Текст книги "Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть"

Если для того, что вы предлагаете, нет рынка сбыта (и вы не являетесь тем редким провидцем, который создает новую отрасль из воздуха), все ваши навыки, уверенность и поддержка не преодолеют это препятствие. Как сказал Йоги Берра, «Если болельщики не хотят выходить на стадион, никто не сможет их остановить».

* * *

Это четыре внутренних и два внешних фактора, которые вы должны учитывать и проверять, чтобы оценить свои шансы на успех в решении любой сложной задачи или цели. Опытный шеф-повар скажет вам, что первым важным фактором в приготовлении пищи является концепция mise en place: наличие на кухне всех ингредиентов для блюда, готовых к употреблению. Затем начинается приготовление пищи. Как и большинство чек-листов, mise en place – это самый простой из организационных инструментов, но в то же время еще и образ мышления, который закрепляет мотивацию, способности, понимание и, самое главное, уверенность шеф-повара. Когда все готово, шеф-повар может творить и делать то, что у него получается лучше всего: превращать обычные ингредиенты в нечто экстраординарное. Рассматривайте этот чек-лист заслуженной жизни как свою мизансцену, прежде чем браться за любую важную для вас задачу. Честно проверьте себя: есть ли у меня мотивация делать это? А способности? Понимаю ли я, как использовать их для выполнения работы? Дают ли мне мои прошлые достижения уверенность в том, что я смогу это сделать? Есть ли у меня поддержка? Есть ли рынок, который оценит мои усилия по достоинству?

Эти шесть факторов, каждый из которых усиливает другой, должны быть согласованы. Вы не можете быть сильным в пяти из них и слабым в шестом. Каждый из факторов достаточно широк, чтобы включать в себя характерные для вас качества, что делает их идеальным набором фундаментальных вопросов для тех моментов, когда вы сталкиваетесь с большими переменами. Установка каждого флажка сообщает нам, согласовано ли у нас все или нет. Вот, например, краткое изложение моего разговора с подругой Мари, которая тремя годами ранее открыла бизнес по производству соусов для пасты. Она была кулинаром на пенсии, чей домашний соус был настолько хорош, что друзья постоянно говорили ей: «Тебе следует продать это». Так она и сделала. Скажите мне, сбалансированы ли у нее все шесть пунктов:

Мотивация: «Я получаю удовольствие от создания особенного продукта, который ценят клиенты. Я делаю это ради значимости, а не ради денег. По крайней мере, пока».

Способности: «Моей первой работой после окончания колледжа была разработка рецептов для пищевых компаний. Я знаю, как написать рецепт и создать что-то по-настоящему новое».

Понимание: «Никто не рождается со знанием того, как создать стартап. Вы учитесь этому по ходу дела. Я следую правилу дураков: “Обмани меня один раз, и тебе будет стыдно. Обмани меня дважды, и будет стыдно мне”».

Уверенность: «Я создала три разных продукта – мы называем их SKU[13]13
  SKU – идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам. – Прим. пер.


[Закрыть] для бренда. Не глупо ожидать появления четвертой идеи и пятой за ней. Это произойдет в любом случае».

Поддержка: «В прошлом году мы участвовали в конкурсе акселераторов и были одной из пяти небольших компаний, отобранных для шестимесячного наставничества экспертами в области пищевой промышленности, в основном с целью привлечения инвесторов, что нас пока не интересует. Когда я чего-то не знаю, я звоню своим наставникам».

Рынок: «Людям всегда будет нужен готовый соус для макарон и пиццы, для начинки перцев, для приготовления чили. Наша ниша – это товары высокого класса. Нам не нужно, чтобы покупали все, просто определенный сегмент рынка, и эти люди находят нас».

