Текст книги "Управление отделом продаж"

Глава 8. Система оплаты труда и поощрения торгового персонала

В этой главе…

• Разработка собственной системы оплаты труда и поощрения

• Материальное и нематериальное вознаграждение

• Виды материального вознаграждения

• Виды нематериального поощрения

Время от времени руководство компании пересматривает свои подходы к системе оплаты труда и поощрения. Никто не станет отрицать, что в конечном итоге прибыль компании зависит от дохода, приносимого каждым из торговых сотрудников. Но современный подход к оплате труда продавцов все чаще учитывает не только количество проданных товаров, но и вклад в построение прочных отношений с клиентами, качественное обслуживание и обеспечение лояльности. Другими словами, оценка работы представителя сбыта определяется с учетом отношений между компанией и ее клиентами. По мнению одного из руководителей компании, специализирующейся на разработке готовых компьютерных решений, «использование таких показателей, безусловно, гораздо лучше использования только лишь традиционных квот. Если торговый представитель компании заключает договор с клиентом, занимается сопровождением и техническим обслуживанием клиента, это повышает шансы на то, что этот клиент еще не раз обратиться к услугам нашей компании. Ежеквартально от 45 до 60 % дохода фирмы обеспечивают клиенты, обращающиеся к нам повторно».

Результативная работа торгового персонала невозможна без эффективной мотивации. А мотивация продавцов закладывается в системах оплаты труда и вознаграждения. Хотя основу любой программы оплаты труда составляет материальное вознаграждение, для повышения мотивации торгового персонала также широко используются нематериальные формы. Баланс между материальными и нематериальными стимулами отличает действительно эффективную систему вознаграждения. Однако разработка и практическое применение успешной программы оплаты труда персонала – далеко не самая простая задача управления сбытом. В данной главе мы поговорим о формах, преимуществах и недостатках разных видов материальных и нематериальных поощрений.

Итак, перед нами стоит задача разработать эффективную схему оплаты труда торгового персонала. Для этого рассмотрим, каким критериям она должна удовлетворять, проанализируем положительные и отрицательные стороны существующих систем и обсудим, какой вариант или их комбинацию лучше выбрать для конкретных ситуаций. Для этого надо:

• выбрать оптимальную схему оплаты труда для компании или вида деятельности;

• определить сочетание разных форм поощрения и их соотношение в совокупном доходе сотрудника;

• найти оптимальную комбинацию материальных и нематериальных стимулов для мотивации торгового персонала.

Идеальная программа мотивации предусматривает сочетание разных форм поощрения, учитывающих индивидуальные потребности и способности каждого продавца. Однако как известно, идеала в природе не существует, и такой подход нельзя признать практичным ввиду трудности его использования. Тем не менее многие фирмы имеют гибкие схемы оплаты труда и стимулирования, предусматривающие достаточно широкий набор форм поощрения и вознаграждения торговых сотрудников.

Система оплаты труда включает немало элементов, которые следует учитывать в ходе разработки, чтобы получить оптимальный результат как в плане мотивации персонала, так и для деятельности фирмы в целом. Поэтому при разработке или изменении существующей схемы приходится учитывать множество факторов. Оптимальная система должна отвечать следующим требованиям.

• Мотивировать персонал. Сотрудники сбыта должны понимать, как оплата их труда связана с достигнутыми результатами и как выполнение или невыполнение конкретных показателей влияет на размер вознаграждения. При этом нужно учитывать изменение не только количественных показателей (объем продаж, число новых клиентов), но и качественных (удовлетворенность покупателей, отзывы клиентов).

• Быть справедливой, гибкой и конкурентной. Эффективная система должна обеспечивать справедливую оценку результатов деятельности продавцов. Ничто так не снижает мотивацию персонала, как несправедливая система вознаграждения. Гибкая система предусматривает использование разных схем оплаты труда и их сочетания, например: фиксированная ставка плюс дополнительный процент от объема продаж и премия за перевыполнение квоты. Для этого следует всесторонне оценивать результаты, контролируемые продавцами. В то же время система оплаты должна быть экономически обоснованной и конкурентной, потому что это один из надежных инструментов формирования квалифицированного штата торговых представителей.

