Текст книги "Управление отделом продаж"

CRM, или управление взаимоотношениями с клиентами – комплексная модель ведения бизнеса, ориентированная на потребности клиентов. Эта модель представляет собой совокупность стратегических, организационных и технических действий, в ходе которых компания стремится добиться более эффективного управления бизнесом с учетом поведения клиентов. Она предполагает использование полученной о клиентах информации в каждой из точек соприкосновения с ними для получения дополнительной прибыли и повышения эффективности работы компании. Точками соприкосновения считаются пересечения информационных каналов компании-продавца с клиентом (например, опросы потенциальных покупателей, послепродажное обслуживание, личные встречи клиента с представителем компании и пр.). По сути, точки соприкосновения – это области, где фирма-продавец тем или иным образом пересекается с покупателем, что позволяет ей собирать информацию о своих клиентах.

Сейчас для многих компаний стратегия CRM – неотъемлемая часть политики. Чтобы сфокусироваться на потребностях своих клиентов, фирмам приходится использовать профессиональные информационные системы, а иногда и реорганизовывать внешние и внутренние процессы. В этих обстоятельствах важнейшим фактором обеспечения успеха CRM становится маркетинг – в силу своей ориентации на потребителей.

Многие концепции, лежащие в основе CRM, не отличаются новизной. Открыв любой учебник по маркетингу, изданный несколько лет назад, можно найти обсуждение многих фундаментальных положений того, что в настоящее время принято называть CRM. Если что и изменилось в сфере ведения бизнеса, сделав возможным интегрированный подход к клиентам, так это технологии. Ключевым фактором, способствующим широкому внедрению CRM, стало использование более сложных и совершенных подходов к управлению данными. Тем не менее нельзя рассматривать эту систему всего лишь как совокупность компьютерных программ. По сути, многие фирмы испытывают серьезные проблемы с реализацией своих CRM-инициатив только потому, что, приобретя сложное программное обеспечение, они своевременно не позаботились о формировании соответствующей культуры, структуры сбыта, укрепления позиций и высокой квалификации персонала, без которых невозможна успешная практическая реализация новых подходов.

Модель CRM имеет ряд преимуществ перед традиционным маркетингом, опирающимся на средства массовой информации. В частности, CRM:

• в борьбе за потребителей ориентируется на уровень обслуживания, а не на ценообразование;

• позволяет укрепить отношения с клиентами, поскольку ориентируется на их потребности и обеспечивает максимальную эффективность каждого взаимодействия с ними;

• упрощает контроль за эффективностью каждой отдельной кампании по продвижению (мероприятия, направленного на установление маркетинговых связей с потребителями);

• способствует снижению затрат на рекламу;

• позволяет рационально распределить и использовать ресурсы: издержки на высоко прибыльных клиентов всегда выше затрат на мелких или малоприбыльных покупателей;

• позволяет сократить срок на разработку товара и маркетинговый цикл.

Большое значение в CRM играет концепция пожизненной ценности клиента, т. е. ценности клиента для компании на протяжении всего периода их взаимодействия. В публикациях можно найти немало свидетельств тому, что инвестиции в такую модель деятельности оправдывают себя экономически, способствуют укреплению отношений с клиентами, позволяют сократить затраты, увеличить доходы и прибыль, а также создать положительный образ компании.

Располагая достоверной оценкой предполагаемой финансовой отдачи от клиента, руководство сбыта получает в свое распоряжение очень важный стратегический инструмент. На основе такой оценки можно эффективно распределить ресурсы (финансовые, человеческие, информационные и пр.) в соответствии с потребностями каждого из клиентов компании. Подобный анализ не исключает и такой вариант, как «увольнение» клиент а, т. е. разрыв отношений с клиентами, сотрудничество с которыми не приносит компании ожидаемого эффекта, и инвестирование высвободившихся ресурсов в более перспективных клиентов (разумеется, при наличии таковых).

CRM можно разбить на четыре этапа.

