Текст книги "Управление отделом продаж"

Для обучения своих сотрудников небольшие компании могут пригласить профессионального консультанта, специализирующегося на актуальном для фирмы направлении, и выбрать программу с учетом своих потребностей. Если ставится задача обучить нескольких сотрудников, фирма может направить их на курсы, предлагаемые бизнес-школами.

Внешних специалистов имеет смысл приглашать в следующих ситуациях.

• В компании мало сотрудников, нуждающихся в обучении.

• Стоимость услуг приглашенного специалиста ниже, чем организация собственного учебного центра.

• Цель обучения имеет достаточно общий характер, а не свойственный только данной компании (например, повышение эффективности сбыта, освоение прогрессивных методов продаж).

• Компании нужно, чтобы обучение прошло в кратчайшие сроки.

• Внешние специалисты предлагают крайне важную для компании программу подготовки персонала.

Понятно, что к выбору учебного центра, программы и преподавателя следует подходить со всей ответственностью: инвестиции компании в обучение персонала должны окупить себя.

Предлагаемые школами программы различаются по уровню сложности, стоимости и срокам обучения. Чаще всего встречаются следующие виды обучения:

• лекции;

• тренинги;

• семинары;

• курсы;

• деловые и ролевые игры.

Лекции – традиционная форма обучения. Лекции хорошо зарекомендовали себя при изучении теоретических вопросов, поскольку позволяют изложить большой объем учебного материала в короткие сроки. Недостаток лекций в том, что слушатели оказываются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, преподаватель не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Сегодня лекционные занятия сопровождаются применением наглядных пособий наподобие слайдов, раздаточного материала с кратким содержанием курса и заданиями, изучением актуальных публикаций.

Тренинг представляет собой интенсивный (обычно 1–5 дней) курс обучения, в котором лекции сочетаются с практическими занятиями. Сегодня эта форма обучения считается самой популярной. На тренингах преподаватель ставит перед слушателями конкретные задачи, требующие поиска самостоятельных решений, использует ролевые игры. Тренинг представляет собой более свободную форму обучения, в ходе которого руководитель формулирует проблему и незаметно корректирует ход процесса, подводя участников к верному решению.

Тренинги и деловые игры относятся к группе мобильных методов обучения. Они рассчитаны на выработку конкретных навыков, проводятся в сжатые сроки, могут быть проведены непосредственно на рабочих местах, почти без отрыва от основных обязанностей сотрудников. Не менее важен и тот факт, что положительные результаты часто наблюдаются сразу после занятий. Слабая сторона тренингов и деловых игр в том, что объем информации обычно невелик, а основной акцент делается на отработку практических приемов. При этом освоенные во время их проведения навыки требуют постоянной практики, иначе они быстро забываются и сотрудники возвращаются к привычному ритму работы.

На курсы (повышения квалификации и переквалификации) обычно направляют руководящие кадры, бухгалтеров и специалистов, которым по роду деятельности надо повышать свой профессиональный уровень. Таких курсов много и они весьма разнообразны по специализации, продолжительности (от одного до шести месяцев) и по качеству обучения. Во время обучения можно завязать полезные деловые контакты, ознакомиться с современными технологиями, научиться работать с новой техникой. Переквалификация обходится компании недешево, поэтому такая возможность предоставляется только ценным, с точки зрения руководства, кадрам. Обычно, когда появляется потребность в специалисте определенного направления, а привлекать внешние ресурсы у фирмы нет возможности или нецелесообразно, компания направляет на переквалификацию своих проверенных и лояльных сотрудников.