• Быть понятной и несложной. Иногда простота и гибкость конфликтуют между собой, поскольку простая система оказывается недостаточно гибкой, а гибкость достигается за счет простоты. Система оплаты труда должна быть достаточно простой для понимания, чтобы работники могли рассчитать ожидаемый размер поощрения. Если в схеме используется больше трех переменных, она теряет мотивационную составляющую. В этом случае продавцам трудно понять зависимость между их действиями и окончательным результатом.

• Соответствовать ожиданиям персонала. Каждый сотрудник должен знать критерии оценки его работы и правила начисления или получения вознаграждения, т. е. какой вид поощрения он может получить, в каком размере и за какие результаты. То же относится и к периоду выплаты дополнительного поощрения – по возможности он должен быть минимальным, чтобы поддержать мотивацию персонала: перевыполнил план – получи премию. В противном случае произойдет рассогласование целей работника и компании.

• Обеспечивать контроль. Хорошая система оплаты труда выполняет роль контролера деятельности торговых представителей, одновременно отсеивая недобросовестных работников. Однако нужно учитывать, насколько результативность труда каждого из сотрудников зависит от факторов, подвластных или не подвластных ему. Например, неправильное проектирование территорий сбыта может привести к тому, что в одном регионе можно обеспечить требуемый объем продаж не напрягаясь, а в другом для выполнения той же квоты приходится прилагать значительные усилия.

• Разрабатываться с учетом мнений и предложений персонала сбыта. Торговые представители лучше воспримут систему оплаты труда, если при ее разработке было выслушано их мнение и учтены их пожелания.

Основные типы систем оплаты труда таковы.

• Фиксированный оклад – постоянная составляющая, зависящая от времени работы продавца.

• Прямые комиссионные – переменная составляющая, зависящая от результатов выполнения определенного объема работы.

• Комбинированные системы оплаты труда.

Базовый вариант системы вознаграждения торговых сотрудников – заработная плата, или оклад. Заработная плата представляет собой регулярно выплачиваемую работнику фиксированную сумму. Величина заработной платы продавца может зависеть от его опыта, квалификации и политики фирмы в отношении материального поощрения персонала сбыта. Как будет показано ниже, корректировка размеров оклада бывает полезна для интенсификации деятельности, которые не обязательно приводят к росту продаж в краткосрочной перспективе (наподобие поиска новых клиентов или обеспечения послепродажного обслуживания). Корректировка окладов помогают также учитывать различия в сбытовом потенциале территорий.

Комиссионные представляют собой материальные выплаты, производимые с учетом достижения конкретных измеряемых результатов (как правило, объема сбыта в натуральном или материальном выражении). Поскольку размер комиссионных выплат обычно напрямую зависит от объема продаж, они особенно часто применяются в целях стимулирования сбыта.

Во многих фирмах, наряду с фиксированной ставкой за выполнение определенных показателей торговому персоналу выплачиваются также дополнительные поощрительные выплаты. Они могут принимать форму комиссионных, увязываемых с объемом продаж или прибылью, либо премиальных выплат (бонусов) за достижение или перевыполнение определенных показателей (например, за реализацию квот по конкретным продуктам, входящим в товарную линейку компании, или по конкретным типам клиентов). Такие стимулы используются для направления усилий торгового персонала на достижение конкретных стратегических целей в течение года, а также в качестве поощрения отличившихся работников.

Наконец, некоторые компании проводят соревнования между продавцами и по итогам выплачивают премии. Таким образом руководство поощряет дополнительные усилия торгового персонала, направленные на достижение конкретных краткосрочных целей. На при мер, по результатам соревнования можно наградить сотрудников, получивших определенный объем заказов от новых клиентов или перевыполнивших установленные квоты продажи нового товара в течение квартала. Победителям соревнований обычно вручаются в качестве премий деньги, товары или бесплатные путевки.