1. Сбор и накопление информации.

2. Планирование рынка.

3. Взаимодействие с клиентом.

4. Анализ и корректировка.

Первый этап, накопление информации, включает в себя анализ сведений о клиентах, полученных по обратной связи и показывающих их отношение к маркетинговым стратегиям и программам. Сюда относится информация обращений покупателей по номерам горячей линии; претензии и предложения клиентов, поступающие по телефону, обычной или электронной почте; отчеты сотрудников компании о проведенных презентациях и встречах; а также любые другие сведения о контактах представителей фирмы-продавца с клиентами. Таким образом в компании накапливаются данные о существующих и потенциальных клиентах. Такая база данных представляет собой обширное предметно-ориентированное информационное корпоративное хранилище информации, специально разработанное и предназначенное для обработки сведений о клиентах, для подготовки отчетов и анализа бизнес-процессов, на основе которого строится политика отношений с клиентами.

Накопленные на первом этапе сведения используются для разработки маркетинговых и клиентских стратегий и программ, призванных стимулировать сбыт, т. е. для планирования рынка сбыта.

Следующий этап – практическая реализация политики фирмы в отношении клиентов. Здесь подключаются все возможные точки соприкосновения с клиентами, от личных встреч и до разных каналов общения и взаимодействия с покупателями (каналы маркетинговых коммуникаций).

Наконец, на последнем этапе обычно происходит анализ и корректировка политики и программ компании, которые должны привести к повышению эффективности работы фирмы и к росту отдачи от вложенных инвестиций, что в конечном итоге обеспечит повышение прибыли на инвестиции в клиента.

С одной стороны CRM – это философия бизнеса, а с другой – процесс или инструмент, позволяющий нацелить деятельность компании на потребности клиента. Поэтому на первое место выходит укрепление долгосрочных и взаимовыгодных отношений между покупателем и продавцом. Для реализации этой модели на практике необходимо ответить на вопросы, которые можно сгруппировать по трем категориям: клиенты, отношения и управленческие решения.

Ответы на приведенные вопросы позволят оценить уже существующие взаимоотношения продавца с его клиентами, разработать политику дальнейшего сотрудничества и найти пути повышения эффективности работы в масштабах всей компании.

Нужно отметить, что CRM не может стать панацеей для компании и в мгновение ока вывести компанию в лидеры рынка. Очень часто внедрение систем CRM не приносит ожидаемого результата. Почему же это происходит? Назовем самые распространенные причины.

• Трудно разработать единую политику взаимодействия с клиентом в масштабах одного или нескольких направлений.

• Сложно скоординировать деятельность сотрудников различных подразделений.

• Не всегда имеется единая информационная база по клиентам и взаимодействию с ними.

• Отсутствуют стандартизированные процессы и схемы работы с клиентом.

• Недостаточно автоматизированы рутинные операции;

• Невозможно точно спрогнозировать возможные операции с клиентом.

Почему возможности CRM не всегда используются эффективно? Подчас причина кроется в некотором предубеждении руководителей и боязни инноваций. Однако иногда возникают конфликты в ситуациях, когда требования системы входят в противоречие с методами работы продавцов. Система правильно моделирует процесс, но игнорирует подходы людей, отвечающих за его практическую реализацию. Навязывая опытному продавцу чуждый ему стиль продажи, такая система, по сути, лишает его конкурентного преимущества. Поэтому опытные продавцы на словах выполняют требования CRM, а на деле продолжают работать по старинке, полагая, что использование новой системы приведет к ухудшению их личных показателей.

Стратегическое планирование – важная составляющая деятельности организации, определяющая ее цели и пути их достижения. Без стратегического планирования невозможно эффективное функционирование компании. Четкое определение миссии и целей организации является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по разработке, оценке и корректировке деятельности компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями организации и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Миссия служит одним из основных понятий стратегического управления. Существует множество толкований этого понятия. В широком смысле миссия организации рассматривается как философия и смысл существования данной организации, ее место в социуме. Правильно сформулированная миссия хотя и несет в себе общий философский смысл, но и отличает организацию, в которой она была создана, от других, ей подобных. Миссия задает общие ориентиры и направления деятельности компании. В отличие от рекламных слоганов, она не должна напоминать потребителям о товарах или услугах организации. Формулировка миссии зависит от того, как руководители воспринимают место и назначение своей компании в обществе.

