Текст книги "Стартап на миллиард"

Как собрать команду основателей?

• Команда основателей должна состоять из нескольких человек, в идеале 2–3, закрывающих своими компетенциями технологическую и бизнесовую части проекта. Формат участия может быть разным.

• Главные роли, которые должны закрывать в проекте основатели, это:

► человек-продукт (тот, кто отвечает за построение объекта бизнеса);

► человек-продажи (тот, кто строит маркетинг, пиар и продажи);

► человек-система (тот, кто отвечает за функционирование всей административной, финансовой, организационной инфраструктуры компании – главный по тылу).

• У любого стартапа должен быть конечный руководитель, ответственный за прогресс проекта.

• Основатели должны заранее предусмотреть привлечение будущих инвесторов с соответствующей необходимостью предоставления им доли в компании.

• Новый партнер имеет смысл, только если вместе вы сможете расти намного быстрее и масштабнее.

• Основателям желательно заключить между собой письменное партнерское соглашение, описывающее все ключевые договоренности по вопросу общего дела.

Шаг 1. Лучше понять себя и сформулировать запрос

Начать формирование команды лучше с понимания себя: своих целей создания стартапа, своих ценностей, своих компетенций, своего вклада в проект и своих личных особенностей.

После этого появится более четкое понимание того, какие сооснователи будут:

1) соответствовать вашим целям, ценностям и особенностям общения;

2) дополнять ваши компетенции и особенности характера.

В идеале команда основателей должна быть сформирована еще до окончательного формулирования бизнес-идеи.

Шаг 2. Целенаправленно искать

Говорите другим, что вы хотите как-то изменить мир через создание своего проекта, четко обозначьте свои сферы и отрасли интересов, ходите на профильные мероприятия и сами участвуйте в их организации, будьте «в теме», пишите интересным вам людям, вовлеченно рассказывайте про свое погружение в тему через социальные сети.

«Я понял, что делать с нуля что-то свое гораздо более весело и прекрасно, чем консультировать крупные компании о том, как им больше зарабатывать. И начал всем друзьям говорить, что, если увидите какой-то хороший стартап, идею, или кто-то из ваших знакомых ищет сооснователя, рассказывайте мне. После нескольких месяцев таких разговоров ко мне на почту прилетел очень базовый deck, просто черный текст на белом фоне. Это был стартап Doc+, хотя он тогда даже так не назывался. Была просто идея сделать вызов врача на дом классным, быстрым и качественным. Я познакомился с моим партнером и через неделю уволился».

Руслан Зайдуллин, основатель Doc+

Если вы не можете найти сооснователя и «продать ему свою идею», то сможете ли вы найти клиента и продать ему свой продукт?

Шаг 3. Выбрать подходящих партнеров

Выбор сооснователей почти так же важен, как выбор супруга. Нужно относиться к этому шагу со всей серьезностью.

Каким должен быть идеальный партнер?

• Компетентным и вовлеченным.

• Комфортным для вас в общении и разделяющим ваши ценности.

• Дополняющим ваши знания и скиллы, то есть умеющим что-то, что не умеете или не любите делать вы.

• Искренне заинтересованным в отрасли, в которой вы собираетесь работать.

«Мы ищем команды, где у основателей с техническим базисом была бы предпринимательская жилка при отсутствии боязни сразу идти на международный рынок. А это самая большая проблема. Сейчас у меня в листе ожидания 20 команд с классной технологией. Но я понимаю, что они ничего не смогут. Говорю и м: «Ищите предпринимателя. Того, кто вас поведет как сооснователь на международный рынок».

Александр Чачава, основатель LETA Capital

Важный совет! Прежде чем начинать с кем-либо полноценное совместное дело, постарайтесь реализовать с ним какой-то небольшой проект или найдите способ временно поработать на таких условиях, которые позволят каждому безболезненно выйти из бизнеса.

Шаг 4. Определить стратегический вектор развития проекта

Важно изначально синхронизироваться по ожиданиям и целям.

Для этого можно совместно составить так называемый «Стратегический вектор проекта» – документ, включающий ответы всем сооснователям на следующие вопросы:

• Каковы ваши базовые ценности и принципы, лежащие в основе проекта?

• Что вы строите (видение проекта через 5, 10, 25 лет)?

