Текст книги "Власть коммуникации"

Растущее конкурентное преимущество News Corporation на глобальном рынке в меньшей степени зависит от ее размера, чем от ее организационной сетевой стратегии, которая поддерживается эффектом синергии. Эрик Лоув видит в глобальной бизнес-модели News Corporation пример глобального сетевого предприятия: «Мы можем найти множественные (и быстро распространяющиеся) стили контроля и принятия решений в различных частях сети до тех пор, пока те, кто находится в центре паутины, могут получать выгоду от допуска особой практики и (или) организационной структуры, существующей в части их сетевой империи» [Louw, 2001, р. 64]. Даже когда Руперт Мердок установил жесткий вертикальный контроль, News Corporation показала значительную гибкость, особенно в перекрестной специализации платформ. За последние 30 лет News Corporation превратилась из компании, чьи активы в 1980-е годы доминировали в газетно-журнальном бизнесе, в предприятие, которое в 2000-х годах владело 63,7 % совокупного объема корпоративных активов в сферах трансляции фильмов и телевизионных программ по кабельной/спутниковой сети [Flew, Gillmour, 2003, р. 14], а сейчас перемещается к интернет-собственности. News Corporation сконцентрировалась не столько на совершенствовании повседневного управления разнообразными входящими в нее холдингами, сколько на максимизации прибыльности отдельных сегментов своей сети [Fine, 2007]. Таким образом, News Corporation определяется в целом и как наиболее «глобальный» медиабизнес по размеру активов, и как наиболее устойчивый с точки зрения внутренней стратегии сетевого менеджмента [Gershon, 2005].

Итак, компании, которые формируют ядро глобальных медиасетей, продолжают политику концентрации собственности, партнерства между компаниями, диверсификации платформ, индивидуализации аудитории и использования эффекта синергии с различной степенью успешности. В свою очередь, внутренняя конфигурация этих видов медиабизнеса сильно зависит от их способности эффективного управления и соединения с глобальной сетью медиабизнеса. Более того, судьба второстепенных национальных медиаиндустрий в значительной степени оказывается функцией их способности присоединяться к этим глобальным медиасетям.

Глобальная сеть медиасетей

Как отмечалось ранее, многонациональные диверсифицированные медиагиганты остаются территориально привязанными к своим основным рынкам. Например, News Corporation, возможно, наиболее глобальный медиаконгломерат по размеру собственности, получает 53 % своей прибыли из США, а 32 % – из Европы [Standard and Poor’s, 2007b]. Несмотря на то что преимущественное позиционирование в глобальной сети медиаорганизаций предполагает значительно больше, чем территориальная экспансия, концентрация собственности и диверсификация платформ, успех внутрикорпоративных сетей News Corporation и других подобных объектов собственности заключается в их способности присоединяться к глобальной сети опосредованной коммуникации. Хотя немного медиаорганизаций формируют основу глобальной сети медиасетей, это не означает их одностороннего доминирования.

Локальные и национальные медиа не подпадают под жесткую экспансию «глобальных медиа» организаций. Скорее, глобальные компании эффективно используют партнерские отношения и перекрестные инвестиции с национальными, региональными и локальными компаниями для облегчения рыночной экспансии, и наоборот. Региональные игроки активно импортируют глобальный материал, делая его локальным, а глобальные медиаорганизации следуют за локальными партнерами, доставляя индивидуализированный контент аудитории. Процессы локализации и глобализации работают вместе на расширение глобальной сети. Я попытаюсь более точно определить роль структуры и динамику этой глобальной сети. Для этого вначале проанализирую формальные структуры сотрудничества между глобальным медиаядром и региональными, локальными и национальными медиаорганизациями. Затем исследую зависимость этих структур от процессов локализации глобальных продуктов. И наконец, я прослежу динамику потоков медиапроизводства и особенности их организации для того, чтобы зафиксировать документально, каково влияние локального и воздействие его присутствия на глобальные медиакомпании.

