Текст книги "Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей"

Основные принципы построения методики «Азимут». В основе методики «Азимут», предназначенной для диагностики социальной сети организации, лежит математический аппарат анализа социальных сетей, базирующийся на применении теории графов. При таком подходе сотрудники организации (или отдельные подразделения) представляются вершинами графа, а их отношения или ситуации взаимодействия – ребрами этого графа. При этом особый интерес представляет совместный анализ нескольких отношений (предполагающий построение нескольких графов-сетей на одном множестве вершин), позволяющий найти противоречия, например, между актуальными отношениями и представлением об оптимальных (рис. 1).

Рис. 1. Пример графа, построенного по результатам социальных сетей

Используя аппарат анализа социальных сетей, можно выделить неформальные группы в рабочем коллективе – кластеры сотрудников (задаваемых подграфами полного графа) и проанализировать различия между ними. Наложив результаты этого анализа на результаты, полученные в рамках перекрестной оценки, можно попытаться выделить индикаторы проблемного взаимодействия и обосновать корректирующие организационные меры. Еще одно направление анализа данных методики «Азимут» – выделение сотрудников, занимающих ключевые с точки зрения структуры сети позиции, и анализ объективных характеристик этих сотрудников, а также оценок, полученных ими от коллег. Кроме того, методы анализа социальных сетей предполагают наличие симметрии между участниками отношений (вершинами графа – cases) и самими отношениями (ребрами графа – affiliations). Развернув анализ по отношению к взаимодействиям в организации (в этом случае вершинами становятся ситуации взаимодействия, а ребрами – сотрудники, вовлеченные в эти взаимодействия), можно попытаться получить обоснованные выводы по оптимизации схемы взаимодействий.

Исходные данные для анализа – выборы и оценки, в которых и объектами, и субъектами выступают сами сотрудники организации. В качестве объективных составляющих возможно использование информации, получаемой от отдела кадров организации, – информация о поле, возрасте сотрудников, занимаемой ими должности, пространственной близости рабочих мест взаимодействующих сотрудников, продолжительности рабочего дня, а также другие факторы. При этом могут быть рассмотрены отдельные подграфы, выделенные по критерию пола, возраста и т. д. Сравнение рассчитанных для таких подграфов метрик с метриками для организации в целом также может стать источником информации о продуктивном направлении развития. При анализе графов, кроме того, возможен моделирующий подход – варьирование веса отдельных связей, добавление новых связей, удаление или добавление новых вершин, а также пробное изменение атрибутов вершин с целью нахождения конфигурации сети, в большей степени отвечающей потребностям организации. Большое разнообразие форм анализа с использованием ограниченного набора методов позволяет не концентрироваться на технической стороне анализа, а уделить больше внимания содержательным вопросам.

Структура методики. Методика «Азимут» состоит из 16 вопросов, в каждом из которых респонденту необходимо выбрать одного или нескольких своих коллег по некоторым предложенным критериям. В частности, такими критериями выступают личное знакомство, совместное решение рабочих задач, симпатия, субъективная эффективность взаимодействий. В некоторых вопросах оцениваемым сотрудникам необходимо осуществить простой выбор, в некоторых – выбор, сопряженный с оценкой выбранных коллег по пятибалльной шкале. Сбор данных осуществляется с помощью компьютера, подключенного к сети. Все члены оцениваемого коллектива, открыв браузер, заходят в систему оценки, а затем отвечают на вопросы «Азимута».

Обработка данных, полученных с помощью методики «Азимут». Обработка результатов «Азимута» производится при помощи методов анализа социальных сетей. Показатели, рассчитываемые в результате обработки, можно разделить на показатели, являющиеся атрибутами отдельных сотрудников, и показатели-атрибуты взаимодействий между отдельными парами сотрудников (диадических взаимодействий). Показатели (метрики) сотрудников по принципу расчета можно условно разделить на «сетевые» и «несетевые». Если для расчета несетевых метрик сотрудника достаточно оценок, поставленных непосредственно оценившими его коллегами (учитываются только непосредственные связи в сети взаимодействий сотрудника), то при расчете сетевых показателей используются связи более высокого порядка – здесь необходимо учитывать оценки и связи коллег, которые оценивали сотрудника (а для них соответственно связи и оценки, полученные оценившими их коллегами, и т. д.). Таким образом, расчет сетевых показателей может быть чрезвычайно трудоемкой процедурой, которая может занять значительное время даже при расчете на современных компьютерах. Для каждого из сотрудников рассчитываются следующие показатели.