• Как вы видите ключевые этапы развития бизнеса (с ключевыми показателями по годам)?

• В чем ядро проекта (про что проект в первую очередь)?

• Каковы ваши ключевые ресурсы (в том числе компетенции, технологии, финансы и проч.)?

• Какие рыночные, технологические, социальные или другие тенденции лежат в основе вашего проекта?

• Какова ваша политика относительно привлечения инвесторов и продажи бизнеса?

Шаблон для заполнения «Стратегического вектора проекта» можно скачать на сайте книги http://startup-book.spiridonov.ru

Поняв, что общее видение развития проекта совпадает, проведите переговоры по двум вопросам, недостаточное внимание к которым на начальном этапе очень часто приводит к существенным проблемам в будущем. Это структура собственности и система принятия решений различного уровня.

На начальном этапе важно принципиально договориться об общей процедуре принятия решений на уровне собственников, о том, кто будет операционным руководителем проекта. Иными словами, за кем последнее слово.

Структуру собственности (распределение долей в проекте) желательно определять на основе оценки вклада каждого из основателей, что бывает достаточно трудно сделать. Тут нет какого-то оптимального варианта, важно прийти к взаимному согласию и продумать, как будет меняться captable (структура собственности) при вхождении в проект новых участников, например инвесторов и ключевых сотрудников.

Если в проекте есть ключевой основатель, то нередко на начальном этапе ему предоставляют основную долю, например 70 %, а последующее привлечение инвесторов происходит за счет уменьшения этой доли. Также возможным вариантом является изначальное фиксирование определенной доли (от 5 % до 10 %) под опционы для команды.

Что делать, если стартап уже запущен?

Крайне важно понимать роль и ценность каждого из основателей для реализации проекта. Если стартап уже запущен, то лучше как можно раньше провести аудит текущей ситуации, скоординировать видение основателей и условия, а также при необходимости обсудить возможную корректировку состава команды.

Например, иногда при смене ролей в стартапе можно получить существенный эффект, как это было на этапе становления «Нетологии».

«Три года мы были в состоянии, когда бизнес рос в объемах и сложности, но не приносил дохода и работал в ноль. А я бегала по кругу, выбиваясь из сил. Перемены были необходимы. Но что бы я ни предпринимала, перелома не происходило.

Наш решающий разговор с Максимом Спиридоновым состоялся в Сингапуре, накануне Нового года. Мы сидели на 46-м этаже небоскреба Marina Bay Sands и смотрели на красочную бухту. Максим привез меня туда – это был его праздничный подарок.

Вокруг бурлила жизнь. Яркие краски, лето посреди зимы – а на душе у меня скребли кошки.

К тому моменту я уже полгода работала без выходных, по 12–15 часов в сутки. Я была выжата физически и морально. Из-за долгого сидения за ноутбуком начались проблемы со спиной, это меня угнетало.

– Я сделала, что могла. Дальше так невозможно. Я готова закрываться, – сказала я. Никогда больше, ни до, ни после, такие мысли не приходили мне в голову.

– Ты можешь отойти от дел, но проект я не закрою. Я не готов сдаваться, – ответил Максим.

И мы решили сделать рокировку. К тому моменту Максим освобождался от своих текущих проектов и решил помочь. До этого он занимался только стратегическими вопросами, а теперь у него появилась возможность погрузиться в операционную деятельность компании.

Так Максим стал гендиректором «Нетологии», а я сфокусировалась на том, в чем у меня было больше всего опыта – на маркетинге и образовательных продуктах.

Получается, такое разделение труда позволило нам спасти «Нетологию». Мы стали более системно работать в паре.

Что сделал Максим, придя на позицию гендиректора?

То, на что у меня, пожалуй, не хватило смелости: отрезал все лишнее – консультации, очные семинары, корпоративное обучение. Оставил только онлайн.

Почему? Эти продукты отнимали у команды много сил и были низкомаржинальными. Нас давила конкуренция».

Юлия Спиридонова-Микеда,

сооснователь «Нетологии-групп»

Шаг 5. Составить партнерское соглашение

Даже если партнер – ваш друг или родственник, зафиксируйте все стартовые обязательства письменно (и желательно юридически значимо).