Структуры сотрудничества

Мультинациональные медиа в виде новостных агентств типа Reuters (основано в 1851 г.) существуют с середины XIX в., однако политика дерегулирования, усилившаяся в середине 1990-х годов, способствовала росту взаимного проникновения многонациональных и локальных медиаорганизаций (см. ниже). Закон о телекоммуникациях США 1996 г., основание Всемирной торговой организации (ВТО) в 1995 г. и поддержка приватизации медиа со стороны Международного валютного фонда (МВФ) и других международных институтов помогли денационализировать процессы производства и распространения медиапродукции [Artz, 2007]. Глобальные медиасети объединяются благодаря взаимодействию факторов глобализации и локализации, появлению новой продукции и распространению бизнес-моделей. Глобальные достижения таких организаций, как Time Warner и Disney, не могут оцениваться исключительно по размеру их активов. Партнерские отношения и перекрестные вложения расширяют их достижения. Общее представление о наиболее важных перекрестных вложениях и партнерстве между главными глобальными медиаакторами и ключевыми региональными игроками дает рис. 2.4.

На рис. 2.4 показаны только ключевые вложения и партнерские отношения с компаниями второго ряда, т. е. отражена лишь небольшая доля сделок, заключенных между «великолепной семеркой» и другими игроками. Например, Disney имеет крупное, но непостоянное представительство в Китае. Его программы выходят в эфир на китайском государственном телевидении; персонажи Disney появляются в видеоиграх Shanda; глобальные ритейлеры, такие как Wall-Mart, продают свои товары в китайских магазинах, а иностранные фильмы, официально разрешенные к просмотру в Китае, также производятся и распространяются компанией Disney. Приведенная диаграмма не включает множество существующих ныне партнерских отношений и пересекающихся вложений, таких как партнерство Bertelsmann с Time Warner для развертывания «AOL Европа». Однако рис. 2.4 дает общее представление об обширной сети стратегических партнерских отношений и пересекающихся вложений, позволяющих предсказать расширение и корпоративный рост «великолепной семерки». Так, французская компания Vivendi Universal SA обменяла свою долю в Universal Entertainment на 20 %-ную долю в NBC Universal, наряду с этим Vivendi также владеет синдицированной долей совместно с Bertelsmann в активах станции German Vox. Bertelsmann, в свою очередь, также обладает имущественными правами на German Premiere TV вместе с News Corporation. Королевский холдинг наследного принца Саудовской Аравии Аль-Валида бин Талала, являющегося одним из крупнейших медиаинвесторов на Ближнем Востоке, включает доли в LBC, Rotanna, а также множество коммерческих медиаопераций. Кроме того, компания владеет долями во многих ключевых глобальных медиа, таких как News Corporation (являясь их третьим крупнейшим инвестором), Apple, Amazon и Microsoft.

Как показывает рис. 2.4, такие корпорации, как News Corporation и Time Warner, встроены в крупную сеть более регионально и локально ориентированных медиаорганизаций, которые, в свою очередь, используют сходные стратегии расширения и диверсификации. Эти компании следуют подобным моделям концентрации и диверсификации собственности. На рис. 2.5 представлен обзор ключевых холдингов, отобранных медиакомпаниями по регионам. Как следует из рис. 2.4 и 2.5, те компании, которые Ланс Беннет [Bennett, 2004] относит к мультимедийным конгломератам второго эшелона, реализуют аналогичные стратегии диверсификациии, концентрации собственности и пересекающихся вложений. Эти процессы являются подтверждением способности глобальной сети медиасетей влиять на локальные и национальные условия производства и распространения и наоборот.

Рис. 2.4. Взаимосвязи между выбранными мультинациональными медиагруппами второго эшелона и глобальным ядром

Источник: [Arsenault, Castells, 2008a, р. 723].