Затем я спросил Мари, чувствует ли она себя в гармонии. «Это именно то, что я почувствовала сразу, – сказала она, – потому что наслаждалась собой. Однако через два года, когда мы начали приносить небольшую прибыль, я стала задаваться вопросом, в чем была цель всей этой работы, если я еще не получала зарплату. Каков был финал? Один из наставников сказал мне, что стартапы нацелены либо на устойчивый рост прибыли, либо на то, чтобы их выкупили. Я решила, что наша цель – заставить кого-нибудь купить нас, после чего мы могли бы продолжить заниматься этим с большим количеством ресурсов или двигаться дальше. Это придало мне ясности и целеустремленности. Я снова почувствовала себя в гармонии».

У Мари на все вопросы были правильные ответы. Можете ли вы сказать то же самое о жизни, которой живете прямо сейчас?

УПРАЖНЕНИЕ

Найдите свою смежную сферу

Успешный фотограф может в среднем возрасте превратиться в кинематографиста или режиссера, но он, вероятно, не сможет переделать себя в нейрохирурга. Кинематография и режиссура близки по способностям и пониманию к фотографии (работе с камерами, людьми и идеями), а нейрохирургия – нет. Вот что делает смежность интересным соображением, когда мы просматриваем контрольный список для создания достойной жизни.

Если мотивация, способности, понимание, уверенность, поддержка и рынок сбыта, действующие согласованно, являются обязательными факторами, то смежность – это всего лишь дополнительный фактор, который приятно, но не обязательно иметь.

Когда мы разочарованы своей жизнью или карьерой и стремимся к чему-то более приятному, эмоционально успокаивающим может быть представление о жизни, которая на 180 градусов отличается от нашего нынешнего положения. Но шансы на успех выше у людей, которые не отходят слишком далеко от своих знаний, опыта и взаимоотношений. Это не значит, что мы ограничены небольшими и постепенными изменениями в нашей жизни. Они могут быть огромными. Но это требует смежности – некоторой связи, пусть и косвенной, с нашим послужным списком достижений.

Джим Ен Ким – самый великий гений, которого я знаю. Доктор медицины и доктор философии по антропологии из Гарварда, эксперт по глобальному здравоохранению и инфекционным заболеваниям, соучредитель благотворительной организации Partners in Health, заведующий кафедрой Гарвардской медицинской школы, директор отдела Всемирной организации здравоохранения по борьбе с ВИЧ и СПИДом, обладатель «гранта гения» Макартура, постоянно включается в ежегодные списки влиятельных лидеров. Что объясняет, почему в 2009 году, когда доктору Джиму исполнилось пятьдесят, Дартмутский колледж захотел, чтобы он стал его следующим президентом. Мы обсудили все за и против. В Дартмуте ему пришлось бы иметь дело с преподавателями, донорами и печально известными своими капризами студентами, что довольно сильно отличалось от жизни, посвященной преодолению кризисов общественного здравоохранения. С другой стороны, он преуспевал во всем, за что когда-либо брался. Джим не стал бы так часто отлучаться из дома. Это было бы подспорьем для его семьи, где подрастали два сына. Я убедил его принять предложение. Это было бы интересным испытанием для него.

Но я забыл учесть фактор смежности. Было ли в этой работе достаточно того, что способствовало бы его научному опыту и мотивировало бы Джима так, как это делали его предыдущие роли? Он мог справиться с этой работой, но, хотя Джим любил Дартмут и его студентов, он не использовал все свои таланты.

Через три года после его президентства Всемирный банк попросил его возглавить крупную организацию в Вашингтоне, округ Колумбия. Мы снова обсудили все за и против. На первый взгляд, управление Всемирным банком звучало как еще больший скачок к независимости, чем президентство в университете. Джим очень мало знал о международных финансах. Но Всемирный банк – это не такое финансовое учреждение, как финансовый конгломерат JPMorgan Chase. Это глобальное партнерство, которое распределяет деньги между развивающимися странами для искоренения нищеты. Глобальность. Сотрудничество. Бедность. Эти слова определили жизнь Джима. По его мнению, бедность и кризис общественного здравоохранения были не просто смежными явлениями. Они были одним и тем же. Если бы Джим взялся за эту работу, он мог бы перенаправить миссию Всемирного банка на сокращение бедности путем ведения войны с конкретными болезнями, которые поражают наиболее уязвимых людей. На этот раз мне не пришлось уговаривать его сделать этот шаг. Он знал, что это было в его компетенции. Подсчитано, что в результате его семилетней работы во Всемирном банке программы, с которыми он был связан, спасли двадцать миллионов жизней. Я бы пожертвовал одной-двумя конечностями, чтобы это было в моем резюме.