В партнерском соглашении должны быть отражены:

• основные положения стратегического вектора проекта;

• структура владения компанией и ориентировочная оценка ее текущей стоимости;

• обязательства каждого из партнеров;

• порядок принятия решений по ключевым вопросам, в том числе по использованию чистой прибыли компании, присоединению новых партнеров, продажи доли текущих партнеров и проч.;

• порядок действий в неординарных ситуациях: смерть или серьезная болезнь одного из партнеров, пассивность одного из партнеров, невыполнение одним из партнеров своих обязательств, необходимость дополнительного финансирования проекта, возникновение угрозы безопасности деятельности компании и проч.;

• сроки и порядок ежемесячных регулярных совещаний собственников проекта;

• операционная деятельность: должности, роли и управление компанией (в том числе список тем, в которых директор проекта может принимать единоличные решения), заработная плата каждого из партнеров, участвующих в операционной деятельности, регламенты работы, в том числе длительность рабочего дня;

• особенности коммуникаций: личные стили, ожидания и предпочтения каждого из партнеров, принципы эффективной совместной работы, алгоритмы решения конфликтных ситуаций.

Обязательно проговорите эти вопросы и зафиксируйте ваши скоординированные ответы в письменном виде.

Шаблон для заполнения Партнерского соглашения можно скачать на сайте книги http://startupbook.spiridonov.ru

Начало

Как найти бизнес-идею?

• В мире не существует той самой единственной вашей бизнес-идеи. Не стремитесь найти идеальную идею, стремитесь найти идею, реализацией которой готовы заниматься «вдолгую» и которая имеет большой потенциальный рынок. • Любая бизнес-идея – это развитие уже существующего опыта ее автора, комбинация уже имеющихся знаний. Существуют конкретные механики по генерации бизнес-идей, но любая техника накладывается на самого человека, на ограничения его текущих знаний и навыков.

• Лучше не пытаться создать что-то кардинально новое, а ориентироваться на уже существующий – большой и желательно растущий – рынок с регулярными покупками. И далее находить способ дать клиентам более дешевый, удобный или эффективный продукт, в том числе за счет применения высоких технологий. То есть давать более выгодные альтернативы традиционным решениям.

• Ларек за углом и компанию международного уровня строить одинаково сложно, но на масштабную идею можно привлечь масштабных людей.

• Сама по себе идея – НИЧТО без готовности основателей к ее реализации.

• Любая бизнес-идея в ее начальном виде будет практически обречена на провал без ее дальнейшей эволюции по ходу проверки рынком. Удачные бизнес-идеи рождаются в результате работы их авторов над развитием их изначальных, менее удачных идей.

Например,

«Нетология» начиналась с двух-, трехдневных офлайн-семинаров по интернет-маркетингу и проводила пивоты (коррекции бизнес-модели) несколько раз до тех пор, пока не стала онлайн-университетом с 3-6-месячными программами.

• Умение отказываться от идей не менее важно, чем умение искать их.

К слову – мозг предпринимателя нуждается в регулярной перезагрузке, чтобы в нем появлялось место для новых идей. Лучшие способы, что нам известны, – это медитация и спорт.

Шаг 1. Определиться с критериями

Для того чтобы появилась хорошая бизнес-идея, нужно понимать, что именно для вас значит «хорошая». Начните с подбора критериев в соответствии со своими интересами, способностями, амбициями, потребностями и целями. Бизнес будет требовать времени, а время нужно посвящать тому, что действительно интересно и к чему есть склонности.

Что касается рыночных критериев, то ключевыми для стартапа являются: наличие большого рынка, возможность управляемого масштабирования с постоянным увеличением стоимости бизнеса.

«Когда я стал думать, каким бизнесом могу заняться, так получилось, что онлайн-образование набрало больше всего плюсов. С одной стороны, я понимал эту боль: на втором курсе мне пришлось сделать программу по изучению английского языка для себя и своих друзей. С другой стороны, было очевидно, что эту идею можно развить с минимальными вложениями».

Георгий Соловьёв, основатель Skyeng

«Все, что я когда-либо делал, связано с тем, что я натыкался на какую-то проблему, которую лично испытывал: если ты в ней видишь массовый рынок, то пытаешься что-то придумать.