Рис. 2.5. Карта собственности «второстепенных» мультимедийных конгломератов

Источник: [Arsenault, Castells, 2008a, р. 725].

Примечание: Данные собраны из последних доступных официальных документов и (или) официальных веб-сайтов по состоянию на февраль 2008 г. Таблица включает ключевые холдинги и не является исчерпывающим списком.

Глобальное влияет на локальное

Глобальные конгломераты вторгаются на новые рынки и эффективно перепрограммируют региональные рынки на коммерческий формат, что облегчает их связь с бизнес-сетями. Это влияние проявляется в ряде тенденций.

Во-первых, очевидный пример глобального влияния на локальные медиарынки – прямой импорт продукции и трансляция таких каналов, как CNN, Fox, ESPN, HBO, а также других транснациональных медиаканалов. Во-вторых, многонациональные медиакомпании помогают распространять корпоративные модели управления медиа. Внедрение корпоративной медиапродукции создает дополнительный спрос на эти продукты и вынуждает следующего игрока в медиацепочке действовать подобным образом. Пример: контракты CBS с SABC (Южноафриканская государственная корпорация). Их программы имеют успех и вызывают потребительский спрос. SABC признает успех этой бизнес-модели и создает программы по коммерческому образцу, а не по модели общественного вещания, а затем предлагает их рынку более мелких медиаигроков во всей Африке. Рут Тир-Томаселли с соавторами [Teer-Tomaselli et al., 2006, р. 154] утверждают, что «хотя южноафриканские медиа занимают маргинальное положение на глобальной медиаарене в качестве рынка собственных медиапродуктов и их распространения за собственными пределами, они расширяют свое влияние (хотя и в сравнительно небольших масштабах) в качестве мощного игрока внутри региона и далее на континенте». Коиши Ивабучи выделяет подобную тенденцию на японском медиарынке, где медиакомпании активно стремятся приспособить формат японского телевидения – телесериалы и музыкальные программы – для региональных рынков по всей Азии. Как только эти форматы становятся популярными, они распространяются далее другими медиакомпаниями, как это было в случае с корейскими телевизионными продюсерами, которые активно претендовали на японские телевизионные форматы, чтобы преобразовать его для китайского медиарынка [Iwabuchi, 2008].

Некоторые исследователи писали о переходе корпоративных и культурных форматов из глобальной в локальную сферу. Дайя Кишан Туссу описывает «мердокизацию» (поглощение концерном Руперта Мердока) медиа в Индии как «процесс, который включает переход власти медиа от общественности в частную собственность транснациональных мультимедийных корпораций, контролирующих как системы доставки, так и контент глобальных информационных сетей» [Thussu, 1998, р. 7]. Эта «мердокизация» характеризуется «тенденцией к рыночно ориентированной журналистике, бурно развивающейся в погоне за тиражами и войнах за рейтинги; транснациональным влиянием американизированных форматов, продуктов и дискурса и наконец акцентом на инфотайнменте (подача информации в форме развлечения. – А. Ч.), подрывающим роль медиа в информировании общественности». Ли Артц проанализировал рост «транснациональных медиапроектов» или «предприятий, которые производят в пределах одной страны, но находятся в совместной собственности группы корпораций из нескольких стран… не обладают верностью нации и объединяют вместе капиталистические классы из двух или более стран с целью производства и получения прибыли от товаров медиа» [Artz, 2007, р. 148]. Например, немецкий телевизионный канал Vox находится в совместной собственности австралийско-американской News Corporation (49,5 %), французского Canal Plus (24,9 %) и немецкого Bertelsmann (24,9 %).