В большинстве случаев мы знаем, когда наши навыки совпадают с открывающейся перед нами возможностью. Смежность сфер – это неуловимое понятие только тогда, когда наша следующая возможность кажется невероятной – неизведанный отход от того, кем мы были раньше и кем хотели бы стать. Но если смежность существует и мы ее обнаруживаем, то расширение нашей сферы работы вскоре обретает смысл. Чтобы обнаружить свою причастность к жизни, которую вы создаете, вы должны найти в себе одно достоинство, которое необходимо для успеха в вашей новой жизни. Например, пятьдесят лет назад было время, когда профессиональный спортсмен или тренер, выйдя на пенсию, переходил в кабину спортивного вещания. Тогда руководители телевидения поняли, что спортсмены действительно знают свой вид спорта и имеют авторитет, разговаривая с коллегами-спортсменами на камеру. Смежность заключалась в том, что спортсмены были хорошо подкованы в своем виде спорта – их мастерство владения содержанием – а не в том, как они вели эфир, чему можно было научиться в процессе работы.

СДЕЛАЙТЕ ЭТО:

Перечислите около двадцати человек в вашей карьере, с которыми вы чаще всего общаетесь, скажем, в течение трех месяцев. Есть ли какой-то выдающийся навык или личное качество, которыми вы делитесь с перечисленными людьми, вызывающими у вас восхищение? Если да, является ли это тем навыком, который может продвинуть вас в совершенно другой области? То есть соответствует ли то, кем вы хотите стать, тому, кем вы являетесь? Работа креативным директором в рекламном агентстве на первый взгляд может показаться не идеальной подготовкой для того, чтобы стать сценаристом, но это имеет смысл, если вы цените смежность этих двух ролей: обе они требуют таланта к сторителлингу. То же самое и с менеджментом по продажам. Если у вас есть способность продавать, вы подходите для любой карьеры, требующей убеждения и заставляющей людей расставаться со своими деньгами. Как только вы оцените качество, отличающее вас от других людей, вы начнете видеть все возможности, где этот навык может пригодиться. Понимание смежности ваших сфер в работе значительно расширяет ваши возможности.

Глава 4
Агентство «без выбора»

Всякий раз, когда это возможно, я избегаю необходимость делать выбор. Загляните в мой домашний шкаф, и вы найдете вешалку с более чем пятьюдесятью зелеными рубашками поло. На другой вешалке двадцать семь одинаковых пар брюк цвета хаки. На полу валяется полдюжины пар коричневых кожаных мокасин, состояние которых меняется в зависимости от того, как долго я их ношу[14]14
  Несколько лет назад у меня в гостях были три руководителя телекоммуникационной компании Bell South. Я устроил им экскурсию по своему дому, включающую и осмотр гардероба. Когда они увидели ряд одинаковых брюк цвета хаки, я услышал, как один руководитель сказал другим: «Слава богу, я думал, у него только одна пара брюк».


[Закрыть].