Я основал шесть компаний, первые два бизнеса были в Израиле в 1997 году, тогда я столкнулся с обычной проблемой – хотел купить подержанную машину. Как такового Интернета еще не было, и единственный способ купить подержанный автомобиль – это встать в 5 утра, купить газеты с досками объявлений и высматривать машину, которая тебе нужна. Так покупала вся страна! Если не встанешь в 5 утра, упустишь хорошую возможность.

Как родилась GetTaxi? Она родилась, потому что, будучи в Калифорнии, я опаздывал на самолет в Сиэтл. Я заказал машину, полчаса ждал ее на улице, не понимая, где она, я позвонил в службу, они не могли найти мой заказ, потом нашли, потом искали водителя. Так прошел час. В конечном счете я успел на самолет, но пережил неприятные моменты».

Дэйв Вайсер, основатель Gett

Шаг 2. Начать вести дневник идей

Регулярно записывайте идеи, которые приходят к вам, и периодически пересматривайте данный список. Чтобы найти одну хорошую идею, нужно найти много разных и настроить свой мозг на постоянный поиск возможностей. Именно поиск, а не придумывание.

«Стартап берет некую грандиозную, глобальную идею, которая либо поменяет мир, либо поможет делать нечто привычное гораздо эффективнее и быстрее».

Игорь Рябенький, основатель AltaIR Capital

Шаг 3. Целенаправленно заниматься поиском идеи

Вот несколько наиболее распространенных методов нахождения идей:

• Столкнуться с проблемой и найти решение. Очень часто бизнес-идея приходит в момент столкновения с какой-либо проблемой. Причем чем актуальнее проблема, тем больше и охотнее люди готовы платить за ее решение. В реализации данного метода будет полезно проведение проблемных интервью (см. главу «Как проводить кастдев?»).

• Найти, скопировать или адаптировать. Вы можете найти уже существующую разработку или бизнес-модель и представить ее рынку. Идею можно взять, например, с другого географического рынка или из другой отрасли. Анализируйте рынки Западной Европы и Америки. Важно подобрать десятки, а лучше сотни западных примеров. Читайте Techcrunch, смотрите, куда инвестируют фонды, следите за рейтингами успешных стартапов (например, Inc. 5000), посещайте целевые выставки, общайтесь.

• Преобразовать свою наемную работу в бизнес.

• Преобразовать свое хобби или компетенцию в бизнес.

• Осознать важную тенденцию. Хорошая бизнес-идея может прийти в результате понимания каких-либо ключевых тенденций (технологических, демографических, политических и прочих).

• Коммерциализировать свои разработки. Бизнес-идею можно найти, добавив коммерции к своим существующим разработкам, в том числе научным. При этом важно понимать, что для любой технологии можно найти различные области применения, а любая потребность может быть реализована с помощью различных технологий. Старайтесь искать что-то на стыке большого сформированного спроса и новых технологий.

• Найти партнера с идеей.

Чаще всего идеи появляются именно на стыке различных вариантов.

Например,

«Нетология» родилась из активности Юлии Спиридоновой-Микеда, которая начала создавать курсы по интернет-маркетингу, потому что обожала учиться и не могла найти на рынке того, что ей нужно, и опыта Максима, который видел тренды и смог оценить перспективность обучения диджитал-профессиям.

«Люди внутри любой компании ненавидят меняться. Они любят, чтобы им прибили KPI и они его за пару лет хакнули. Они любят, чтобы все было предсказуемо, и даже замечания делают: что это вы такие изменчивые, директора. Поэтому мы много лет пытаемся говорить с сотрудниками на наших стратегических сессиях. Мы говорим: «Ребята, смотрите, как рынок изменился». Они: «Да, отлично. Мы видим, что он изменился». Мы: «Давайте теперь подумаем, что должно измениться у нас в компании, чтобы соответствовать этому рынку». Если этого не происходит, то возникает рассинхронизация между компанией и рынком. И в итоге компания просто перестает соответствовать в какой-то момент уже тому, что происходит на рынке. Ее либо ломают, либо она начинает меняться совсем болезненными методами. Наш подход – изменения должны быть частью корпоративной культуры».

Сергей Рыжиков, основатель 1С-Битрикс

Как оценить бизнес-идею?

• Качество бизнес-идеи представляет собой совокупность двух параметров:

1) соответствие рынку;

2) соответствие основателям проекта (компетенции, амбиции, интересы, жизненные цели и ценности).