Семинары посвящены рассмотрению вариантов решения конкретных вопросов и рассчитаны на непродолжительное время (от одного до трех дней). Семинар представляет собой изучение определенной темы или вопроса, представленного одним или несколькими докладчиками, с последующим обсуждением. Обычно семинары проводятся для работников компаний с целью повышения уровня образования, обмена опытом и мнениями по вопросам, связанным с деятельностью участников в данной отрасли бизнеса, в том числе повышения эффективности сбыта. Семинары могут проводиться внутри компании или на выставках, в бизнес-школах или специализированных центрах – тогда фирмы направляют туда своих сотрудников. Второй вариант называется открытой формы семинара.

На семинарах, в отличие от тренингов, акцент делается на получении максимального объема информации и обсуждении различных аспектов рассматриваемой темы. Практическое применение полученных знаний – дело самих участников семинаров.

Весьма популярный метод, который используется в большинстве программ обучения, – ролевые и деловые игры. Преподаватель или наставник моделирует реальную ситуацию, например, первый визит к потенциальному клиенту. Обучающийся выступает в роли торгового представителя своей компании, а покупателя изображает либо сам преподаватель, либо другой слушатель. Ролевые игры применяются для выработки у обучающихся практических навыков, однако их можно использовать также для контроля и координации деятельности новых сотрудников, особенно только начинающих самостоятельно работать. В ролевых играх важно сразу же после «сеанса» обсудить обыгранную ситуацию, обратить внимание на положительные и отрицательные моменты в поведении обеих сторон и выработать правильную стратегию в подобных обстоятельствах.

Главное преимущество ролевых игр – их непосредственная связь с реальными ситуациями, встречающимися в работе продавцов. Такой метод обучения позволяет обучающимся приобрести практический опыт и отработать навыки, которые пригодятся в будущем. Ролевые игры можно применить для моделирования ситуаций первого общения с потенциальным покупателем, проведения презентаций, переговоров с клиентами. К тому же ролевые игры помогают обучающимся понять, что необходимые навыки можно развить.

Еще одно достоинство ролевых игр – высокая мотивация обучающихся. Обсуждение игровой ситуации дает быструю обратную связь и закрепляет правильную с точки зрения политики компании модель поведения продавца. Ролевые игры развивают навыки обсуждения, совместной работы над достижением цели, творческого подхода к решению поставленных задач. Кроме того, слушатели учатся рассматривать ситуацию с разных позиций, находить аргументы и формулировать взгляды в той или иной роли (часто не совпадающие с их собственными взглядами), контролировать собственные чувства и эмоции и терпимо относиться к мнениям других.

Однако процесс моделирования ситуаций и их последующего анализа отнимают много времени, поэтому ролевые и деловые игры нецелесообразно использовать в программе краткосрочного интенсивного обучения. Кроме того, ход игры во многом зависит от индивидуальных особенностей участников и ведущего и должен соответствовать исходному уровню знаний и опыту обучающихся.

Появление Интернета пополнило арсенал методов обучения не только торгового персонала, но и сотрудников других подразделений организации. Крупные международные компании организуют курсы обучения для своих работников, зачастую находящихся в разных странах и на разных континентах. Обучение происходит следующим образом. Обучающимся отправляют (по принципу «точно в срок») определенный объем информации по конкретным продуктам и клиентам, причем каждый последующий блок информации служит дополнением к предыдущему. Полученные данные применяется сотрудниками сбыта при работе над конкретными проектами, входящими в их компетенцию. Кроме того, общение в режиме реального времени с помощью электронных средств коммуникации позволяет сотрудникам компании обмениваться мнениями и опытом и учиться у более опытных коллег. К тому же существенно снижаются затраты на организацию обучения и командировочные расходы.

Однако, хотя современные средства коммуникации – удобный и эффективный метод обучения, он не избавляет от необходимости групповых или индивидуальных занятий, во время которых слушатели могут непосредственно общаться с преподавателем, закреплять полученные знания и отрабатывать необходимые навыки работы.

Обучение торговых сотрудников, безусловно, необходимо. Однако реализация любой программы обучения сопряжена с проблемами. В частности, менеджеры по продажам указывают на ряд проблем, с которыми им постоянно приходится столкнуться при практической реализации программ обучения.