Зеленая рубашка поло, брюки цвета хаки и мокасины – подумайте об инженере-авиаконструкторе образца 1976 года – вот моя деловая униформа. Я сознательно выбрал этот образ после того, как Лариса Макфаркуар из The New Yorker отметила, что эти вещи – все, что она видела на мне во время съемки моего профиля для журнала. Вскоре клиенты, прочитавшие статью, выражали разочарование, если я не появлялся в зеленой рубашке поло и брюках цвета хаки. Так что я был им обязан. В конце концов я понял, что моя униформа была актом освобождения. Каждый раз, когда я собирал свою сумку для деловой поездки, которая могла происходить три или четыре раза в неделю, мне не приходилось мучиться из-за того, что надеть. Независимо от встречи или аудитории, это всегда были зеленые поло и брюки цвета хаки – еще одно решение, с которым мне не пришлось сталкиваться. В моем маленьком мире руководителей высшего звена и специалистов по управлению персоналом этот образ постепенно стал моей визитной карточкой, мало чем отличающейся (простите высокомерное сравнение) от американского гольфиста Тайгера Вудса в красной рубашке и темных брюках в финальном раунде турнира по гольфу в воскресенье. Но, в отличие от Тайгера, для меня это не было упражнением по брендингу: это был один маленький пример предоставления себе свободы.

Со временем избегание выбора, по крайней мере, в отношении небольших вариантов, которые не имеют для меня значения, стало одним из моих высших приоритетов. Я почти согласен уделить время любому незнакомцу, который приложит усилия, чтобы познакомиться со мной, говоря себе: «Это не сделает меня глупее». Когда мне нужен новый ассистент, я нанимаю первого попавшегося высококвалифицированного специалиста. В ресторане я спрашиваю официанта: «Что бы вы выбрали?» (Это имеет дополнительное преимущество, поскольку устраняет угрызения совести покупателя. Вы не можете сожалеть о решении, которое вам не поручалось прини– мать.)

Это не лень и не нерешительность. Это сознательная практика уклонения от любого несущественного выбора, для того чтобы сберечь клетки мозга для принятия важных решений, возникающих в течение дня, таких как согласие на контракт на коучинг длиною в 18 месяцев с новым клиентом. Некоторым людям нравится делать выбор – на ум приходят руководители компаний, кинорежиссеры и дизайнеры интерьеров. Они наслаждаются возможностью одобрительно отозваться о приобретении, или о длине волос актера, или об определенном оттенке серой краски для стен. Я не из их числа. Возможно, вы тоже.

Тем не менее обширные исследования показывают, что процесс принятия решения, вероятно, представляет собой самую большую ежедневную трату вашей умственной энергии – и это приводит к истощению, а в конечном итоге – к неправильным решениям. От простого выбора того, что съесть на завтрак, до мгновенного решения ответить на телефонный звонок или проигнорировать его, до трудоемкого, часто нервирующего процесса повторного поиска, тест-драйва и переговоров с менеджерами по продажам, для того чтобы купить свой следующий автомобиль, – все это складывается в существование, в котором доминирует наш выбор[15]15
  Если бы я попросил вас вести журнал всех решений, которые вы сделали за день (начиная, конечно, с решения принять или отклонить этот запрос, а затем с выбора бумаги, блокнота, записной книжки или цифрового устройства для записи журнала, а затем цвета чернил, ручки, если на самом деле вы предпочли ручку карандашу, а не смартфону… вы понимаете, к чему я клоню?), сколько вариантов, по вашим оценкам, вы рассматриваете за день? Подсказка: я – экстремист, избегающий выбора, и я перестал считать все принятые мной за один день решения, когда до 16:00 в моем дневнике их было триста штук.


[Закрыть].

Чтобы прожить любую жизнь, вы должны делать выбор. Чтобы добиться достойной жизни, вы должны делать выбор с расширенным чувством масштаба, дисциплины и самопожертвования.

В 1960-х годах в моей средней школе в Вэлли-Стейшн после каждого задания по чтению в десятом классе учитель английского языка заставляла нас писать эссе на вольную тему. Эссе должно было каким-то образом соотноситься с книгой, пьесой или рассказом, который мы только что изучили. Она называла их «вольными сочинениями». В одиннадцатом классе наш новый учитель английского языка задал аналогичное упражнение, только он сам выбирал темы. Я спросил его, почему он не дает нам импровизировать. Учитель ответил: «Я делаю одолжение большинству ваших одноклассников. Студенты годами жалуются, что у них нет никаких идей. Свобода выбора темы – это последнее, что им нужно».