• Не существует идеальных бизнес-идей.

• Проверка бизнес-идей должна строиться на конкретных измеримых показателях.

• Бизнес-идеи не статичны и будут видоизменяться, исходя из новых знаний.

• Оценка бизнес-идеи требует времени и усилий.

• В процессе оценки бизнес-идей нужно понять, на каких допущениях основана идея, и перевести эти допущения в реальные факты.

• Чем больше растет ваша компетентность в области конкретной бизнес-идеи, тем проще вам становится оценить ее перспективность.

• Никакая механика оценки бизнес-идеи не даст стопроцентную гарантию успеха или провала бизнеса, основанного на данной идее.

• Нельзя влюбляться в свои идеи. Это лишь возможные инструменты достижения жизненных целей.

• В конечном счете все решает execution! Одна и та же идея, реализованная разными предпринимателями, даст диаметрально разный результат. Десятки поисковых систем до Google канули в вечность. Сотни социальных сетей до Facebook ушли на дно, унося за собой десятки и сотни миллионов долларов инвестиций.

Шаг 1. Понятно описать свою идею

Большая часть бизнес-идей является на самом деле лишь «идеями относительно того, какой будет бизнес-идея».

Бизнес-идея начинает приобретать понятный вид только после описания ключевых элементов бизнес-модели:

• ценностного предложения: в достижении каких целей клиента и/или в решении каких его проблем вы будете помогать?

• продукта: за что именно вам будут платить деньги? На начальном этапе стоит рассчитывать на одну основную модель монетизации, возможные варианты рассмотрим далее;

• клиентов: на какую аудиторию вы в первую очередь ориентируетесь?

• продаж: как вы будете привлекать потенциальных клиентов и превращать их в реальных?

• рынка: где стартап имеет амбиции стать одним из лидеров? Например, российский рынок онлайн-обучения иностранным языкам или глобальный рынок CRM-решений для бизнеса?

Если клиентами и пользователями будут разные аудитории, то их нужно прописать отдельно.

Важное замечание: технология – это не продукт.

Для технологических проектов крайне важной задачей является «приземление» технологии на конкретную бизнес-модель. Например, технология эффективного сжатия данных может стать основой собственного облачного хранилища, решения для текущих облачных хранилищ, услуг для дата-центров или платформы видеохостинга. В таком случае нужно составить список возможных вариантов и экономически сравнить их на дальнейших шагах.

Существуют следующие наиболее распространенные варианты моделей монетизации для диджитал-стартапов:

1) продуктовая модель, по который вы предоставляете клиенту созданный вами продукт / услугу. У этой модели могут быть различные вариации:

1.1) стандартная продуктовая модель – покупатель платит за конкретный продукт, например покупает доступ к учебному онлайн-курсу. Цены могут быть фиксированными или привязанными к количеству пользователей, времени доступа, доступному функционалу или даже результатам клиента; 1.2) подписка – фиксированные регулярные платежи, дающие доступ к продукту. Например, покупатель платит ежемесячную сумму за постоянный доступ к регулярно обновляемому набору онлайн-курсов;

1.3) freemium – бесплатный продукт с платными дополнительными опциями. Например, доступ к курсам может предоставляться бесплатно, но сертификат, дополнительные модули или экспертная обратная связь по курсу будут стоить денег; 2) агентская модель, при которой вы собираете вместе аудитории поставщиков и потенциальных клиентов, давая одним поток заказов, а другим – надежность и удобный инструмент поиска. В данном случае клиенты могут осуществлять через вас покупку или получать доступ к продуктам поставщиков за подписку, но зарабатывать вы будете на комиссии от тех сумм, которые вам нужно перечислить поставщикам. Возможным вариантом является открытая платформа для размещения онлайн-курсов. Данная модель, называемая, как правило, маркетплейсом, является, наверное, наиболее рискованной;

3) рекламная модель, при которой вы собираете вокруг проекта определенную аудиторию и продаете возможность взаимодействия с этой аудиторией. Например, доступ к курсам может предоставляться бесплатно, но участие в них будет сопровождаться рекламой.

При этом изменение модели монетизации в процессе погружения в идею является абсолютно нормальной практикой.