В ходе разработки и практической реализации эффективной системы оплаты труда и поощрения (стимулирования) торговых работников приходится решать множество сложных вопросов. Менеджеров и руководителей интересует, насколько эффективна используемая в настоящий момент в их компании система оплаты труда и стимулирования.

Нужно отметить, что даже удачные программы стимулирования со временем утрачивают свою эффективность. Изменение рыночных условий и кадрового состава продавцов могут привести к разбалансировке мотивационных программ и к утрате ими своей стимулирующей роли. Даже хорошая и стабильная система оплаты труда со временем теряет свою привлекательность, и у персонала снижается мотивация.

Поэтому многие фирмы регулярно вносят поправки в политику оплаты труда и стимулирования сбыта. При этом руководство вносит коррективы в уровень оплаты труда сотрудников, например раз в год. Изменение внешних (кризис, усиление конкуренции) или внутренних (освоение новых рынков, появление новых или прекращение выпуска старых товаров) обстоятельств требует изменения и в системе оплаты труда. В крупных компаниях существуют специальные подразделения, специалисты которых занимаются мониторингом программ мотивации.

Основная цель любой системы оплаты труда заключается в мотивации персонала. Мотивация означает заинтересованность торговых сотрудников в качественном и своевременном выполнении задач, которые ставит перед ними руководство компании. Поэтому для разработки эффективной системы оплаты труда необходимо четко сформулировать критерии оценки деятельности персонала. Если от торговых работников требуется строгое выполнение инструкций и работа по отлаженной схеме, то в систему стимулирования должны быть заложены критерии исполнения, ответственности и ориентации на завершение работы точно в срок. Если же необходимо выполнить количественные показатели, конфигурация системы иная – вводятся критерии оценки конечного результата, может быть снижен внешний контроль, предоставлена определенная свобода действий и т. д. Кроме того, учитывается ценность сотрудника для компании. Если это высококвалифицированный специалист, в систему стимулирования вводятся элементы длительного удержания сотрудника в компании, например надбавки за стаж работы. Если же среди продавцов наблюдается высокая текучесть кадров, акцент делается на краткосрочном поощрении по результатам работы.

Чтобы определить, какие критерии заложить в основу новой или усовершенствованной программы мотивации, нужно проанализировать текущие показатели: основные виды деятельности продавцов; управление рабочим временем и территориями, результаты работы (например, объем продаж в общем, соотношение объемов закупок новыми и старыми клиентами и т. п.). Данные берутся из должностных инструкций, материалов, полученных на основе анализа видов деятельности (проводится в качестве одного из элементов процедур приема на работу и отбора сотрудников) и конкретных результатов работы каждого сотрудника и отдела продаж в целом. Сравнение показателей сбытовой деятельности с маркетинговыми и сбытовыми целями компании и ее политикой в отношении клиентов позволяют выявить недостатки, которые можно скорректировать за счет совершенствования механизма стимулирования продавцов (например, сфокусировать усилия на поиске новых клиентов или продажах новой продукции).

На разных этапах руководство компании ставит перед сбытовым подразделением разные задачи. На этапе выхода на новый рынок ставится цель охвата как можно большей части этого рынка. После завоевания своей доли рынка на первый план выходят другие задачи, например увеличение объема продаж существующим клиентам, затем – расширение ассортимента продукции, покупаемой имеющимися клиентами. Далее актуальным становится улучшение качества обслуживания клиентов, расширение отношений с клиентами и т. д. При этом нужно понимать, что существует прямая связь между задачами, стоящими перед компанией, и системой оплаты труда персонала. Так, если перед руководством стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а продавцы получают процент от объема продаж, то такая система оплаты не поможет решить поставленную задачу. Ведь если торговый представитель получает проценты от продаж, то самым главным для него будет количество проданного товара. Все его усилия будут направлены на увеличение объемов продаж, а про качество обслуживания он будет думать в последнюю очередь, поскольку оно никак не отражается на его доходах. Аналогично, если руководство хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только фиксированную заработную плату, результат окажется нулевым. Заметим, что система оплаты труда, которая была эффективной на одном этапе, совсем необязательно окажется столь же эффективной в других условиях. Поэтому система мотивации продавцов должна соответствовать политике фирмы на каждом этапе ее деятельности.