Я не вспоминал об этом учителе десятилетиями, пока другой учитель, Алан Мулалли, не рассказал мне о совещаниях по рассмотрению бизнес-планов, которые он организовал в 2006 году в компании Ford Motor Company, когда стал генеральным директором. BPR[16]16
  BPR – (англ. Business Process Reengineering) означает реинжиниринг бизнес-процессов (РПБ). – Прим. пер.


[Закрыть], как его называли, был строго структурированным еженедельным совещанием, которое проводилось в семь часов утра каждый четверг в конференц-зале Thunderbird в штаб-квартире компании Ford в Дирборне, штат Мичиган, для шестнадцати топ-менеджеров. Присутствие было обязательным, если не вживую, то хотя бы по видеосвязи. Заместители руководителей не допускались. Каждую неделю Алан начинал встречу одинаково. «Я Алан Мулалли, генеральный директор Ford Motor Company. Наша миссия…» Затем он переходил к пятилетнему бизнес-плану компании, прогнозам и показателям деятельности, отмечая на диаграммах каждую точку данных под его контролем зеленым цветом (по плану), желтым (улучшение, но еще не в рамках плана) и красным (вне плана). Он укладывался в пять минут. Затем каждый менеджер должен был следовать формату Алана слово в слово: имя, должность, план и цветовая кодировка баллов, оценивающих прогресс по их списку проектов, и все это за пять минут. Алан также требовал вежливого, коллегиального поведения на встрече: никаких осуждений, никакой критики, никаких перебиваний, никаких циничных замечаний. «Развлекайтесь, но только не за чужой счет», – говорил он. BPR был психологически безопасным пространством.

Руководителям этой компании поначалу было трудно поверить, что на встрече действительно не было ни цинизма, ни осуждения. Это одна из причин, по которой руководители отказывались присваивать красный цвет любому из своих проектов: они боялись насмешек со стороны коллег.

Алан пресек сарказм в первую неделю, просто высказавшись на месте. Все руководители приняли это. Готовность сообщить о «красном флажке» – то есть признать слабое место в своем подразделении – заняла больше времени. Никто не хотел проверять обещание Алана о прозрачности без каких-либо наказаний. Спустя месяц после вступления Алана на должность, когда глава подразделения Северной Америки сообщил о первом красном флажке на остановленной канадской производственной линии, Алан поаплодировал ему за честность, и эта реакция не осталась незамеченной в зале. В этот момент Алан понял, что нашел подход к своей команде руководителей. Но не ко всем из них.

Имейте в виду, что за исключением еженедельного двухчасового совещания в четверг, Алан не беспокоил свою команду большую часть остальных 166 часов рабочего времени. Он был там, чтобы помогать и руководить, а не заниматься микроменеджментом, полагая, что прозрачность и порядочность, которых он требовал на еженедельном совещании, со временем проникнут в остальную часть процессов компании. Этот процесс начал перезагрузку культуры Ford. Тем не менее двое из его топ-менеджеров заявили, что не могут смириться с его философией, фактически признав, что представляться милыми кажется им фальшивым и неискренним. Алан сказал каждому из них, что ему жаль, что они так считают, но это их выбор, а не его. Они знают правила, все без исключений. Он не увольнял их. Они уволили себя сами.

Читатели моей книги «Триггеры» заметят, что я не в первый раз посвящаю параграфы методам Алана Мулалли.

Я думаю, что его BPR – блестящий инструмент управления, самая эффективная стратегия, с которой я сталкивался, для обеспечения соответствия между заявленными планами людей и тем, насколько хорошо они их выполняют.

Это мастерский прием ведения бухгалтерского учета, которому следует подражать большему числу менеджеров. Но в последние годы я стал ценить строгость этих еженедельных совещаний за их психологически острые уроки не столько о нашем выборе, сколько о том, что следует за ним, а именно – как мы берем на себя ответственность за этот выбор. Это особенно уместно в контексте создания заслуженной жизни.