«Я где-то читал, что 94 % проектов, совершивших экзит, сделали это не с той идеей, с которой они начинали. Это просто нормальная ситуация. Например, у Airbnb первоначальная идея – хостел с надувными матрасами. YouTube чем был? Сервисом знакомств. С чего начинался Facebook? Первым проектом Цукерберга в кампусе университета была голосовалка по оценке девушек Hot or not».

Аркадий Морейнис, основатель Price.ru, венчурный инвестор

«Bookmate начинался как «читалка», как locker service наподобие Dropbox, куда ты мог загрузить свои книжки вне зависимости от того, купил ты их на Ozon или где-то еще скачал. Это была ранняя стадия развития, длилась она с 2010 по 2012 год. На тот момент Bookmate был бесплатным. Потом мы задумались о монетизации и превратились в ридер с каталогом по подписке. Но, с нашей точки зрения, на таком сложном рынке, как Россия и СНГ, людям необходимо давать не только контент, но и что-то вокруг него. Как следствие, социальная составляющая стала для нас одной из основных. Виральность внутри продукта – сколько полок создают люди, сколько репостов в социальных сетях делают – очень важна для понимания, насколько у тебя живой сервис, насколько людям интересно им пользоваться».

Андрей Баев, управляющий директор Bookmate

«Мы начинали делать классический маркетплейс – онлайн-платформу, где люди могли искать автосервисы, и выяснили через год, что маркетплейс не работает в классическом виде. Потому что, с одной стороны, люди, которые нашли через эту площадку автосервис, потом едут туда напрямую и маркетплейс никак не может заработать на этом и даже, если мы привяжем карту или дадим суперскидки. С другой стороны, реализуя маркетплейс со сложной услугой типа ремонта машины, тяжело контролировать качество, а весь возможный негатив всегда идет на тебя. Когда мы это увидели и проверили, что ни у кого в в мире не получилось это решить, мы поняли, что даже если мы поднимем сейчас раунд инвестиций, то вряд ли справимся, и надо пивотиться. Мы оставили маркетплейс в первую очередь для внутренних нужд, но сделали гибридную версию: клиент отдает нам машину, а мы контролируем качество среди автосервисов – клиент спрашивает с нас. Так мы решили две глобальных боли бизнес-модели».

Максим Снигирев, основатель сервиса Alfred

Шаг 2. Оценить наличие рынка

Чтобы не тратить время на то, что никому, кроме вас, не нужно, необходимо понять текущий рыночный потенциал. Ведь даже при огромной ценности и отличном качестве предлагаемых товаров и услуг бизнес не будет приносить деньги, если клиенты не готовы их платить. Причины тому могут быть самые разные: от привычки получать данную ценность бесплатно до отсутствия денег у представителей целевой аудитории.

Любой, даже самый инновационный стартап становится успешным только при наличии достаточного спроса для данного успеха.

Наличие рынка характеризуется не тем, что аналогичные товары уже есть в продаже (это лишь один из возможных показателей), а тем, что представители целевых клиентов уже тратят деньги на достижение тех целей, реализации которых способствует ваш продукт, и/или на решение тех проблем, которые помогает решить ваш продукт.

Например, автомобили Ford и сервис вызова такси через приложение Uber лишь перераспределили деньги, которые уже тратились на транспорт, а рекламные возможности от Google и Facebook изначально лишь перераспределили те рекламные бюджеты, которые и так шли на привлечение клиентов.

Говоря проще, конкуренты, борющиеся с вами за деньги потенциальных клиентов, точно есть, но они необязательно должны быть прямыми: человек может приготовить на завтрак овсяную кашу, а может гречневую, а может яичницу, а может вообще пойти в кафе. Но в любом случае большинство людей тратят деньги на то, чтобы накормить себя с утра.

Существует несколько основных методик оценки (более подробный обзор механик реализации вы найдете в соответствующих главах).

• Исследуйте существующие аналоги и схожие идеи, которые были реализованы в вашей стране и за границей, внимательно изучите их истории и результаты (объемы продаж и полученных инвестиций, оценку стоимости бизнесов, динамику количества пользователей, маржинальность). Для этого вам пригодятся такие ресурсы, как Crunchbase, CB Insights, TechCrunch, Inc., Rusbase, SimilarWeb. Отдельным важным вопросом является понимание объемов продаж текущих лидеров рынка. Это создает понимание текущего потенциала целевого рынка.