Когда миссия организации сформулирована, наступает время установить стратегические цели, т. е. конкретные задачи, которые организация стремится решать в своей деятельности для удовлетворения потребностей своих клиентов и своего развития. Цели, в отличие от миссии, отражают конкретные направления деятельности организации и служат фундаментом для принятия управленческих решений.

Цели организации могут быть долгосрочными и краткосрочными. Долгосрочные цели обычно связаны с миссией и не носят четко выраженных характеристик, тогда как краткосрочные могут включать конкретные задачи для различных подразделений компании и сроки их реализации. Поэтому каждый сотрудник организации должен осознавать миссию и цели своей компании и вносить свой вклад в их достижение.

Для эффективной практической реализации стратегий они должны быть увязаны с маркетинговой политикой. Корректировка стратегии может вызвать необходимость пересмотра маркетинговых программ, каналов распределения, кадровой политики организации.

Разработка стратегии компании в соответствии с принятой миссией и стратегическими целями проходит шесть последовательных этапов.

• Анализ состояния рынка.

• Разработка стратегий.

• Выбор стратегии.

• Разработка маркетингового комплекса.

• Анализ и пересмотр стратегии.

• Проверка и корректировка стратегии.

Этап 1. Анализ состояния рынка проводится для того, чтобы обнаружить неудовлетворенную потребность в товарах или услугах, которая позволит компании занять свою нишу и успешно конкурировать на рынке. Для этого необходимо выявить внешние факторы, которые влияют на развитие рынка, оценить потенциал компании и сильные и слабые стороны конкурентов. После того как компания определила для себя нишу, согласующуюся с ее миссией и целями, выявила потребность в товарах и достаточное количество потенциальных клиентов и убедилась, что располагает необходимыми ресурсами, она может начинать разработку стратегий, которые позволяет ей занять и укрепить определенные позиции на рынке.

Этап 2. Стратегии деятельности компании должны описывать пути достижения поставленных целей с учетом имеющихся у компании ресурсов и возможностей. Если цель компании – расширение доли рынка, то для ее достижения она может разработать несколько вариантов стратегии: вывести на рынок новую продукцию и привлечь новых потребителей, или снизить издержки и изменить ценовую политику, или найти другие каналы распределения и обойти конкурентов. Разработка вариантов стратегии должна включать элемент творчества и генерирование максимального количества новаторских, пусть даже несколько фантастических идей, которые будут анализироваться, оцениваться и видоизменяться на последующих этапах. К разработке стратегий привлекаются не только высшие руководители, но и другие сотрудники компании. Их видение работы своего подразделения может дать толчок к разработке эффективного направления.

Этап 3. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа и оценки предложенных вариантов. Главными критериями в этом процессе являются цели организации, оптимальные пути их достижения, наличие у компании необходимых ресурсов и другие важные факторы. Выбранная на данном этапе стратегия будет на протяжении длительного периода определять направления деятельности организации и влиять на принятие управленческих решений, поэтому оптимальный вариант должен обеспечить оптимальное соотношение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.

Этап 4. Для реализация выбранной стратегии разрабатывается комплекс мероприятий, который включает в себя элементы маркетинга. Эти мероприятия призваны обеспечить такое распределение финансовых и человеческих ресурсов, чтобы организация функционировала максимально эффективно и как можно скорее достигла поставленных целей. На этом этапе часто разрабатывается программа продаж, которой впоследствии руководствуются отделы продаж компании.