В-третьих, глобальные медиаигроки экспортируют программы и контент, которые производятся для локальных форматов, но, как правило, основываются на стандартных форматах, популярных на Западе. Ивабучи [Iwabuchi, 2008, р. 148] относится к этому процессу как к «локальной маскировке». Такие шоу, как «Поп-идол», «Выживший» и «Кто хочет стать миллионером», были франшизой во многих странах. Viacom сыграл ведущую роль в этом процессе локализации контента. Девиз компании: «Думать глобально, действовать локально». Ее собственность MTV (Music Television) является, пожалуй, наиболее кастомизированной медиаплатформой в мире, работающей в 140 странах и настраиваемой под азиатские, ближневосточные, латиноамериканские, африканские и европейские каналы с помощью участия местных талантов и ведущих. MTV также вступает в партнерство с местными прокатчиками. Например, в Китае MTV спонсирует главные призовые шоу вместе с CCTV и Shanghai Media Group [Murdock, 2006]. Viacom также создала международную версию America’s Next Top Model – телешоу, первоначально созданное American UPN Network (теперь часть CW сети). Франшиза Top Model была продана в 17 стран, включая Тайвань (Supermodel № 1), Турцию (Turkiye Top Model), Испанию (Supermodelo) и Россию (Russia’s Next Top Model). И, хотя не по официальной франшизе Top Model, местная афганская телевизионная студия анонсировала запуск собственного малобюджетного, но волнующего формата шоу осенью 2007 г.

Локальное влияет на глобальное

Однако, несмотря на то что глобальные медиакорпорации контролируют непропорционально большое количество процессов распространения и производства, они не являются монополистами на рынках, на которых действуют. На практике существует множество «встречных течений», которые влияют на форму и структуру деятельности этих медиагигантов [Thussu, 2006].

Наиболее очевидный пример локального/национального воздействия на глобальные медиасети – регулирование и дерегулирование. Открытие Китаем и Индией медиарынков вызвало волну попыток глобальных транснациональных корпораций завоевать эти рынки. Однако эти государства сохраняют значительный уровень контроля над структурой и содержанием выпускаемого на рынок продукта. К примеру, когда Microsoft и Yahoo! запустились в Китае, они должны были установить программное обеспечение, которое автоматически отфильтровывает предосудительные слова, такие как «Тибет», «Фалунь гун», «свобода» и «демократия». Принадлежащее Руперту Мердоку Star TV ранее решило отказаться от услуг BBC World, чтобы иметь возможность запуститься в Китае. Грэхем Мердок отмечает, что локализующим стратегиям глобальных медиаорганизаций необходимо принимать во внимание одновременный рост глобализующих стратегий региональных медиаплатформ. Он ссылается на Индию как архетипический образец этого процесса, где глобализация в меньшей степени способствовала притоку западной культуры в Индию, чем оттоку продуктов индийской культуры в глобальную сферу [Murdock, 2006, р. 25]. Подобным образом Джослин Куллити [Cullity, 2002, р. 408] определяет новую форму культурного национализма, основанного на активной и сознательной индигенизации (коренизации) глобальных медиа (например, традиция «Мисс Индии» носить сари в конкурсе «Мисс Вселенная», принадлежащем Доналду Трампу).

Более того, хотя многонациональные конгломераты способствовали распространению по всему миру формата шоу, подобных «Поп-идолу» и «Топ-модели», эти программы имеют разное происхождение. Франшиза «Большого Брата» создана независимым производственным ответвлением голландской медиакомпании Endemol. «Betty La Fea», колумбийская теленовелла, была растиражирована более чем по 70 рынкам всего мира и как готовая программа, и как формат. После успеха сериала «Ugly Betty’s» на рынке США Disney-ABC International Television заключила сделки со 130 территориями по всему миру, превратив «Дурнушку» в самую популярную франшизу на сегодняшний день [World Screen, 2007]. Однако, когда исполнительный продюсер шоу «Кто хочет стать миллионером» впервые предложил аналогичную программу ABC, компания отклонила это предложение. Только после успеха шоу в Великобритании и на ряде других рынков оно наконец-то вышло и на американский рынок. Таким образом, как глобальные медиакомпании пытаются поставить свой контент на местные рынки, другие медиаорганизации делают это же в поисках путей глобального распространения собственного контента нередко через основные глобальные медиакорпорации. Например, история и персонажи диснеевского мультфильма «Король Лев» возникла из японских комиксов манга.

