Текст книги "Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей"

Е.С. Искандарова, В. А. Штроо
Динамика приверженности персонала в процессе слияния организаций

Стремясь приспособиться к стремительно меняющейся среде в условиях глобальной экономики, бизнес-организации стали все чаще прибегать к слияниям и поглощениям. С целью поиска новых возможностей для прибыльного роста компании стали использовать всевозможные реорганизации, которые позволяют им достигать быстрого выхода на новые рынки или увеличивать их долю, существенно ускорять процесс развития, диверсифицировать свой бизнес или достигать эффекта синергии. Область слияний и поглощений в США и Европе продолжает значительно расти. Последняя волна слияний, начавшаяся в 1990-е годы, характеризуется мегаслияниями, и к настоящему времени все больше сделок реализуются на международном уровне. В связи с этим становится необходимым постоянное совершенствование методов, применявшихся в сделках слияний и поглощений, а также поиск и разработка процедур, сопровождающих интеграции компаний.

Российский рынок слияний и поглощений также продолжает активно расти [Молотников, 2007]. В 2006 г. общая стоимость сделок увеличилась на 57 % по сравнению с 2005 г. и составила 64 млрд долларов. 2007 г. также был насыщен слияниями и поглощениями, и итоговое число сделок превысило в несколько раз показатели предыдущих лет. В 2008 г. продолжалась волна роста количества и объемов сделок по слияниям и поглощениям на разных рынках, однако в связи с экономическим кризисом к концу года произошло замедление прогрессивного развития. Несмотря на тяжелые экономические обстоятельства, число сделок, реализованных в 2008 г., составило 1184, что всего на 150 сделок меньше показателя 2007 г. Таким образом, вопрос развития научных представлений о сопровождении проектов, связанных со слияниями и поглощениями, не теряет своей актуальности: продвинувшись на теоретическом и практическом уровне в этой области знаний, мы сумеем обеспечить более высокое качество будущих сделок. Все большее количество российских компаний рассматривает сделки по слияниям и поглощениям как наиболее быстрый и эффективный способ увеличения своей доли на рынке, получения доступа к новым ресурсам, построения вертикально-интегрированной структуры, приобретения новых продуктов и развития на новых рынках. Сделки становятся более разнообразными по форме реализации, а также по способам финансирования. Возрастает роль финансовых институтов, повышается заинтересованность банков, фондов в финансировании транзакций. Крайне важным для достижения успеха становится глубокое понимание не только стратегической целесообразности и процесса проведения покупки компании, но и всего разнообразия методов структурирования и финансирования сделки. Активность слияний и поглощений на российском рынке способствует развитию специализации в этой области и научным исследованиям этой сложной сферы бизнеса.

Большинство слияний и поглощений представляют собой разовые мероприятия, требующие от управляющих ими людей огромных усилий. Процент компаний, заключающих подобные сделки достаточно часто, чтобы иметь возможность разработать и совершенствовать какие-либо процедуры управления этим процессом, крайне невелик. В связи с этим интеграция рассматривается не как управляемый процесс, а как что-то неизбежное и требующее лишь доведения до конца с целью обеспечения дальнейшей работы компании. Тенденция относиться к сделкам слияний и поглощений как к отдельно взятому событию довольно сильно распространена, поскольку в большинстве случаев они проходят крайне болезненно и сопровождаются различными проблемами: переводы на другую должность, лишение власти, сокращения. Отсюда возникает единственная цель управленцев – довести сделку до завершения как можно скорее, и, следовательно, задумываться о том, как лучше и эффективнее организовать процесс слияний и поглощений в следующий раз, не приходится. Несмотря на колоссальный рост активности в области слияний и поглощений, многие сделки, первоначально оцениваемые как хорошо продуманные и с финансовой, и со стратегической точки зрения, не оправдывают в конечном счете ожиданий их участников. Вопреки оптимистической статистике многие компании разрушаются или испытывают серьезные проблемы после проведения реорганизаций. Вот лишь несколько примеров [Слияния…, 2007].

• В ходе исследования, проведенного Coopers & Lybrand в 1992 г., было установлено, что 85 % топ-менеджеров, принимавших участие в ряде провалившихся слияний и поглощений, заявляли о различиях в управленческой практике как о главной причине неудач.

• В обзоре British Institute of Management упоминалось о недооценке трудностей, возникающих при слиянии двух корпоративных культур и систем ценностей.