Правила поведения на BPR Алана были подарком руководителям, а не отчаянной попыткой контролировать их, как они изначально опасались. Алан подарил своей новой команде то, что я называю «Агентством “Без выбора”». Они могли либо мыслить позитивно, либо найти работу в другом месте – звучит так, будто он предлагал им бинарный выбор, но это не так, потому что руководители могли уйти из Ford по собственному желанию на другую работу еще до того, как Алан организовал первое совещание для руководителей. Алан не был тем, кто принуждал их к увольнению. Он давал им только один вариант – вести себя и общаться позитивно, что, по сути, не является выбором. Это было новое шоу. Они должны были либо посвятить себя этому, либо уйти со сцены.

Это строгое правило агентства «Без выбора». Алан способствовал развитию «агентской» части, сделав совещания еженедельным мероприятием.

Важно понимать значение слова «план» в контексте Ford Motor Company Алана Мулалли. В этом не было никакой тайны. Это было указано в официальном названии встречи: «рассмотреть бизнес-план». В компании планов было много – всеобъемлющий план для головной компании плюс шестнадцать планов внутри него, по одному для каждого из шестнадцати руководителей подразделений. Каждый помогал формулировать эти планы, никто не был сбит с толку. Каждый план повторялся слово в слово, как мантра, в начале пятиминутной презентации каждого руководителя. И это происходило каждую неделю.

Каждый знал свою миссию, свои индивидуальные цели, что нужно было сделать, чтобы их достичь, и когда можно было объявить о своем успехе.

Рассмотрим динамику в BPR. Руководителям предоставлялся набор вариантов – прийти на совещание, знать свой план, отчитаться о проделанной работе, практиковать полную прозрачность, быть вежливыми, – и Алан обеспечивал их преданность и поощрял ее открытую демонстрацию. Он создавал их подотчетность как перед группой, так и перед самими собой. Каждую неделю все руководители должны были слышать, как их коллеги сообщают о своих успехах за предыдущие семь дней, а затем сравнивать их со своими собственными. Для конкурентоспособных руководителей, привыкших к внутренней и внешней проверке, BPR было пугающей, высоко мотивирующей средой, в которой они могли либо испытывать стыд за себя, либо заслуженное удовлетворение. Это был несложный выбор.

Необходимость сообщать о своих цифрах каждую неделю придавала процессу срочности. Старшие менеджеры не могли медлить или позволять себе отвлекаться на что-либо еще. Они должны были придерживаться плана.

Алан надеялся, что они будут демонстрировать прогресс каждый четверг, что они превратят часть своих красных флажков в желтые, а часть желтых – в зеленые. Но если они этого не делали, он не набрасывался на них. На самом деле, Алан аплодировал их честности. Несколько красных флажков не делали их плохими людьми. В следующий четверг они могли бы выступить лучше. Если руководители продолжали сообщать о красных флажках, возможно, они не могли исправить ситуацию в одиночку, и нужен был зов о помощи. Но в конце концов им удавалось все наладить. Руководители знали это. Как и в случае с обязательным посещением совещания, у них не было другого выбора, кроме как стараться работать лучше.

Это всепоглощающее чувство еженедельной срочности, отсутствующее в других сферах нашей жизни, дало руководителям свободу действий в отношении своего будущего. Они знали, чего от них ожидают и что только они несут ответственность за свою работу. Когда руководители сообщали о зеленых флажках, которые когда-то были желтыми и красными, их успех был полностью заслуженным. Это приятная сторона совещаний Алана. Он дал возможность руководителям реализовать свой потенциал. Когда у вас есть только один выбор, единственный приемлемый ответ – заставить этот выбор сработать.

Если подход Алана может изменить положение обанкротившегося промышленного гиганта, обремененного со всех сторон конкуренцией и непосильными долгами и пассивами, его можно переосмыслить и применить для превращения менее чем полноценной жизни в заслуженную. Мы еще вернемся к этому в части 2. Но сейчас давайте разберемся с понятием выбора.