На многих рынках есть надежный внутримедийный поставщик повестки дня, от которого зависит повестка дня других глобальных медиаорганизаций. Исследования Дугласа Ван Белля [Van Belle, 2003] и Ги Голана [Golan, 2006] показывают, что мировые медиакорпорации зависят от ключевых элитных изданий (которыми они не владеют), когда передают свою новостную повестку в Соединенные Штаты. Например, Голан обнаружил, что новостные повестки CBS, NBS, как и вечерние новости ABC, зависят от утренней информации в «The New York Times». Вот почему так важна покупка концерном Мердока компании Dow Jones «The Wall Street Journal», являющейся одним из ключевых внутримедийных создателей повестки дня. Аль-Джазира, BBC World Service и «The Economist» тоже являются важными источниками как внутримедийной, так и общественной повестки дня. Следовательно, мы не можем оценивать влиятельность «великолепной семерки» лишь с точки зрения численности аудитории и (или) рыночных доходов. Эти компании помогают также распространять и фильтровать контент, произведенный другими членами сети медиаорганизаций.

Вопросы идентичности: пределы конкуренции и сотрудничества

Многие крупные медиафирмы делят акционеров и (или) часть собственности друг с другом и (или) имеют объединенные советы директоров (см. табл. A2.1 в Приложении), а также зависят друг от друга по доходам от рекламы [McChesney, 2008]. Тем не менее есть несколько встречных примеров, которые иллюстрируют, что медиаиндустрии, возникшие в условиях сходных культурной и политической идентичностей, могут формировать квазипараллельные сети.

Аль-Джазира, которая включает две международные вещательные сети (на арабском и английском языках), а также несколько специализированных детских и спортивных каналов, в значительной степени субсидируется наследным принцем эмира Катара. Поскольку только 40 % операционных доходов Аль-Джазиры идут из рекламы, она сохраняет достаточно свободы для использования некоммерческого формата. Она также составляет прямую конкуренцию каналам CNN, BBC и CNBC как на Ближнем Востоке, так и среди арабоговорящего населения в мире. Присутствие Аль-Джазиры за пределами Ближнего Востока в значительной степени обусловливается ее способностью подключения к другим сетям или через сделки по доставке медиаконтента и (или) с помощью размещения в линейке спутникового или кабельного телевидения. Так, присутствию Аль-Джазиры на африканском континенте способствуют сделки с SABC и Multi-Choice по доставке контента в Южную Африку.

Индийская киноиндустрия, широко известная как Болливуд, является другим примером индустрии, которая в значительной степени развивалась независимо от глобальных медиасетей. В настоящее время она производит более 800 фильмов в год по сравнению с 600 фильмами Голливуда [The Economist, 2008] и контролирует значительную часть международных доходов от проката фильмов. Фильмы Болливуда сильно зависят от индийского культурного формата и с большой тщательностью избегают голливудского формата. Тем не менее сотрудничество между Болливудом и Голливудом усиливается. В ноябре 2007 г. Sony Pictures Entertainment выпустила свою первую сделанную в Болливуде продукцию – фильм «Saawariya», на производство которого было потрачено 10 млн долл., а сборы от проката составили 20 млн долл.

Viacom через свое отделение Viacom 18 совместно с Indian media company владеет Indian film company. Кинематографисты Болливуда также все чаще используют перекрестную рекламу и врезки продукта, популярные у голливудских студий, для увеличения своих доходов.