• В ходе исследования, проведенного компанией A.T. Kearney, было проанализировано 155 слияний и поглощений в различных отраслях, на основе чего сделан вывод, что в большинстве случаев причиной неудач стал «человеческий фактор».

Таким образом, если финансовым и юридическим аспектам уделяется хоть какое-то внимание, поскольку сама сделка без этого не может быть реализована, и многие авторы посвящают свои исследования анализу финансовых составляющих, то вопросы внутренней среды организации, ее изменений, а также влияния интеграционного воздействия на персонал компании освещаются весьма неудовлетворительно. Существует небольшой ряд публикаций в американских периодических изданиях, посвященных исследованию человеческого фактора в сделках слияний и поглощений, где затрагиваются некоторые аспекты, подверженные влиянию интеграционного процесса. В России же в связи с тем, что данная проблематика является для нас относительно новой, только начинают разрабатываться финансовые и юридические модели по реализации сделок, отражающие специфику российского рынка. Поэтому проблемы организационно-психологического характера, связанные с объединением организаций, еще не освещены в российской литературе и требуют своего теоретического и эмпирического изучения, что подтверждает актуальность нашего исследования. В зарубежной литературе существует ряд работ, посвященных изучению идентификации сотрудников в процессе слияний и поглощений [Dick, Stellmacher, Christ, 2005; Knippenberg et al., 2002], где рассматриваются предпосылки и закономерности формирования новой идентичности или трансформации старой после реорганизации компаний. Авторы подобных исследований рассматривают закономерности, предпосылки и следствия самокатегоризации сотрудников, а также их идентификации с ценностями и нормами компании, происходящие после слияния организаций. Мы же делаем акцент на изучении организационной приверженности персонала как показателя степени взаимосвязи сотрудников и организации, проявляющегося в их стремлении оставаться членами данной организации или покинуть ее. Особый интерес представляют изменения, происходящие с эмоциональной привязанностью к организации, а также формирующееся чувство ответственности и обязательства работника по отношению к организации, которые не входят в понятие «идентификация».

Слияния и поглощения как организационные изменения. Сегодня под «слиянием» подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более существовавших ранее структур [Гохан, 2007]. И хотя структура объединения организаций в каждом случае очень отличается, как правило, равных объединений не бывает, т. е. всегда есть «компания-поглотитель» и поглощаемая компания. В связи с этим важно отличать термин «слияние» от термина «консолидация», означающего объединение двух или более компаний с целью создания совершенно новой компании с образованием нового юридического лица. Выделяют горизонтальное, вертикальное и конгломеративное слияние. Горизонтальное слияние происходит, как правило, при объединении двух бывших конкурентов и приводит к увеличению рыночной силы. Вертикальное слияние является объединением компаний, находящихся в отношениях покупателя и продавца. Конгломеративное слияние имеет место тогда, когда объединяемые компании не являются ни конкурентами, ни покупателем-продавцом. Чаще всего это объединение компаний разных отраслей промышленности, связанных технологическим процессом производства готового продукта. В зависимости от позиции, занимаемой менеджерами компаний, и их целей различают дружественные и враждебные слияния.

Одна из фундаментальных целей, преследуемых при слиянии, – это, безусловно, рост. Внутреннее развитие организации – довольно длительный и трудоемкий процесс, тогда как рост посредством слияния может быть гораздо более быстрым, хотя и несущим определенные риски. Другой важной целью слияния становится стремление достичь синергетического эффекта. Здесь синергия означает способность объединенной корпорации стать более прибыльной, чем суммарно объединяемые компании. Двумя главными типами синергии считаются операционная и финансовая. Другими целями, достигаемыми в слиянии, являются диверсификация как рост компании за пределы своей отрасли, горизонтальная и вертикальная интеграция. Однако, несмотря на убедительную статистику рекордных сумм и количества сделок, совершенные в последние годы, слияния компаний далеко не всегда приводят к достижению поставленных стратегических целей, заявленных перед началом объединительного процесса. Только в четверти случаев поглощения оправдывали понесенные на них затраты, около половины топ-менеджеров поглощенной компании увольняются в течение года после сделки и до 75 % – в течение трех лет. Синергетический эффект от объединений в 70 % случаев не достигается.