Этап 5. На практике может оказаться, что выбранная стратегия не в полной мере обеспечивает эффективную деятельность фирмы и вступает в конфликт с другими программами, например с финансовыми или производственными планами отдельных подразделений или компании в целом. В таких обстоятельствах необходимо пересмотреть программы каждого из подразделений компании и включить их в единый план стратегического направления деятельности фирмы.

Этап 6. Стратегия компании не может быть постоянной и неизменной. В условиях непрерывного развития рынка, изменения прежних потребностей и появления новых, повышения конкуренции и влияния других факторов компании необходимо корректировать свою стратегию. В ходе корректировки достигнутые компанией показатели – объемы продаж, темпы роста, производственные расходы и полученная прибыль – сравнивают с запланированными. Если наблюдается существенное расхождение, следует проанализировать причины и принять меры для исправления ситуации. К числу таких мер относятся повторный анализ рынка, разработка новой маркетинговой стратегии, корректировка элементов маркетингового комплекса.

Как было показано в начале этой главы, эволюция маркетинга привела к появлению нового направления, при котором деятельность компаний строится на основе долгосрочных отношений с клиентами, обеспечивая лояльность последних. От обычных операций рыночного обмена такие отношения отличает их ориентация на длительный срок, повышенное внимание к интересам сторон, высокая степень доверия и тесное взаимовыгодное сотрудничество.

Ориентация на удовлетворение потребностей клиентов и установление с ними прочных отношений повышает роль сотрудников сбыта в реализации клиент-ориентированной стратегии компании. Можно было бы ожидать, что в условиях бурного развития технологий, появления новых электронных каналов распределения и перехода многих товаров и услуг из категории узкого использования к массовому потреблению изменится и отношение к сбыту, особенно к личным продажам. Однако значение личных продаж не только не уменьшается, а напротив, растет. О том, какое место отводится продавцам в формировании благоприятных отношений с клиентами и какие недостатки встречаются в их работе, речь пойдет в следующих разделах.

Взаимодействие продавца и покупателя, направленное на формирование длительного, прочного и взаимовыгодного сотрудничества, проходит четыре стадии развития.

• Сбор и накопление информации.

• Разведка.

• Расширение сотрудничества.

• Формирование взаимных обязательств сторон.

Эта не нуждается в подробном рассмотрении, хотя ее значение трудно переоценить. Основное внимание мы сосредоточим на трех последующих этапах.

Стадия сбора и накопления информации необходима не только для выявления и классификации потенциальных клиентов, чтобы потом выбрать наиболее перспективных с точки зрения сбыта. Глубоко изучив клиентские ожидания, продавец получает возможность обратиться к нужному лицу в нужное время и получить от него нужную реакцию, т. е. совершить продажу. (Более подробно поиск и классификация потенциальных клиентов, характеристики участников закупки и методы продаж рассматриваются в предыдущей главе.)

Первый опыт общения имеет большое значение для последующего развития отношений между продавцом и покупателем. На этой стадии стороны пытаются оценить потенциальную выгоду от сотрудничества. Например, покупатель оценивает своевременность предоставления продавцом необходимой информации или совершает пробную покупку, а затем сравнивает впечатления от качества продукции или полученной коммерческой выгоды со своими ожиданиями. Если покупатель доволен сотрудничеством с фирмой-продавцом, у него формируется благоприятное отношение к продавцу, и это способствует установлению доверия. Неудачный первый опыт может оттолкнуть покупателя и стать серьезным препятствием на пути построения долгосрочных отношений. Продавец со своей стороны оценивает покупательскую способность клиента, его платежеспособность и перспективы сотрудничества – ведь компании невыгодно поддерживать отношения со всеми потенциальными покупателями, принося в жертву свои финансовые интересы.

Чтобы заложить основу для развития отношений, торговый представитель должен выполнить следующее.