Нигерийская киноиндустрия, называемая Нолливудом, производит более 1000 видеофильмов в год, зарабатывая ежегодно 2,75 млрд долл., и является третьей крупнейшей киноиндустрией мира [UNCTAD, 2008, р. 5]. Фильмы Нолливуда, как правило, создаются для внутреннего рынка и производятся на нескольких из 250 племенных языков Нигерии, а также на английском, на долю которого приходится 65 % экспортного рынка. В основе успеха отрасли лежит сочетание творчества с низкой себестоимостью производства, определяемой малыми стартовыми расходами. Дешевое производство обеспечивает высокую отдачу от инвестиций. Эти фильмы, как правило, снимают на видео в течение двух недель и распространяют на видеокассетах по всей стране [Marston et al., 2007]. Нолливуд является примером бурно развивающейся отрасли, ориентированной преимущественно на национальный рынок и основанной на медиаформате, который нелегко реализовать в иных условиях. Тем не менее успех фильмов Нолливуда вызвал интерес со стороны многонациональных конгломератов. В 2007 г. Time Warner и Comcast оформили партнерство с IAD для распространения фильмов Нолливуда. Кроме того, члены нигерийского правительства и представители киноиндустрии активно привлекают инвесторов из Голливуда. Так, в 2006 г. медийщики и государственные чиновники пригласили представителей киноорганизаций со всей территории Соединенных Штатов в Лос-Анджелес (Калифорния) – на конференцию Фонда Нолливуд 2006 «Африканское кино в будущем» с целью привлечь больше внимания со стороны интернациональной аудитории и инвесторов. Таким образом, хотя существуют успешные медиаиндустрии и акторы, способные развиваться независимо от глобального ядра медиасетей, эти индустрии стремятся наладить более тесные связи с глобальной сетью с целью повышения доходов и расширения своей доли аудитории.

Переплетающиеся сети

Медиасети не существует в вакууме. Их успех зависит от способности успешно налаживать связи с другими важными сетями в сфере финансов, технологий, культурных индустрий, индустрии рекламы, с поставщиками контента, регулирующими структурами и политическими кругами в целом. Медиакомпании связаны с другими сетями с помощью нескольких механизмов. Самый простой для изучения из этих механизмов – это, пожалуй, перекрестная принадлежность членов правления и руководителей. В табл. A2.1 в Приложении приводится обзор принадлежности ключевых руководителей и членов советов директоров глобальных мультимедийных компаний и интернет-гигантов.

«Переплетение» членов советов директоров и менеджеров – лишь один из компонентов этих связей. Сплочение и расширение глобальных сетей медиабизнеса зависит также от многих других связей с немедийными сетями, которые, в свою очередь, также используют в своих интересах связи с медиаорганизациями. Таким образом, связь с финансовыми сетями является важнейшим компонентом сетей медиабизнеса. В табл. А2.1 показаны персональные связи между финансовыми сетями и сетями медиабизнеса. Советы директоров международных медиакомпаний связаны с лицами, которые состоят в советах других крупных немедийных международных корпораций, инвестиционных банков и фондов прямых инвестиций и (или) занимают важные посты в таких организациях, как NASDAQ и Нью-Йоркская фондовая биржа. И эти внутренние связи не являются не относящимися к делу. В своем информационном письме акционерам в 2007 г. Time Warner, например, сообщила, что провела операции со значительным числом компаний, с которыми были связаны ее члены совета директоров. Хотя конкретную роль каждого члена совета директоров в обеспечении этих операций трудно документировать, можно легко предположить, что эта взаимосвязь членов директоратов не осталась без последствий.

Медиабизнес и смежные с ним сферы являются значимым компонентом сетей финансового капитала. В 2007 г. пятую часть крупнейших в мире компаний по размеру рыночной капитализации, согласно рейтингу «Financial Times», составляли медиа, Интернет, телекоммуникационные компании[14]14
  Ежегодный рейтинг 500 глобальных компаний от «Financial Times» доступен на сайте <http://www.ft.com/reports/ft5002007>.