Слияния и поглощения представляют собой одну из самых сложных форм менеджмента изменений. Слияния и поглощения компаний происходят на основе различных стратегий и могут затрагивать разные организационные уровни. В каких-то случаях происходит лишь смена акционера, а где-то новым собственникам приходится прибегать к сокращению штата и полной реструктуризации компании. Безусловно, подобные изменения влекут за собой сильнейшие проблемы организационно-психологического характера. Важно понимать, что в случае стратегического поглощения или создания совместного предприятия должна достигаться не ассимиляция, а полноценная интеграция организаций. В таком случае пристального внимания требует не только сам процесс покупки активов компании, а период до начала активных действий и после. И культура, и люди имеют огромное значение для дальнейшего существования компании, поэтому поглощающая компания должна приложить усилия для удержания сотрудников. Среди организационно-психологических факторов, подвергаемых существенным изменениям в процессе интеграции компаний, можно выделить следующие: 1) система коммуникаций и информирования внутри компании; 2) человеческий капитал; 3) организационная структура; 4) корпоративная культура; 5) мотивация и удержание ключевых сотрудников.

Даже в текущей ситуации мирового экономического кризиса рыночная активность снижается несущественно, поскольку крупные игроки получили возможность выкупать активы более слабых компаний за небольшие деньги, и, следовательно, сами слияния становятся еще более травмирующими для персонала компаний, поскольку, как правило, подобные объединения происходят от безысходности и с целью избегания банкротств. Понятно, что подобные интеграционные воздействия создают серьезную угрозу сохранению человеческих ресурсов компании. Исследования в области слияний и поглощений убедительно доказывают наличие серьезных проблем организационно-психологического характера, связанных с интеграционным процессом, а именно несоответствие корпоративных культур и управленческих практик, отток ключевых сотрудников, снижение приверженности и мотивации и ряд других факторов. Следовательно, возникает острая необходимость в изучении характера и степени воздействия интеграционного процесса на человеческие ресурсы компании. В данной статье ключевое внимание уделено одной из ключевых, на наш взгляд, характеристик человеческого капитала компании – организационной приверженности. Поскольку в процессе интеграции компаний существуют большие риски потери ключевых сотрудников компаний, было бы важно проследить динамику изменения степени организационной приверженности сотрудников двух компаний в процессе их интеграции.

Теоретические предпосылки изучения организационной приверженности. Проблема организационной приверженности довольно глубоко исследуется зарубежными авторами; более того, некоторые аспекты организационной приверженности изучаются российскими учеными, такими как М.Б. Курбатова, O.E Овчинникова, В. Доминяк, С.А. Липатов, Б.Г. Ребзуев [Липатов, 2004; Овчинникова, 2006; Ребзуев, 2006]. Однако, несмотря на достаточно большой интерес к проблематике приверженности персонала, это понятие до сих пор по-разному интерпретируется как в западной, так и в отечественной литературе. Наблюдаются существенные расхождения по вопросам объяснения происхождения приверженности, ее развития, управления и характера влияния на поведение сотрудников. Одним из первых словосочетание «organizational commitment» употребил Ч. Бернард в 1930-х годах, подразумевая под данным понятием устойчивую привязанность работников к своей компании как одно из измерений организационной эффективности. Начало современным исследованиям приверженности положила статья американского социолога Г. Беккера [Becker et al., 1996], посвященная анализу этого понятия и заложившая основу первой линии исследований в области преданности организации, носящей название социологической, поведенческой, или иррациональной. В таких исследованиях под преданностью в первую очередь понимается специфическое поведение, проявляющееся в том, что человек продолжает трудиться в своей организации, хотя объективно он мог бы себе найти более привлекательную работу. Сегодня как в отечественной, так и зарубежной литературе существуют значительные расхождения в определении структуры и предмета приверженности. «Приверженность» трактуется одними авторами как конструкт многомерный [Herscovitch & Meyer, 2002; Meyer & Allen, 1990; Mowday, Porter, Steers, 1982; O’Reilly & Chatman, 1986 и др.], другими – как одномерный [Cheney, 1982; Cheney & Tompkins, 1987; Mael & Ashforth, 1995]. Рассматривается приверженность по отношению к организации, должности, области, самой работе. Некоторые авторы, предлагая определение данного конструкта, пытаются найти ключевое значение, которое отличает приверженность от других психологических конструктов [Edwards, 2005].