Когда цели фирмы не соответствуют реальному распределению рабочего времени торгового персонала, нужно скорректировать программу оплаты труда и стимулирования. Усовершенствование системы должно предусматривать вознаграждение работников за желательные для фирмы виды деятельности и/или достигнутые результаты, что заставило бы сотрудников переориентировать свою работу на достижение актуальных для компании целей. С учетом модели мотиваций, обсуждавшейся в главе 5, руководство фирмы может повысить привлекательность конкретных видов деятельности, повышая размер вознаграждения.

Ниже приводится перечень некоторых видов сбытовой деятельности и показатели результативности труда торгового персонала, которые можно изменить за счет совершенствования системы оплаты труда и стимулирования:

• увеличение объемов сбыта в целом, продажи более прибыльных или новых товаров;

• увеличение количества новых клиентов;

• повышение качества обслуживания покупателей;

• продвижение конкретных товаров в определенные сезоны;

• сокращение прямых затрат, связанных с продажей;

• обеспечение продажи полного ассортимента товаров;

• увеличение количества коммерческих визитов к новым клиентам;

• своевременное предоставление отчетов о проделанной работе.

Из этой главы вы также узнаете, как использовать отдельные элементы программы стимулирования для поощрения разных видов деятельности, чтобы одновременно достичь нескольких целей.

Очень сложно стимулировать деятельность торговых сотрудников, в обязанности которых входит очень широкий круг функций. В таких случаях мотивация торгового персонала к повышению результатов своей деятельности в каком-то одном направлении существенно снижается. Более того, продавцу трудно понять, как оценивается его работа и на какой размер вознаграждения он может рассчитывать. Сложные системы оплаты и стимулирования могут создавать у торговых сотрудников неправильные представления об оценке их труда. Поэтому специалисты рекомендуют, чтобы программы оплаты и поощрения увязывали вознаграждение с двумя или тремя показателями – а именно с теми, которые определяют приоритетные направления сбыта и маркетинговые цели фирмы. Все прочие показатели и результаты деятельности торгового персонала должны корректироваться с помощью программ обучения и контроля на местах.

Философия CRM – управления взаимоотношениями с клиентами – подчеркивает необходимость тесного взаимодействия персонала сбыта с работниками других подразделений фирмы и с представителями компании-покупателя. Результаты исследований показывают, что учет этой важной составляющей в программах материального вознаграждения играет большую роль в формировании прочных и взаимовыгодных отношений с клиентами. Некоторые компании успешно используют в системе оплаты труда торгового персонала такой показатель, как удовлетворенность клиента, оцениваемый по отзывам клиентов.

Нежелание руководства многих фирм ставить вознаграждение продавцов в зависимость от удовлетворенности клиента связано со сложностью оценки этого показателя. И хотя такой подход значительно улучшает качество обслуживания клиентов, в то же время он отвлекает торговый персонал от другой задачи – повышения объемов продаж. Для решения этой проблемы некоторые фирмы пытаются использовать комплексные программы, предусматривающие выплату премий или комиссионных по результатам отзывов покупателей, а также при выполнении (перевыполнении) квот продажи или других показателей. К сожалению, такие схемы иногда усложняют механизм выплаты поощрений и даже ведут к снижению качества обслуживания покупателей. Поэтому стремление увязать качество обслуживания клиентов с размером вознаграждения может создать ряд трудностей. Рассмотрим, какие стимулы можно использовать для улучшения обслуживания клиентов и укрепления их лояльности.

С переходом рынков в стадию зрелости и усилением конкуренции всё больше внимания компании начинают уделять вопросам укрепления взаимоотношений с клиентами. Торговый персонал играет решающую роль в этом процессе, особенно в сфере услуг и на промышленном рынке. По мнению клиентов, сотрудники сбыта должны не просто продавать товары, но и выполнять функции консультантов и специалистов, способных решать проблемы покупателей. Грамотная организация послепродажного обслуживания дает клиентам компании возможность в полной мере оценить выгоду от заключенной сделки.