1. Общая доступность для рабочих контактов. Показатель доступности складывается из оценок доступности, поставленных сотруднику коллегами с учетом интенсивности взаимодействий. Оценки от коллег, более интенсивно взаимодействующих с сотрудником, внесут больший вклад в общий показатель доступности.

2. Общая эффективность взаимодействий с коллегами. Это также несетевая метрика. Принцип ее расчета такой же, как и для показателя общей доступности, только за основу берутся оценки коллег по эффективности взаимодействия с сотрудником.

3. Индекс востребованности сотрудника – насколько данный сотрудник востребован своими коллегами для решения рабочих задач. Это – сетевая метрика. Ее расчет осуществляется на основе алгоритма PageRank, лежащего в основе современных индексов цитирования. Расчет показателя осуществляется итеративно, количество проведенных итераций (шагов алгоритма расчета) зависит от размеров сети компании и от точности оценки, которую необходимо достичь. Для первичной оценки востребованности сотрудника (первый шаг расчета) используются оценки «нужности» рабочего контакта с сотрудником всех взаимодействующих с ним коллег (под «нужностью контакта» здесь понимается нужность сотрудника коллегам для решения их рабочих задач). При всех последующих шагах «нужность» всех сотрудников сети перераспределяется таким образом, что сотрудники, востребованные более востребованными сотрудниками, получают дополнительные баллы.

4. Индекс влияния сотрудника – насколько данный сотрудник влиятелен в своем рабочем коллективе. В основу его расчета положен тот же алгоритм, что и для расчета показателя востребованности. А в качестве исходных данных используются оценки коллегами личных симпатий и профессионального доверия к сотруднику. В основу концепции этого показателя положены концепции социальной власти Р. Л. Кричевского [Кричевский, Дубовская, 1991]. Из пяти принципов социальной власти в методике «Азимут» использованы две – референтная власть (на основе ответов коллег о симпатиях к сотрудникам) и экспертная власть (ответы коллег о профессиональном доверии к оцениваемому сотруднику).

5. Индекс корпоративной интеграции сотрудника – это также сетевой показатель. Показатель корпоративной интеграции сотрудника основан на его положении в структуре сети компании – насколько его положение позволяет ему пользоваться «властью посредника», third in the middle (рис. 2).

Этот граф хорошо иллюстрирует смысл данной метрики. На нем наглядно показано, что взаимодействие между двумя группами сотрудников (A, B, C и G, H, I) осуществляется только через сотрудников D и E. Следовательно, у обоих показатель корпоративной интеграции будет высоким.

Рис. 2. Пример графа, включающего позицию посредника

Мартин Килдуфф и Дэвид Кракхард заинтересовались вопросом о факторах, влияющих на профессиональные достижения разных людей. Почему одни люди оказываются более продуктивными, чем другие? Почему карьера одних людей движется быстрее, чем карьера других? В рамках исследования в небольшой химико-технологической компании (116 сотрудников) показали, что продвижение сотрудников на работе зависит от двух факторов [Kilduff, Krackhardt, 2008].