• Руководство компании мало внимания уделяет обучению продавцов.

• Программы обучения не получают достаточного финансирования.

• Торговый персонал не стремится к повышению своего уровня.

• Сотрудники считают, что обучение мешает им выполнять свои непосредственные обязанности.

• Прошедшие обучение работники не спешат реализовывать на практике свои новые навыки.

Следует также отметить, что руководство компаний нередко рассматривает обучение торговых сотрудников как панацею от любых проблем со сбытом. Если же их решить не удается, следует урезание статьи бюджета на программы обучения. Бывает и так, что руководство фирмы просто не понимает сути программ обучения продавцов и рассматривает их как дополнительные (и нежелательные) издержки, а не как инвестиции, которые со временем принесут ощутимые выгоды.

Еще одна проблема связана с оценкой эффективности программ обучения. Бывает, что руководство направляет своих сотрудников на семинары, курсы и тренинги просто под влиянием моды, даже не задумываясь о том, что это обучение должно дать компании. Оценить все преимущества от повышения уровня торгового персонала действительно сложно, но, если учесть расходы на обучение, все же имеет смысл попытаться измерить полученные результаты и сравнить с ожидаемыми показателями. Руководство компании, как минимум, должно знать, для чего тот или иной сотрудник за деньги компании повышает свою квалификацию – результатом должно стать, скажем, повышение качества обслуживания или увеличение объемов продаж. Заодно следует подумать, как будут измеряться результаты. Обучение ради обучения – пустая трата денег.

Крупные компании не жалеют денег на программы обучения торгового персонала, преследуя две важнейшие цели – расширить круг своих клиентов и повысить объемы продаж. Но в обучении и повышении квалификации сотрудников сбыта в той или иной мере нуждаются все компании, не только мировые бренды. Обычно фирмы достаточно щедро финансируют программы подготовки персонала, причем средства на обучение выделяются без условия оценки эффективности полученных результатов. Однако вопрос оценки реальных выгод, получаемых компанией в результате обучения продавцов, крайне важен.

Как оценить результаты обучения? Если считать, что обучение торгового персонала должно привести к повышению эффективности, улучшению качества обслуживания и сокращению текучести кадров, то почему бы не оценить изменение этих показателей после завершения учебной программы? Именно так и поступают некоторые менеджеры по продажам, рассуждая так: мы провели обучение сотрудников, вскоре после этого объемы сбыта возросли, следовательно, обучение оправдало себя. Правильно? Вовсе нет! Если анализ проводился без использования надлежащих методов, то практически невозможно ответить на вопрос, что именно послужило причиной роста продаж. Причиной могло быть общее улучшение экономической ситуации, изменение политики конкурентов, сезонные колебания спроса или какие-то другие причины. Поэтому нужно разработать методику анализа, позволяющую исключить побочные факторы влияния и оценить изменения, полученные непосредственно в результате программы обучения торгового персонала.

Оценка результатов возможна только в том случае, если поставлены конкретные цели. Ставилась задача повысить квалификацию персонала? Значит, нужно протестировать профессиональный уровень прошедших обучение. Нужно было повысить качество обслуживания? Следовательно, необходимо замерить количество рекламаций до и после курса обучения. Требовалось улучшить управленческие навыки менеджеров по сбыту? Подготовьте два-три варианта оценочных методик, которые позволят оценить эти навыки. Поставьте серию проверочных задач, чтобы убедиться в правильности своего выбора. Хорошо, когда сами сотрудники знают, для чего их отправляют на учебу и как будут оцениваться результаты обучения, это не только формирует правильное отношение персонала к политике компании, но и дает возможность лишний раз проверить способности каждого сотрудника – его мотивацию на развитие, уровень знаний и компетенций, полноту реализации его потенциала.