Чтобы побудить продавцов уделять больше внимания обслуживанию клиентов и повышать степень их удовлетворенности, многие фирмы ставят эти виды деятельности в центр своих программ оплаты труда и стимулирования. Но тут возникает два серьезных вопроса.

• Как выделить и применять критерии работы торгового сотрудника по обслуживанию клиентов, чтобы они стали основой схемы поощрения?

• Как дифференцировать вознаграждение торгового персонала, чтобы качество обслуживания клиентов не отодвигало на второй план другую, не менее важную задачу сбыта – повышение объемов продаж?

Оценка уровня обслуживания покупателей

Для измерения качества обслуживания клиентов и степени их удовлетворенности нужно обращаться к объективным показателям. Часто используются внутренние показатели компании – в частности, процент своевременных поставок и/или своевременной установки оборудования у клиента; количество возвратов купленного товара; благодарности от клиентов; количество претензий. Степень удовлетворенности клиентов компании обычно оценивают на основе информации, получаемой в ходе периодических опросов клиентов с помощью фокус-групп, телефонных интервью или анкетирования. Преимущества и недостатки этих методов таковы.

Учитывая все вышеперечисленное, опрос клиентов по телефону можно считать самым рентабельным методом оценки удовлетворенности клиентов.

Измерение удовлетворенности логично начать с формулирования вопросов, на которые должны ответить представители клиентов, которые наиболее точно представляют потребительскую аудиторию компании. Чтобы узнать, насколько потребители удовлетворены работой торговых представителей компании, и измерить индекс удовлетворенности, вопросы анкеты должны фокусироваться на потребностях клиентов, причем их следует сформулировать таким образом, чтобы учесть и важность запроса, и степень его удовлетворения.

После составления анкеты необходимо сделать выборку клиентов, мнение которых особенно значимо. Необходимо учитывать, что чем шире выборка, тем достовернее результаты. Всех потребителей можно условно разделить на три категории – крупные, средние и мелкие – по объемам закупок и значимости для компании. Количество клиентов в каждой категории будет разным. При этом процентное соотношение представителей в определенной категории должно соответствовать процентному соотношению этой категории в объеме продаж компании. Например, если категория крупных клиентов дает 40 % оборота (или прибыли), то потребители из этой категории должны составлять 40 % от общего количества клиентов в выборке, даже если количество клиентов в ней меньше, чем в двух других категориях. Обычно при измерении индекса удовлетворенности опрашивают не менее одного респондента от одной крупной компании-потребителя. В числе опрашиваемых могут быть представители отдела закупки (снабжения), технические специалисты и представители финансового подразделения.

Подобные опросы проводятся примерно раз в год, причем клиентов следует заблаговременно предупредить о готовящемся мероприятии. Сам опрос не должен отнимать у опрашиваемых много времени, оптимальный формат – 10–15 минут. Поскольку подготовка и проведение опроса – достаточно сложное и затратное мероприятие, некоторые фирмы используют статистический анализ, чтобы сопоставить значения внутрифирменных показателей обслуживания клиентов с показателями их удовлетворенности, полученными в результате опросов. Цель такого сравнения – выявить внутренние показатели, тесно связанные с фактической удовлетворенностью клиентов. После этого руководство компании может мотивировать торговых представителей сосредоточиться на достижении именно тех показателей, которые напрямую влияют на степень удовлетворенности клиентов.

Как увязать удовлетворенность клиентов со стимулированием роста объемов продаж

Некоторые руководители считают необходимым мотивировать торговый персонал на поиск новых клиентов и увеличение объемов продаж, не уделяя должного внимания вопросам повышения степени удовлетворенности клиентов. При этом оказывается, что продавцы не заинтересованы в улучшении обслуживания покупателей. Если компания стремится установить со своими клиентами долгосрочные и взаимовыгодные отношения, руководству следует учесть данный аспект в системе оплаты труда и стимулирования торгового персонала.

Во многих компаниях программы мотивации сотрудников сбыта используют комплексный подход, когда размер вознаграждения каждого продавца зависит от степени удовлетворенности его клиентов и от выполнения им квоты продаж.