Я всегда думал, что

Самые счастливые люди на земле, по крайней мере, с точки зрения карьеры, – это те, кто может честно сказать: «Мне платят за то, что я с удовольствием делал бы бесплатно».

Музыкант, видеогеймер, смотритель парка, модельер, кулинарный критик, профессиональный игрок в покер, танцор, личный ассистент, священнослужитель. Все они преуспевают в том, что любят, и любят то, в чем преуспевают, – и мир готов платить им за это. Будь то огромная или мизерная зарплата, они редко жалеют о выбранном пути – потому что это был единственный путь, который они видели для себя. Другими словами, у них не было выбора.

Не отстают от этих счастливчиков и те состоявшиеся люди, которые на вопрос, как они пришли к своему нынешнему положению в жизни, отвечают: «Это было единственное, что у меня хорошо получалось». Я слышал эту фразу от богов рекламы, садовников, программистов и журналистов. Они не настолько удачливы, чтобы делать свою работу бесплатно, но легкость, с которой они выбрали свой карьерный путь, идентична тому, что чувствовал видеогеймер или священнослужитель. Они считали, что у них нет другого выбора.

Создание заслуженной жизни начинается с выбора – просеивания всех идей, которые вы вынашиваете для своего будущего (при условии, что у вас есть идеи), и принятия решения посвятить себя одной идее превыше всех остальных. Легко сказать, но не так-то просто сделать. Возможно, вы неугомонный творческий человек с избытком идей, который не может точно определить единственное, над чем хочет поработать. Возможно, у вас противоположная проблема: вам не хватает идей и вместо этого вы действуете по инерции.

С чего начать в такой трудной ситуации? Как принять решение о будущем, о жертвах, которые вам придется принести, о том, с кем вы его разделите и где это произойдет? Как вы можете быть уверены, что ваш выбор даст наилучший шанс достичь удовлетворения, а не страдать от сожалений?

Обычный первый шаг – задать себе такой вопрос, как «Что я хочу делать дальше?» или «Что сделало бы меня счастливее?».

На что я отвечу: не так быстро! Вы ставите телегу впереди лошади. Во-первых, вам нужно выполнить несколько предварительных шагов – и каждый из них должен помочь вам свести множество вариантов к одной точке, в которой у вас действительно нет выбора.

Создание заслуженной жизни – это прежде всего вопрос масштаба: делать по-настоящему большие шаги в том, что помогает вам оставаться на плаву, и маленькие – в том, что не влияет на результат. В этом и заключается секрет такой жизни: она проживается в крайностях. Вы максимизируете то, что вам нужно делать, и минимизируете то, что считаете ненужным.

Я не ценил этого до сорока лет. Учитывая то удовлетворение, которое я получил, и относительно небольшое количество сожалений, которые испытываю сейчас, когда мне идет семьдесят третий год, я считаю, что заслужил свою жизнь. Это заслуга душевного поиска, который я осуществил три десятилетия назад, в 1989 году, когда стало очевидно, что мой случайный, но довольно линейный карьерный путь не ведет к спокойной жизни, которую я представлял себе, работая по выходным. У нас с Лидой было двое маленьких детей и большая ипотека. Впервые в жизни я задумался о работе в одиночку – в качестве корпоративного коуча, без поддержки организации или партнеров. Если бы у меня все получилось, пришлось бы много путешествовать и проводить больше времени вдали от семьи, что меня беспокоило. Это была рискованная, неизведанная территория, которая заставила меня задуматься.

Поэтому я провел анализ затрат и выгод от такой жизни. Есть ли у меня психологические и эмоциональные ресурсы, чтобы поддерживать себя и быть счастливым? И готов ли я последовательно максимизировать эти ресурсы в течение длительного периода времени, борясь с другими приоритетами и отвлекающими факторами? Другими словами, готов ли я заплатить цену за успех на этом новом пути?