В отечественной литературе в качестве синонимов к словосочетанию «organizational commitment» употребляются термины «приверженность», «преданность» и «верность». Но, как правило, в отечественной социально-психологической литературе «commitment» обычно переводится как «приверженность», что мы и будем использовать в данной статье, поскольку такой перевод наиболее четко отражает данное организационно-психологическое явление. В качестве синонима мы также будем использовать термин «преданность». Анализируя предлагаемые различными авторами определения, можно выделить два основных компонента, характеризующих понятие «приверженность»: 1) воздействующая сила, которая 2) направляет поведение индивида. Дальнейшие различия в определениях, как правило, касаются природы и источников происхождения данного фактора, а также предмета направленности и индикаторов. Опираясь на существующие в литературе дефиниции, под приверженностью организации в данной работе мы понимаем психологическое состояние, характеризующее степень взаимосвязи сотрудника и организации и проявляющееся в его стремлении оставаться ее членом.

Дж. Мейер и Н. Аллен в своем подходе предпринимают попытку объединения поведенческого и аттитюдинального подходов к изучению приверженности организации [Meyer & Allen, 1990]. Модель Дж. Мейер и Н. Аллен представляет собой трехкомпонентную структуру приверженности: аффективный, континуальный и нормативный компоненты. Аффективная преданность (аттитюдинальный компонент) – это убежденность индивида в правильности преследуемых организацией целей; ощущение важности ценностей организации; личное удовлетворение, получаемое от вовлеченности в организацию. Сотрудники с высоким уровнем аффективной приверженности продолжают оставаться членами организации, потому что они хотят этого. Временная преданность (континуальный компонент) зависит от степени затрат, которые может повлечь за собой уход с данного места работы, и ограниченности альтернативных возможностей трудоустройства. Сотрудники с доминирующим континуальным компонентом продолжают оставаться членами организации, потому что они нуждаются в этом. И наконец, третий компонент, который был добавлен авторами позже, – нормативная приверженность, т. е. личные обязательства перед данной организацией. Сотрудники с высоким уровнем нормативной приверженности остаются членами организации из чувства долга. Важно отметить, что авторы выделяют именно компоненты, а не виды приверженности, и полагают, что индивид может испытывать все три формы приверженности в разной степени их проявления. Один человек, например, может ощущать сильное желание и необходимость оставаться членом организации, но абсолютно не считать себя обязанным это делать, тогда как у другого сильно развито чувство долга перед организацией, но при этом нет желания или особой необходимости продолжать работать.

Как подтвердили в своем исследовании авторы модели, развитию аффективной приверженности способствует в первую очередь опыт работы, который создает чувство комфорта и ощущение собственной профессиональной компетентности внутри организации. Предиктором континуальной приверженности служит оценка возможных потерь, связанных с уходом из организации (льготы, бенефиты, предоставляемые сотрудникам, отсутствие достойных альтернатив). Возникновению нормативной приверженности служит интернализация норм организации. Таким образом, авторы модели доказали, что каждый сотрудник обладает профайлом приверженности, т. е. набором всех трех компонентов в разной степени проявления, иллюстрирующим степень желания, необходимости и обязательства оставаться членом организации. Аффективная приверженность развивается на основании осознания сотрудником поддержки со стороны организации, коорая заботится о его благополучии и здоровье. Нормативная приверженность отражает привязанность человека компании вследствие моральных и нормативных представлений. Данный тип приверженности возникает на основе вклада организации в развитие сотрудника. Объяснением подобного взаимодействия служит целый ряд социально-психологических теорий, посвященных описанию справедливости и законности отношений сотрудника и организации, например теория справедливости С. Адамса (сравнение соотношения собственных усилий и получаемой прибыли с соотношением усилий и прибыли у других сотрудников). Отсюда вытекает предположение о том, что сотрудники, оценивающие получаемое от организации вознаграждение как достаточное, более удовлетворены своей работой и в большей степени привязаны к организации.

Континуальная приверженность отражает стремление сотрудника оставаться членом организации. Согласно «теории группового пари» Г. Беккера, причиной возникновения континуальной приверженности является то обстоятельство, что люди, долго работающие в одной организации, приобретают различные льготы и привилегии, которые придется утратить при уходе из компании. В то же время развитию континуального типа приверженности служит субъективное восприятие отсутствия альтернатив трудоустройства. Если человек считает, что для него на рынке существуют аналогичные или лишь незначительные по преимуществу предложения, он, скорее всего, будет оставаться членом это организации. Таким образом, в случае с континуальной приверженностью можно говорить о зависимости сотрудника от организации, а следовательно, и о чувстве недостаточной удовлетворенности. Это объясняет полученную в результате исследований отрицательную корреляцию континуальной приверженности с текучестью кадров, продуктивностью и удовлетворенностью сотрудников [Meyer et al., 2002]. Люди продолжают работать в организации не потому, что они испытывают позитивные чувства по отношению к компании, как в случае с аффективной приверженностью, и не из чувства обязанности, как в случае нормативной приверженности, а ввиду необходимости и безвыходности. Выделяя три компонента приверженности, Дж. Мэйер и Н. Аллен рассматривают следующие предпосылки возникновения приверженности:

• поддержка, забота, способствующие формированию аффективной привязанности;

• представление о потере вкладов и прибыли в связи с уходом из организации (формирование континуальной приверженности);

• убежденность в необходимости быть лояльным по отношению к организации (формирование нормативной приверженности).