Оценку результативности программы обучения обычно проводят по четырехуровневой схеме. Чем выше уровень, тем сложнее процесс оценки и тем больше времени он требует, однако тем более ценную информацию он дает. Вот эти четыре уровня.

• Реакция участников.

• Усвоение материала.

• Поведение прошедших обучение.

• Результаты.

Оценка на первом уровне показывает, какое впечатление от программы сформировалось у слушателей (так называемая оценка удовлетворенности потребителей). При этом просто позитивная реакция не гарантирует, что новые знания, умения и навыки были успешно освоены, но отрицательная реакция на программу обучения почти наверняка означает низкий уровень усвоения материала. Почти все компании оценивают этот уровень методом анкетирование обучающихся.

На втором уровне оценивается усвоение материала. Усвоение материала определяется как изменение установок, повышение уровня знаний и/или совершенствование конкретных навыков. Оценку усвоения проводят при помощи тестов, ролевых игр, выставления отметок и других методов, цель которых – удостовериться, что участники усвоили материал и знают, как его использовать. При этом проверка усвоения нового материала не всегда имеет смысл, ведь полученные знания вовсе необязательно приводят к изменению показателей результативности труда. С другой стороны, и отказаться от такой оценки нельзя, поскольку, если программа обучения не дала работникам никакой новой информации или дала знания, которые они не смогут применить на практике, то ее следует признать бесполезной.

На третьем уровне оценивается поведение участников, которое должно измениться в результате обучения (методы работы, изменение отношения к своим служебным обязанностям). Однако отсутствие изменений не означает, что программа оказалась неэффективна. Возможны ситуации, когда реакция была позитивной, материал был усвоен, но поведение обучавшихся не изменилось, поскольку отсутствуют важные факторы:

• желание изменить поведение (проблемы с мотивацией);

• необходимые знания (недостаточная профессиональная подготовка);

• соответствующий социально-психологический климат (требует изменений политика компании);

• отсутствует поощрение за изменение поведения (следует пересмотреть систему вознаграждений).

Чтобы в компании сформировался позитивный климат, руководство компании должно искренне поддерживать программы обучения, а после проведения обучения анализировать изменения (или их отсутствие) поведения работников – оценивать регулярность использования новых навыков и выявлять факторы, способствующие или препятствующие применению полученных навыков.

Под результатами мы понимаем положительные изменения, которые произошли в организации или коллективе после обучения персонала. Сюда можно отнести: увеличение объема продаж, рост производительности, улучшение качества, снижение текучести кадров, уменьшение количества негативных отзывов. Отслеживание результатов должно осуществляться на протяжении длительного периода времени, поскольку бывает, что спустя некоторое время после курса обучения продавцы перестают использовать новые знания, навыки и умения и возвращаются к привычным методам работы.

Тот факт, что программа обучения пришлась по душе торговым сотрудникам и они хорошо усвоили изложенный материал, еще не говорит о ее эффективности. Для всесторонней оценки результатов необходимо провести анализ конкретных показателей. Если перед сотрудниками сбыта ставилась задача расширить круг покупателей, значит, результат следует оценивать (по крайней мере частично) по количеству новых клиентов. Если цель программы обучения – увеличение объемов сбыта наиболее прибыльных товаров, нужно оценить количество и объемы продаж. При этом важно убедиться в достоверности сведений о повышении показателей, ведь их рост может быть связан с факторами, не связанными напрямую с обучением торгового персонала, а, например, с сезонными колебаниями продаж, мощной рекламной кампанией и даже веяниями моды.

Если результат обучения нельзя измерить количественно, оценка формулируется на основе качественных показателей. Так, в результате тренинга, нацеленного на создание и укрепление команд, должен улучшиться моральный климат в коллективе, повыситься мотивация сотрудников, снизиться количество нареканий на работу персонала со стороны клиентов, уменьшиться текучесть кадров и пр. Обучение с целью повышения квалификации считается успешным, если специальные тесты, проведенные до прохождения курса обучения и после него, показывают отчетливую положительную динамику. Однако мало просто получить знания, их надо применять в работе. Поэтому важную роль играют полевые менеджеры по продажам, выполняющие функции контроля: они могут наблюдать за достижениями и поведением торговых представителей и фиксировать положительные тенденции в деятельности своих подчиненных.