1. Положение сотрудника в структуре сети взаимодействий компании, связанное с обладанием «властью посредника». В качестве этого показателя исследователи использовали betweenness centrality – количество кратчайших путей в сети между сотрудниками компании, проходящих через заданного сотрудника. Необходимо отметить фундаментальную трудоемкость расчета показателя betweenness, а также некоторые его свойства, связанные с его «нелокальностью» (под нелокальностью мы здесь понимаем учет всей сети компании для оценки центральности отдельного сотрудника). Это может приводить, например, к завышению оценок у взаимодействующих сотрудников из слабо взаимодействующих подразделений компании, неоправданному с точки зрения уровня их «власти посредника». Так, если при оценке сети крупной компании окажется, что из двух филиалов, расположенных в разных городах, в решении совместных рабочих задач принимают участие только сотрудники бухгалтерии (решая частные задачи, связанные со сдачей квартальных отчетов), то эти сотрудники получат очень высокие показатели по betweenness centrality (поскольку все кратчайшие пути между другими невзаимодействующими сотрудниками филиалов в сети взаимодействий в компании будут проходить через бухгалтеров), неоправданные с точки зрения уровня их «власти посредника». В действительности в описанной ситуации именно частность задач бухгалтеров не дает им реальной «власти посредника» – они не являются «проводниками взаимодействий» других сотрудников. Однако показатель betweenness centrality это предусмотреть не может из-за отсутствия в нем учета «границ взаимодействия». В отличие от подхода, принятого у Дж. Скотта [Scott, 2005], показатель корпоративной интеграции в методике «Азимут» рассчитывается по локальной окрестности: какое количество своих коллег, не взаимодействующих напрямую, связывает данный сотрудник. При этом учитывается и интенсивность взаимодействия. На наш взгляд, именно невозможность учесть содержательную часть взаимодействия сотрудников в социально-сетевых моделях (из-за многообразия решаемых задач) позволяет отдать предпочтение локальным метрикам, учитывающим соседние взаимодействия из некоторой ограниченной окрестности каждого сотрудника.

2. Личностное свойство сотрудника, которое авторы назвали «self-monitoring» (способность и желание контролировать впечатление, которое они производят на окружающих). Человек с высоким показателем по характеристике «self-monitoring», оказавшись в той или иной ситуации, задается вопросом: «Чего от меня ждут в этой ситуации?» и действует, исходя из ожиданий партнеров, в то время как человек с низким значением этого показателя ставит внутренний вопрос по-другому: «Как я могу быть собой в этой ситуации?». Такая разница в поставленных вопросах приводит к принципиально разному уровню осведомленности и соответственно дает возможность людям с высоким значением этого показателя получить преимущества при продвижении по службе. Авторы также показали, что для успешного продвижения необходимо именно взаимодействие двух факторов – структурного и личностного. И именно люди с высоким значением показателя «self-monitoring» способны извлечь максимум пользы от своего структурного положения в сети.

Для каждого диадического взаимодействия рассчитываются следующие показатели.

1. Интенсивность взаимодействия (относительные затраты рабочего времени). Отвечая на вопросы методики «Азимут», сотрудники оценивают взаимодействие друг с другом по интенсивности по пятибалльной шкале, по уровню временных затрат. Необходимо отметить субъективность таких оценок, так как два сотрудника, оценивающих одно общее взаимодействие, могут оценить его интенсивность по-разному. Масштаб количества затраченного времени у каждого свой.

2. Нужность контакта для каждого из взаимодействующих сотрудников. В этом показателе нет сложных расчетов: он отображается так, как оценил его каждый из сотрудников в диаде (рис. 3).

Рис. 3. Эгоцентрическая сеть

3. Конфликтность контакта для каждого из взаимодействующих сотрудников. Этот показатель позволяет выявить «сговор» в коллективе против одного человека или группы людей. Если весь коллектив ставил друг другу в целом хорошие оценки, а кому-то одному (или определенной группе) – низкие, показатель конфликтности позволит выявить сложившиеся в коллективе группировки.

4. Взаимная оценка доступности каждого из взаимодействующих сотрудников для другого коллеги.

5. Взаимная оценка эффективности взаимодействия от каждого из взаимодействующих коллег.

При обработке результатов мы решали задачу приведения оценок взаимодействий каждого из сотрудников с коллегами к одной шкале. Чтобы на схеме эгоцентрической сети сотрудника взаимодействия с разными коллегами (и с учетом их оценок) изображались в едином масштабе, при обработке данных по методике «Азимут» учитываются экспертная точность (рассчитывается на основе коэффициента корреляции Пирсона) каждого сотрудника в оценке интенсивности взаимодействий, а также общее направление искажений оценок (на сколько в среднем баллов по пятибалльной шкале сотрудник завышал оценки интенсивности по сравнению с мнением взаимодействующих с ним коллег). В результате корректировок оценок интенсивности на эгоцентрической сети каждого сотрудника удается учесть мнение его коллег, сохранив при этом оценки интенсивности в одном масштабе.

В результате использования методики «Азимут» для каждого сотрудника в коллективе строится так называемая эгоцентрическая сеть. Пример такой сети приведен на рис. 3.

Градосельская Г.В. Анализ социальных сетей: автореф. дис…. канд. социол. наук. М., 2001.

Кабаченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. М.: Педагогическое общество России, 2000.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Издательство МГУ, 1991.

Ларионов А.Г. Современные реализации корпоративных психодиагностических методик: проблемы и решения // Доклад, представленный на конференции «Психологическая диагностика и тестирование персонала». М., 2005.

Ларионов А.Г. Архитектура и реализация компьютерных тестовых методик: краткий обзор. [Business Software Solutions. http://bssl.ru/articles/?id=1]

Макаренко А.С. Методика организации воспитательного процесса // Макаренко А.С. Педагогические сочинения в 8 т. Т. 1. М.: Педагогика, 1983.

Морено Дж. Л. Социометрия. Экспериментальный метод и наука об обществе. М.: Иностранная литература, 1958.

Мясищев В.Н. Психология отношений. М.: Издательство «Институт практической психологии»; Воронеж: НПО «Модек», 1995.

Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2005.

Суходольский Г.В. Математические методы в психологии. Харьков: Гуманитарный Центр, 2004.

Уорд П. Метод 360 градусов. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006.

Шмелев А.Г., Ларионов А.Г. Телетестинг: Простота и скорость дистанционной обработки как фактор надежности результатов // Информационные технологии в образовании – 2000. Тезисы конференции. М.: МИФИ, 2000.

Шмелев А.Г., Ларионов А.Г. Телетестинг: надежность и валидность результатов // Школьные технологии. 2001. № 3.

Шмелев А. Г. Основы психодиагностики. Ростов-на-Д.: Феникс, 1996.

Шмелев А. Г. Психодиагностика личностных черт. СПб.: Речь, 2002.

Kilduff M., Krackhardt D. Interpersonal Networks in Organizations. N.Y.: Cambridge University Press, 2008.

Kunda G. Engineering Culture. Philadelphia: Temple University Press, 2006.

Scott J. Social Network Analysis: A Handbook. London: Sage Publications LTD, 2005.

Т.А. Нестик
Психологическое время руководителей: отношение к будущему организации и полихронность

Управление в условиях непрерывных изменений предъявляет к лидеру в современной организации целый ряд требований как в отношении организации его времени, так и в отношении видения им прошлого, настоящего и будущего своей жизни и жизни коллектива, который он возглавляет. Психологическое время руководителя становится все более важным фактором эффективности совместной деятельности. Несмотря на то что за рубежом изучение темпоральных аспектов лидерства ведется с середины 1980-х годов, по мнению большинства специалистов, данная область исследований находится еще в зачаточном состоянии. В отечественной психологии отношение руководителей к времени изучалось с точки зрения организации ими своего времени [Сергеев, 1999; Романько, 2007, 2009 и др.]. Вместе с тем такие характеристики отношения лидера к времени, как управленческое видение, отношение руководителя к прошлому, настоящему и будущему своей организации, специально не изучались, хотя и признаются важными факторами эффективности управленческой деятельности [Журавлев, 2002; Регуш, 2003; Нестик, 2004; Базаров, 2007].

Цель настоящей статьи состоит в выявлении и анализе связанных с эффективностью лидерства особенностей психологического времени руководителей: временной перспективы и полихронности, т. е. предпочтения одновременно выполнять несколько задач. Опираясь на проведенное нами эмпирическое исследование, мы анализируем взаимосвязь лидерского видения будущего с рядом других психологических характеристик (отношение к прошлому, настоящему и будущему, доверие, организационная идентичность). Впервые в отечественной литературе нами анализируется полихронность как характеристика индивидуального отношения руководителя к времени. В заключении мы намечаем ряд перспективных направлений дальнейшего изучения временных аспектов лидерства.

Особенности временной перспективы российских руководителей. Наше исследование проводилось в 2006–2008 гг. и преследовало решение нескольких задач. Во-первых, выявить различия в отношении ко времени и характеристиках временной перспективы между руководителями и рядовыми сотрудниками организаций. Во-вторых, определить особенности полихронных и монохронных руководителей и выделить психологические типы отношения к времени на основе двух характеристик – ориентации на будущее и полихронности, т. е. склонности одновременно выполнять несколько задач. В-третьих, установить характер взаимосвязи между характеристиками лидерского видения и временной перспективой руководителя.