Следовательно, авторы считают, что управление уровнем приверженности возможно только посредством изменения системы убеждений и представлений сотрудников и в первую очередь должно касаться аффективного компонента как наиболее важной формы приверженности. Мероприятия, способствующие повышению уровня приверженности компании, могут влиять на разные ее компоненты и соответственно регулировать также и правильное восприятие (с учетом индивидуальной интерпретации) сотрудниками проводимых в организации процедур.

Эмпирическое исследование динамики приверженности персонала в процессе слияния организаций. Наше исследование было проведено на материале объединения в 2008–2009 гг. двух компаний телекоммуникационного сектора, в результате которого компания «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн») приобрела 100 % акций компании «Совинтел» (торговая марка «ГолденТелеком»). Таким образом, одна из компаний выступала покупателем, а вторая была компанией-целью, т. е. поглощаемой. В течение шести месяцев было осуществлено три замера уровня организационной приверженности персонала на одной и той же выборке испытуемых (n = 120; по 60 сотрудников из каждой компании). Основные характеристики выборки представлены в табл. 1. В исследовании принимали участие сотрудники трех департаментов: дирекция по международным продажам; дирекция по исследованиям и бизнес-анализу; финансовая дирекция по России. Замеры проводились на каждом этапе интеграционного процесса.

Общей гипотезой нашей работы послужило предположение о том, что под влиянием интеграционного процесса будет наблюдаться изменение уровня организационной приверженности персонала: существенный спад уровня организационной приверженности по сравнению с ее уровнем до начала интеграции, а также дальнейший рост общего уровня на посторганизационной стадии.

Таблица 1

Характеристики выборки (n = 120)

Общая гипотеза раскрывается в частных гипотезах следующим образом:

• уровень аффективного компонента организационной приверженности подвергается наиболее сильной динамике по сравнению с уровнями континуального и нормативного компонентов;

• существует взаимосвязь между уровнями организационной приверженности на пред-и постинтеграционных этапах: у сотрудников с высоким уровнем приверженности к компании, диагностируемом на прединтеграционном этапе, будет наблюдаться также высокий уровень организационной приверженности и на этапе постинтеграционном;

• уровень организационной приверженности компании-покупателя на постинтеграционном этапе будет в среднем выше уровня приверженности сотрудников поглощаемой компании.

Методы сбора эмпирических данных. Для получения эмпирических данных в качестве методов сбора данных использовалась методика «Шкала организационной приверженности» («Organizational commitment scale») Дж. Мейер и Н. Ален [48], а также полуструктурированное интервью с руководящим звеном трех дирекций компаний, участвующих в исследовании. Методика включает в себя три субшкалы: шкала аффективной приверженности (Affective Commitment Scale – ACS), которая измеряет степень вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации; шкала континуальной приверженности (Continuous Commitment Scale – CCS), измеряющая степень зависимости сотрудника и отсутствия альтернатив для ухода из организации; шкала нормативной приверженности (Normative Commitment Scale – NCS) – степень ощущения работником своих обязательств перед организацией. При этом авторы утверждают, что аффективная, континуальная и нормативная приверженности являются компонентами организационной приверженности, а не отдельными ее типами, и могут рассматриваться в терминах профиля приверженности. Соответственно измерения каждого компонента являются независимыми и относительно не связаны друг с другом. Опросник содержит в себе 18 вопросов, по шесть для каждого из трех компонентов приверженности. Респондентам необходимо выбрать один из семи вариантов ответа, указав степень своего согласия или несогласия с каждым предложенным утверждением. В качестве дополнительного метода сбора данных был использован метод полуструктурированного интервью. Интервью включает часть фиксированных вопросов о степени удовлетворенности работой, желании продолжать работать или покинуть компанию, ясности в отношении будущего и другие психологические конструкты, а также часть вариативных вопросов, отражающих особенности каждого из трех этапов проводимой реорганизации. В качестве испытуемых в интервью принимали участие шесть человек – представители обеих компаний, являющиеся руководителями групп и отделов своих департаментов.