Если программа обучения преследует сразу несколько целей, оценки эффективности должны основываться на сопоставлении нескольких показателей. На практике обычно используются упрощенный подход к оценке эффективности учебных программ, например опрос сотрудников, прошедших курс обучения. Более сложные аспекты наподобие усвоения материала проверяются гораздо реже.

Оценить выгоды, полученные в результате обучения, иногда очень трудно. Для этого обычно не хватает времени и средств, к тому собрать и проанализировать все необходимые данные достаточно сложно. Однако главным препятствием на пути к надлежащей оценке эффективности обучения следует считать инертность мышления руководства и банальное нежелание расширять круг своих обязанностей. Чаще всего, к сожалению, применяется формальный подход к обучению: провели курсы (семинар, тренинг), поставили галочку и забыли.

Однако, поскольку компании вкладывают в обучение средства, и порой немалые, их можно учитывать и также использовать в анализе эффективности обучения. Обычно применяют такие показатели: доля расходов на обучение (отношение расходов на обучение к общим расходам), расходы на одного работника (все расходы на обучение, деленные на количество обученных работников), расходы на обучение в расчете на час занятий (общие расходы на обучение, деленные на общее время обучения).

Отдачу на вложения в обучение обычно измеряют в таких показателях, как доход в расчете на одного работника за год (общий доход делят на общее число работников) и прибыль в расчете на одного сотрудника в год (общую годовую прибыль до выплаты налогов делят на общее число работников).

В последние годы наблюдается всплеск интереса как к обучению персонала в целом, так и к методам оценки его эффективности. В первую очередь это связано с расширением тематик обучения, куда входят и эффективные методы продаж, и навыки ведения переговоров, и тренинги по созданию команд. Более того, руководители компаний уже не столь решительно, как раньше, заявляют, что безусловным доказательством эффективности программ обучения персонала служит именно увеличение объемов продаж. Однако возросли и требования к методам оценки эффективности, поскольку отзывы сотрудников, прошедших обучение, не могут считаться объективной оценкой. Если руководство компании серьезно подходит к обучению своего персонала и рассматривает вложения в него как инвестиции, а не как затраты, необходимо научиться правильно оценивать величину коэффициента доходности (ROI) таких инвестиций.

Конечно же, не так просто соотнести рост объемов продаж с проведенным обучением торгового персонала. Существует множество переменных, которые могут положительно влиять на объемы продаж: выпуск новой продукции, банкротство конкурента, широкая рекламная кампания, успешная ценовая политика и т. п. Руководители программ обучения продавцов отмечают, что заказчики все чаще прибегают к тем или иным методам оценки этих программ.

Есть еще одна проблема – несмотря на то что руководители компаний требуют количественной или качественной оценки результатов обучения, в бюджете не предусмотрена статья расхода на ее проведение (особенно для измерения фактических объемов сбыта без учета других факторов влияния). Кроме того, некоторые методики чрезвычайно сложны или субъективны. Например, так называемый контрольный метод предполагает сравнение показателей сотрудников, прошедших обучение, с контрольной группой (не прошедшей обучения); на практике это довольно трудно. Реализовать контрольный метод, не прибегая к созданию специальной контрольной группы, могут только крупные компании, имеющие подразделения в разных регионах. Они проводят обучение персонала и анализируют изменение заранее определенных показателей сначала в одном регионе, затем в другом, а потом полученные показатели сравнивают с показателями в отделах продаж в регионах, где обучение не проводилось и сотрудники в которых выступают в роли контрольных групп.