Это не было проверкой моей мотивации, способностей, понимания или уверенности. Я мог бы справиться с этой работой. Это была оценка того, скольким я готов пожертвовать. Я устанавливал свои приоритеты и шел на компромиссы, на которые был готов пойти. Смогу ли я найти баланс в том, что некоторые люди могут счесть безумно неуравновешенной жизнью?

Я перечислил шесть факторов, которые, по моему мнению, определяют наше чувство самореализации в жизни:

• Достижение

• Вовлеченность

• Счастье

• Смысл

• Цель

• Отношения

Я быстро пробежался по некоторым незаменимым факторам. Они были звеньями знакомой цепи. Цель означала, что у меня есть причина заниматься этим, что обеспечивало полную вовлеченность; это повышало мои шансы на достижение цели и добавляло смысла и ощущения счастья в мою жизнь. Я не сомневался, что моя новая работа обеспечит все это. Максимизируй одно, а за ним последует и другое.

Оставался только вопрос семьи. Меня беспокоило, как постоянные переезды повлияют на мои отношения с Лидой и нашими детьми.

Размышляя над этим, я понял, что не сталкиваюсь с типичным бинарным выбором «все или ничего», который сбивает с толку многих из нас, как если бы я был свободен выбирать между путешествием и пребыванием дома. Факты были таковы: (а) в то время это являлось моей лучшей идеей для жизни, которая соответствовала моему образованию, интересам и желанию помогать людям; (б) было приятно, что люди хотят услышать меня и что я способен зарабатывать этим на жизнь; и, самое главное, (в) постоянные поездки были необсуждаемой частью работы, ничем не отличающейся от работы дальнобойщика или стюардессы.

Другими словами, я не разрывался между двумя вариантами. У меня был только один вариант, который, как я уже сказал, на самом деле не является выбором. Единственная проблема, с которой я столкнулся, касалась масштаба. Каковы были размеры моих обязательств по поездкам? Сколько дней в дороге можно считать «максимизацией», и каковы будут последствия «минимизации» моего присутствия дома? Я не стоял перед сложным выбором между корпоративным коучем и какой-то неизвестной альтернативой. Этот корабль уже уплыл. Я просто обсуждал условия и параметры компромисса.

Если заслуженная жизнь – это жизнь продуктивного перегибания палки в том, что важно, сопровождаемая жертвами и компромиссами, то именно в этот момент я всерьез занялся заслуживанием своей жизни.

У меня не было другого выбора.

УПРАЖНЕНИЕ

Поменяйте ход событий

Первое препятствие на пути к тому, чтобы заслужить свою жизнь, – это решить, какой она должна быть. Если у вас нет собственных идей по этому вопросу, вы полагаетесь на удачу или помощь и проницательность других. Но как определить, что к вам в руки попала судьбоносная идея? Как не дать инерции, или комфортному статусу, или нехватке воображения, или любому другому препятствию заслонить шанс всей жизни, который вам выпал? Как сделать так, чтобы в итоге вы прозрели, а не упустили возможность? Ответ на этот главный вопрос зависит от вас.

СДЕЛАЙТЕ ЭТО:

Хотя я не могу приказать вам проявить больше креативности или признать удачу, которая смотрит вам прямо в лицо, я могу предложить двухэтапное упражнение, которое поможет вам достичь этого самостоятельно.

1. Делайте для себя то, что вы делали для других. Можете ли вы вспомнить случаи, когда вы давали кому-то другому совет, меняющий жизнь? Может быть, вы назначили двум людям свидание вслепую, и в итоге они счастливо поженились. Возможно, вы предупредили подругу об открытии вакансии, которая идеально ей подходила. Или благодарная подруга напомнила вам о замечании, которое вы сделали ей много лет назад, которое стало поворотным моментом в ее жизни. Может быть, вы уволили сотрудника, будучи уверенным, что делаете ему одолжение, и позже сотрудник поблагодарил вас, признав, что вы оказались правы и увольнение было лучшим, что с ним когда-либо происходило. Или же вы распознали что-то особенное в другом человеке и сказали ему, что он способен на гораздо большее.