы продаж в кредит за 6,84 дня оформлены в виде дебиторской задолженности или что средний период между продажей и поступлением наличных средств от этой продажи составляет примерно 7 дней.

Дневные продажи за наличные в компании АБВ составляют:

дневные продажи за наличные = денежные средства и ценные бумаги / продажи за день = (275,2 + 1 336,9) / 5320,5 / 365 = 8,3 дня.

В компании АБВ есть выручка от реализации за 8,3 дня в виде денежных средств и ценных бумаг. Интерпретировать этот показатель очень трудно. Компаниям нужны денежные средства, чтобы проводить транзакции и оплачивать банковские займы. Кроме того, денежные средства и ценные бумаги могут стать для фирмы важным источником ликвидности в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Поэтому вопрос о том, сколько денежных средств и ценных бумаг нужно компании, часто напрямую связан с более широкой проблемой – насколько важна для компании ликвидность и как лучше всего поддерживать ее. Тем не менее денежные средства за 8,3 дня в виде наличности и ценных бумаг – это довольно мало. Для сравнения, средний показатель у 500 крупных нефинансовых компаний в 2009 году составил 47,3 дня.

Оборачиваемость кредиторской задолженности – это коэффициент управления обязательствами, который представляет собой, по сути, коэффициент среднего периода инкассации, примененный к кредиторской задолженности. Для компании АБВ оборачиваемость кредиторской задолженности = кредиторская задолженность / покупки в кредит за день = 244,2/2995,5/365 = 2,23 дня.

При расчете оборачиваемости кредиторской задолженности используются покупки в кредит, так как именно они порождают кредиторскую задолженность. Если объем покупок в кредит точно не известен, полезно использовать приблизительное округление – себестоимость реализованной продукции; как мы и поступили в примере компании АБВ: 2 995,5 млн. руб. – это себестоимость реализованной продукции компании, а не закупки в кредит.

Себестоимость реализованной продукции может отличаться от закупки в кредит. Во-первых, компания может увеличивать или уменьшать запасы, т. е. закупать не с той же скоростью, что продает. Во-вторых, все производители в процессе производства добавляют к материалам стоимость труда, в связи с чем себестоимость реализованной продукции превышает стоимость закупок. Из-за таких отличий сложно сравнивать оборачиваемость кредиторской задолженности производственной компании, определяемую на основе себестоимости ее реализованной продукции, с ее условиями покупки. В случае с АБВ можно сказать почти наверняка, что себестоимость реализованной продукции превышает стоимость закупок в кредит, а поставщики компании ждут оплаты своей продукции в среднем намного дольше, чем 2,23 дня.

Если компании или отрасли промышленности требуют крупных инвестиций в долгосрочные активы, их называют капиталоемкими. Капиталоемкие компании наподобие автомобиле– и самолетостроительных чувствительны к общему состоянию экономики, поскольку большую часть их затрат составляют постоянные издержки. Они процветают в период экономического подъема, когда растут объемы продаж, и еле сводят концы с концами в период экономического спада. Капиталоемкость, которую также называют операционным рычагом, особенно интересует кредиторов, потому что показывает, с какими основными рисками сталкивается фирма.

Оборачиваемость основных активов – это мера капиталоемкости, причем низкий показатель оборачиваемости подразумевает высокую капиталоемкость. В 2010 году этот коэффициент для компании АБВ составлял:

оборачиваемость основных активов = продажи / чистая недвижимость и оборудование = 5 320,5/1 024,7 = 5,2 раза, где 1 024,7 млн. руб. – это балансовая стоимость свободных от обязательств недвижимости и оборудования компании.

Третий рычаг воздействия на ROE – финансовый. Компания повышает этот показатель, увеличивая отношение заемного капитала к собственному капиталу для финансирования бизнеса. В отличие от рентабельности продаж и коэффициента оборачиваемости активов, которые, как правило, чем выше – тем лучше, руководство далеко не всегда стремится увеличить значение финансового рычага, даже если это поможет повысить ROE. Наоборот, главная задача, связанная с финансовым рычагом, заключается в том, чтобы сохранить разумный баланс между преимуществами и недостатками финансирования с помощью заемного капитала.

Как видно из табл. 9.4, характер деятельности компании и ее активы определяют особенности ее финансового рычага. В целом компании с хорошо предсказуемыми и стабильными операционными денежными потоками могут спокойно увеличивать финансовый рычаг – в отличие от фирм, имеющих дело с высокой непредсказуемостью рынка. Также и компании, имеющие диверсифицированные портфели ликвидных активов (наподобие коммерческих банков), могут спокойно повышать финансовый рычаг.

Из табл. 9.4 также видно, что ROA и финансовый рычаг обратно пропорциональны друг другу. Компании с низким значением ROA более склонны к финансированию посредством заемного капитала, и наоборот. Объясняется это тем, что безопасные, ликвидные инвестиции приносят меньше дохода, но значительно повышают долговой потенциал[3]3
  Под долговым потенциалом мы понимаем максимальную величину долгового (и прочего предусматривающего постоянные выплаты) финансирования, которую компания в состоянии обслуживать. – Примеч. автора.


[Закрыть]. Коммерческие банки – крайний пример такой модели. Рентабельность активов ведущих банков составляет 1,3 %, что по меркам производственной отрасли является вопиюще низким показателем, а финансовый рычаг просто огромный – 11,17, что в результате позволяет получить ROE в 14,2 %. Ключ к такому положению – безопасность банковских активов, обеспечиваемая высокой ликвидностью.

Следующие коэффициенты служат для измерения финансового рычага, или долгового потенциала компании, а также ликвидности.

Самый распространенный метод оценки финансового рычага – сравнить балансовую стоимость обязательств компании с балансовой стоимостью ее активов или собственного капитала. В результате выводится отношение задолженности к активам и отношение собственного капитала к заемному капиталу, которые определяются так:

отношение задолженности к активам = общие обязательства / общие активы = 2 264,6 / 5 483,3 = 41,3 %,

отношение заемного капитала к собственному капиталу = общие обязательства / собственный капитал = 2 264,6/3 218,5 = 70,4 %.

Первое соотношение говорит о том, что деньги для оплаты 41,3 % активов компании АБВ (речь идет о балансовой стоимости) поступают от кредиторов того или иного рода. Второе соотношение говорит, по сути, о том же, но другими словами: кредиторы предоставляют АБВ 70,4 копейки на каждый рубль, полученный от акционеров. Как я уже отмечал, отношение активов к собственному капиталу – это всего лишь соотношение собственных и заемных средств плюс 1.