[Закрыть]. Производство высокотехнологического оборудования и программного обеспечения для поддержки дистрибуции и потребления медиапродуктов входит в число крупнейших по объему отраслей промышленности в мире. Хотя популярная пресса, как правило, сосредоточена на руководящих этими медиа мультинационалами (например, на Руперте Мердоке – генеральном директоре News Corporation или Самнере Редстоуне – владельце контрольного пакета акций CBS и Viacom), ряд немедийных компаний также владеют значительной частью этих компаний на правах доверительного управления в качестве бенефициарной собственности (см. табл. А2.2 в Приложении, где приводится список основных крупных инвесторов в этой сфере). Например, французская страховая компания AXA имеет значительные доли в Yahoo! (0,8 %) и Time Warner (5,79 %), а Fidelity обладает значительным правом участия в капитале в Google и News Corporation.

В период 2002–2007 гг. медиакомпании поддерживались значительным притоком средств от фондов прямых инвестиций и венчурных капиталистов для финансирования их слияний и поглощений. Только в 2007 г. частные фирмы инвестировали 50 млрд долл. в медиакомпании [Malone, 2007]. Таким образом, неудивительно, что глобальные медиакомпании управляются людьми, имеющими тесные связи с частными инвестиционными компаниями, такими, как Bank of America (управляющий инвестиционный фонд в 2 млрд долл.), Highpoint Capital Management и Templeton Emerging Markets Investments.

Медиабизнес особенно привлекателен для частных инвесторов именно потому, что он, как правило, требует сравнительно небольших капиталовложений, но приносит большие доходы. Такие инвесторы обычно стремятся получить максимальную прибыль от своих инвестиций[15]15
  Эти инвестиционные фирмы остаются в значительной степени вне сферы регулирования, поскольку большинство норм, особенно в США, накладывают ограничения на компании, осуществляющие повседневный управленческий контроль над медиа, находящимися в их собственности. Увеличение доли частных инвестиций, соответственно, вызвало тревогу относительно последствий их деятельности, потому что эти фирмы в основном не регулируются. Кроме того, поскольку они обычно не могут участвовать в повседневной деятельности этих компаний, возникли вопросы неправомерного влияния. Например, в 2007 г. Harbinger Capital Partners Funds и частные партнеры Firebrand использовали свой левередж в 4,9 %, чтобы совместно с владельцами «The New York Times» назначить четырех директоров на ежегодном заседании 2008 г.


[Закрыть], но не принимать участия в текущих операциях со своими медиаинвестициями. Тем не менее участие этих частных инвесторов в процессах слияний и поглощений может сыграть жизненно важную роль в их успехе или неудаче. Например, успешная продажа Sony компании Metro-Goldwyn-Mayer в 2004 г. была профинансирована Providence Equity Partners и Texas Pacific Group, тогда как продажа GrupoTelevisa американскому каналу Univision, вещающему на испанском языке, не удалась, поскольку компания потеряла поддержку двух частных инвестиционных компаний – Blackstone Group и Kohlberg Kravis Roberts.

В то же время сильные игроки глобальной элиты развлечений участвуют в частных инвестиционных компаниях и дерзких проектах венчурного капитала, инвестируя как в медийные, так и в не связанные с медиа начинания. Билл Гейтс использует для инвестиций личную частную инвестиционную компанию Cascade Investments. Эта фирма имеет доли в Gay.com, Planet Out, Grupo Televisa, участвовала в неудачном тендере на Univision в 2007 г. Ее портфель активов в 4 млрд долл. включает также множество немедийной и технологической собственности, в частности, Canadian National Railway (Национальные железные дороги Канады) Berkshire Hathaway и Six Flags Amusement Parks (United States SEC File 28-05149). Cascade Investments также участвовала в совместном предприятии с Kingdom Holdings по приобретению знаменитой сети отелей «Four Seasons» в 2006 г. А в апреле 2007 г. Bertelsmann перенаправил 10 % своих приобретенных активов в миллиардный бюджет совместной частной инвестиционной группы Citigroup Private Equity и Morgan Stanley Principal Investment, чтобы нарастить свои активы.