Этапы и процедуры исследования. Общий план исследования представляет собой три этапа сбора данных (рис. 1).

I. Первый этап характеризует ситуацию до начала слияния организаций. На данном этапе достигнуто соглашение о поглощении компанией «ВымпелКом» компании «СЦС Совинтел», 100 % акций теперь принадлежит торговой марке «Билайн». Однако структурных изменений пока не происходит. Сотрудники основных профессиональных департаментов пока не проинформированы о грядущих изменениях.

Рис. 1. Концептуальная схема исследования.

V – компания «ВымпелКом», G – компания «ГолденТелеком»

На этом этапе мы провели первый замер – сотрудникам обеих компаний был предложен опросник «Шкала организационной приверженности». Целью данного замера было диагностировать уровень организационной приверженности в обычных, свойственных ежедневным характеристикам условиях.

II. Второй этап относится к самому процессу интеграции двух компаний: слияние компании «ВымпелКом» и компании «ГолденТелеком». На этом этапе сотрудники проинформированы о предстоящих изменениях, более того – начинаются реальные действия, направленные на интеграцию компаний. Происходит объединение департаментов, меняется иерархия и структура соподчинения, в некоторых департаментах происходит изменение функций и зоны ответственности сотрудников. Сотрудники компании «ГолденТелеком» в ближайшем будущем должны будут представлять интересы новой компании – торговой марки «Билайн». На данном этапе мы произвели повторный замер уровня организационной приверженности с целью диагностики произошедших под влиянием интеграционного процесса изменений.

III. Третий этап относится к постреорганизационной стадии. Объединение произошло, реструктуризация и интеграция департаментов завершена, установлены новые или преобразованные зоны ответственности и функции. Сотрудники продолжают работать под объединенной маркой «ВымпелКом». На третьем этапе мы провели завершающий замер уровня организационной приверженности уже единой интегрированной организации с помощью опросника «шкала организационной приверженности». На третьем этапе была также проведена серия полуструктурированных интервью с руководящим звеном трех департаментов, участвовавших в исследовании, с целью более глубокого анализа произошедших изменений, что поможет нам в анализе полученных данных и будет способствовать объяснению полученных результатов. На каждом этапе фиксировалось количество сотрудников, покинувших организацию, как поведенческого индикатора снижения уровня преданности компании, что являлось дополнительным источником сбора данных. По возможности также выясняются мотивы ухода из компании.

Результаты эмпирического исследования динамики организационной приверженности при слиянии компаний. В табл. 2 представлены описательные статистики для показателей общего уровня организационной приверженности на трех стадиях объединения организаций, а также показатели отдельно для трех компонентов приверженности: аффективного, континуального и нормативного.

Таблица 2

Описательные статистики для трех стадий слияния организаций

Для сравнения средних значений общего уровня организационной приверженности на трех стадиях объединения организаций, а также сравнения средних по каждому из трех компонентов организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний был использован однофакторный дисперсионный анализ (табл. 3).

Таблица 3

Результаты дисперсионного анализа показателей уровня организационной приверженности

Как мы видим из таблицы, вероятность ошибки для всех четырех измерений меньше или равна 0,05 (для нормативного компонента приверженности), что указывает на то, что разность между средними значениями переменных уровня приверженности для четырех измеряемых групп статистически достоверна.

Поскольку шкала используемого нами опросника является порядковой, мы провели анализ средних значений, используя непараметрический критерий Фридмана для трех и более независимых выборок по уровню выраженности порядковой переменной. Получены сходные результаты, а именно достоверность различий показателей уровня приверженности на разных стадиях объединения организаций. Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что степень взаимосвязи сотрудников и организации претерпевает существенные изменения при объединении двух рассматриваемых организаций.

Наглядное представление о динамике организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний «ГолденТелеком» и «ВымпелКом» можно получить на рис. 2.

На рис. 3–5 представлены графики, отражающие динамику каждого из компонентов организационной приверженности по отдельности на трех этапах объединения компаний.

На рис. 3 видно, что исходный уровень аффективной приверженности, равный 4,84, резко падает до показателя 4,19 на этапе слияния организаций, затем несколько повышается до уровня 4,50, не достигая исходного уровня.

Рис. 2. Интегральный график динамики уровня организационной приверженности на трех этапах объединения организаций