• Сформировать у покупателя реалистичные ожидания. Сотрудники сбыта должны руководствоваться правилом «меньше обещать, больше делать», т. е. ориентироваться на свои реальные возможности, но в то же время попытаться сделать для клиента больше, чем было обещано. Например, он может позвонить и сообщить клиенту о появлении новой или модернизированной продукции, о ходе выполнения заказа, появлении возможности первоочередной отгрузки товаров, об упрощении некоторых формальностей – хотя не обещал уведомлять об этом. Если продавец полностью удовлетворит ожидания клиента и даже превзойдет их, последний не станет искать других поставщиков и будет лоялен к продавцу.

• Отслеживать выполнение заказов клиентов. Кроме качества продукции, покупатель ожидает от продавца своевременной поставки. Соблюдение сроков и условий контракта повышает доверие клиента к поставщику и способствует укреплению отношений.

• Обеспечить надлежащее использование продукции и послепродажное обслуживание. Когда продавец поставляет клиентам сложную автоматизированную компьютерную или технологическую систему он должен убедиться, что персонал клиента умеет с ней обращаться. Для этого во многих компаниях существует отдел обслуживания клиентов, который также занимается обучением сотрудников покупателя правильному и эффективному использованию поставляемой продукции. Однако именно торговый представитель компании-продавца несет ответственность за то, чтобы клиент использовал приобретенную им продукцию с максимальной отдачей.

На любом этапе развития отношений у покупателя могут возникнуть претензии к продукции поставщика. Первыми об этом обычно узнают сотрудники отдела технического обслуживания или послепродажного сопровождения компании-продавца. Тесное общение сотрудников отдела продаж и отдела обслуживания поможет выявить и устранить проблемы еще до того, как они примут форму официальных претензий.

Таким образом, со временем отношения между продавцом и удовлетворенными клиентами приобретают более ясные очертания и переходят на новый этап развития.

Этот этап формирования отношений заключается в расширении ассортимента предлагаемой покупателю продукции или повышении общего объема продаж. В общем случае расширение сотрудничества с клиентами достигается за счет трех основных форм продажи.

• Организация повторных заказов и продажа усовершенствованных товаров.

• Продажа клиентам полной товарной линейки продукции.

• Перекрестная продажа.

В первом случае задача сбыта состоит в выявлении и удовлетворении дополнительных потребностей клиента или обеспечении размещения повторных заказов. Организация повторных закупок требует от сотрудников сбыта знания особенностей производственных или закупочных операций клиента, поэтому не следует недооценивать первый этап – сбор и накопление информации. Если потребности клиента в той или иной продукции образуют четкий цикл, представители сбыта должны взять на вооружение тактику своевременного реагирования на эти потребности. Например, когда у клиента возникает необходимость в закупке комплектующих и он начинает рассматривать предложения поставщиков о закупке необходимых товаров, сотрудники сбыта должны своевременно представить свои предложения. При появлении новых или усовершенствованных товаров задача сбыта заключается в том, чтобы убедить покупателя опробовать новую продукцию. Обычно клиент положительно реагирует на такие предложения, особенно если новая или более качественная продукция лучше соответствует его требованиям.

Другой вариант расширения сотрудничества заключается в предложении покупателю полной товарной линейки. При этом совершенно недопустимо применять тактику навязывания, заключающуюся в том, что дистрибьюторов заставляют продавать весь ассортимент продукции в обмен на право продавать товар, пользующийся высоким устойчивым спросом. В отличие от навязывания, стратегия сбыта, использующая продажу полной товарной линейки, направлена на укрепление отношений с клиентами на базе взаимного доверия и взаимной выгоды. К некоторым аспектам тактики «проталкивания» продукции мы еще вернемся ниже в этой главе.

Перекрестная продажа – это предложение сопутствующей продукции, не относящейся к основной линейке. Здесь также на первое место выходят доверительные отношения между поставщиком и покупателем, поэтому не возникает особых трудностей при наличии у клиента потребности в организации такой схемы продажи. Однако необходимо учитывать то обстоятельство, что частичное или полное изменение состава закупочного центра (см. главу 1) покупателя приближает перекрестную продажу к первоначальной с соответствующими требованиями к ее проведению.