Важность доступа к частному капиталу неуникальна для «великолепной семерки». Такие компании, как Blackstone, Cisco и 3i, вложили значительные средства в производство болливудских фильмов. В дополнение индийские компании, например Indian Film Company, и другие корпорации перевели наличные British Alternative Investment Market (AIM) Альтернативному инвестиционному рынку Британии для финансирования проектов. В другом примере подразделение венчурных капиталовложений Abu Dhabi Group с головным офисом в ОАЭ осуществило значительные инвестиции в Bertelsmann’s Arvada Middle East Sales group для создания регионального цифрового развлекательного бизнеса.

Индустрия рекламы

Рекламная индустрия – еще одна влиятельная сеть, которая связана с сетями медиабизнеса. Медиакомпании зависят от их способности установить связь с глобальной рекламной индустрией. Только в 2007 г. корпорации (включая государственные корпорации) потратили 466 млрд долл. на рекламу (по данным US Optimedia, представленным в «The Future of the Media Report 2007» [Future Exploration Network, 2007])[16]16
  Правительство Соединенных Штатов, к примеру, занимает 29-е место среди крупнейших рекламодателей страны, тратя на эти цели 1132,7 млрд долл. [Advertising Age, 2007].


[Закрыть]. Рекламная индустрия включает агентства, а также службы графического дизайна, наружную рекламу и медиарекламу [IBIS, 2008]. Доступ к сети рекламной индустрии может определять успех или неудачу медиаорганизации. Неслучайно большинство организаций, перечисленных в табл. А2.1 из Приложения, – это корпорации, являющиеся одними из крупнейших покупателей рекламы (эти организации выделены в таблице курсивом). Даже киноиндустрия, которая исторически опиралась на кассовые сборы, все в большей степени зависит от рекламных врезок потребительских товаров и перекрестной рекламы [Hesmondhalgh, 2007, р. 196]. Этот процесс еще более осложняется тем обстоятельством, что мультимедийные конгломераты являются одними из крупнейших в мире покупателей рекламы. Time Warner, Disney, GE (материнская компания NBC), News Corporation, Viacom и Microsoft находятся среди 100 ведущих мировых покупателей рекламы. По оценке IBIS (2008), развлекательные медиа являются третьей по величине базой потребителей рекламы в рекламной индустрии, принося 16 % общего дохода отрасли.

Диверсификация условий деятельности медиасетей меняется в зависимости от расходов на рекламу, и наоборот. Мультинационалы конкурировали за вступление на китайский медиарынок, поскольку он представляется одним из наиболее быстро растущих рынков рекламы, оценивавшийся в 2007 г. в 14 млрд долл. [Gale, 2008]. Кроме того, китайский рынок привлекает рекламодателей именно потому, что в настоящее время там более доступные механизмы доставки.

В рекламной индустрии также все сильнее нарастает концентрация. Большинство ведущих агентств принадлежит одному из четырех основных медиахолдингов: WPP Group, группа компаний Interpublic, Publicis Groupe и Omnicom Group [IBIS, 2008]. В дополнение к владению большинством мировых рекламных и маркетинговых агентств, эти компании также диверсифицируют свои инвестиции, приобретая технологии доставки в Интернете, привлекающие рекламодателей из медиа и развлекательной индустрии. Так, в 2007 г. WPP Group купила 24/7 RealMedia – поисковую маркетинговую компанию, Schematic – интерактивное рекламное интернет-агентство и BlastRadius – компанию, специализирующуюся на рекламе в социальных сетях. Медиасети, таким образом, обеспечивают платформами для продвижения их бизнес-интересов, для размещения рекламы и получения важнейших данных о клиентах с целью продажи рекламы в другие корпорации.