• Посмотрите количество целевых запросов в Yandex Wordstat и Google Trends, а также статистическую информацию по структуре расходов населения / бизнесов (в конечном счете они отражают объемы рынков).

• Поймите реальный доступный объем рынка. Это можно сделать, изучив готовые исследования, проанализировав объемы продаж ключевых игроков, размер соответствующей статьи расходов целевых клиентов, а также объемы аналогичных рынков в других регионах. Для адекватности картины лучше оценить сразу несколькими способами и сравнить получившиеся результаты.

Пообщайтесь со своими целевыми клиентами. Системное непредвзятое общение с потенциальными клиентами – одна из нелюбимых многими стартап-менеджерами, но критически важных задач. Крайне важно, чтобы такое общение было нацелено не на «подтверждение желаемого», а на реальное понимание проблем, целей, привычек и расходов потенциальных клиентов. Подробнее о механиках общения будет в главе «Как проводить проблемные интервью?».

Шаг 3. Оценить свою реальную готовность заниматься этим проектом

Создание успешного стартапа требует времени. Начинайте только то дело, которому осознанно готовы посвятить как минимум три ближайших года активной жизни.

Одни бизнесы могут вынудить вас переехать в другую страну, другие – заниматься тем, что вам неприятно, или часто общаться с теми, кто неприятен, третьи будут подразумевать слишком большой для вас уровень риска, четвертые смогут принести вам слишком низкий доход и т. д. Далеко не всегда начальные представления о каком-то бизнесе соответствуют реальности, поэтому данный вопрос следует изучить со всей внимательностью еще до старта проекта.

Шаг 4. Проверить реализуемость

Реализуемость имеет два аспекта: технический (далеко не все идеи могут быть технически реализованы с адекватными рынку затратами) и личностный (реализация далеко не всех идей находится в области вашего ближайшего развития), свои текущие силы /ресурсы нужно оценивать умеренно завышенно.

Для проверки следует:

1) изучить аналоги и понять, удавалось ли подобное кому-то еще;

2) пообщаться с техническими специалистами, знакомыми с этой сферой;

3) обратиться к потенциальным подрядчикам и поставщикам. Даже если вы не собираетесь заказывать свой продукт на стороне, вы услышите правильные вопросы и поймете примерные расценки;

4) при возможности создать прототип продукта.

Шаг 5. Проверить сходимость экономики

Стоимость привлечения клиента в ваш бизнес и себестоимость продуктов, продаваемых этому клиенту, должны быть ниже дохода, получаемого от этого клиента. Как минимум с определенного времени. Это называется юнит-экономика (ей будет посвящена отдельная глава).

Для прогноза юнит-экономики можно использовать показатели схожих бизнесов, экспертные оценки и запуск собственного MVP.

Шаг 6. Проверить свою личную ценность для данного проекта

Команда – это одна из составляющих идеи. Ваш вклад в бизнес-идею не должен ограничиваться ее генерацией, в противном случае такая идея не представляет какой-либо ценности и легко может быть реализована кем-то другим. Нужны ли вы этой бизнес-идее?

Схожим должен быть процесс оценки идей и при запуске внутренних стартапов.

Например,

в «Нетологии-групп» процесс тестирования целесообразности запуска новых направлений начинается с понимания объема рынка, наличия конкурентов, в том числе офлайн, а также понимания возможности создания реальных конкурентных преимуществ перед ними и соответствия общей концепции развития компании.

Далее идет проведение проблемных интервью для понимания актуальных тем и доли реально заинтересованной аудитории.

Следующим шагом является проведение открытых занятий по выбранной теме и оценка ключевых метрик, на основании которых, добавив показатели конверсии участников открытых занятий и клиентов, можно составить юнит-экономику. Показатели конверсии определяются исходя из средних значений в компании по схожим направлениям и долей заинтересованных в рамках проблемных интервью.

После первичного подтверждения сходимости юнит-экономики идет выстраивание модели продаж, например через бесплатные тематические марафоны или открытые занятия.

Далее планирование и оценка бюджета, для которой может потребоваться дополнительное тестирование отдельных гипотез.

Сегодня, чтобы не быть вытесненным с рынка энергичным новым стартапом, даже крупным компаниям нужно постоянно инициировать, проверять и запускать собственные проекты.