Участниками исследования стали руководители и сотрудники российских коммерческих организаций общей численностью 1047 человек (28 % – руководители высшего звена, 20 % – руководители среднего и низшего уровней и 52 % – рядовые сотрудники; средний возраст испытуемых составил 32 года; среди них 48 % мужчин и 52 % женщин). Не всем опрошенным предлагались одни и те же методики, поэтому выборка варьировалась от 132 до 1047 человек.

Для измерения временной перспективы нами использовался Стенфордский опросник временной перспективы (ZTPI) Ф. Зимбардо в адаптации А. Сырцовой, а также методика «Временная протяженность» Т. Коттла. Для измерения временной ориентации была использована методика «Временные децентрации» В. Головахи и А. Кроника. Для измерения полихронных предпочтений мы использовали сокращенную методику А. Блюдорна «Индекс полихронности», показавшую высокую конструктную и внутреннюю надежность в предыдущих исследованиях на российской выборке (N = 594; M = 3,03; SD = 0,894; а Кронбаха = 0,833). Для измерения лидерского видения нами использовались несколько методик: 1) шкала «Лидерское видение» П. Томс; 2) субшкала «Видение» из опросника Дж. Кузеса и Б. Познера «Лидерское поведение»; 3) модифицированные методики «Линия» и «Круги» Т. Коттла, в которых испытуемым предлагалось изобразить прошлое, настоящее и будущее своей организации на 20-сантиметровой линии, а также в виде кругов. Ориентация на долгосрочные отношения измерялась с помощью модифицированной пятибалльной шкалы Ш. Генсена [Ganesan, 1994].

Лидерство требует тщательного планирования и прогнозирования будущего, поэтому мы предположили, что по сравнению с рядовыми сотрудниками руководители будут иметь более выраженную ориентацию на будущее. Кроме того, исследования временной перспективы личности, проведенные ранее с использованием методики ZTPI, показали, что наиболее важным предиктором способности личности к совладанию с жизненными трудностями является ее отношение к прошлому. Управленческая деятельность предъявляет особые требования к способности личности преодолевать жизненные трудности и ценить накопленный опыт. На этом основании мы предположили, что руководители характеризуются более положительным отношением к своему личному прошлому, чем рядовые сотрудники.

Анализ значимости различий с использованием коэффициента Манна – Уитни подтвердил обе наши гипотезы. По сравнению с рядовыми сотрудниками топ-менеджеры имеют более низкие показатели негативного прошлого, гедонистического и фаталистического настоящего и более высокие показатели ориентации на будущее как по методике ZTPI, так и по методике «Временная ориентация» Е. Головахи и А. Кроника (табл. 1).

Таблица 1

Различия в отношении ко времени в зависимости от должностного уровня

По-видимому, это объясняется как изначальной временной ориентацией личности руководителей, так и их адаптацией к профессиональным задачам. С одной стороны, мотивация к карьерному росту связана с ориентацией на достижения, которая требует устойчивой ориентации на будущее [Нюттен, 2004]. С другой стороны, специфика деятельности руководителя высшего звена связана с необходимостью постоянно удерживать во внимании долгосрочные цели, сверять текущую ситуацию с запланированными краткосрочными и долгосрочными показателями. По сравнению с другими категориями персонала топ-менеджеры находятся ближе всех к границе между настоящим и будущим организации, они вынуждены жить будущим. Руководители характеризуются более высокой ориентацией на долгосрочные деловые отношения, чем у рядовых сотрудников. Очевидно, устойчивые горизонтальные связи, межфункциональные и межорганизационные партнерские отношения являются ценным ресурсом в управленческой деятельности. Завязывая такие отношения, руководитель вынужден оценивать их не только с позиций настоящего, но и видеть их в перспективе отдаленного будущего.

В другом нашем исследовании для измерения управленческого видения будущего использовалась шкала «Лидерское видение» П. Томс. На российской выборке шкала показала высокую внутреннюю надежность (N = 209, M = 3,92; SD = 0,626; а Кронбаха = 0,879). Несмотря на то что данная шкала рассматривается самой П. Томс как одномерная, проведенный нами факторный анализ с вращением Варимакс позволил выделить три фактора, объясняющие 65 % всей дисперсии. Первый фактор получил название «Отчетливость образа будущего организации» (M = 3,69; SD = 0,795; а Кронбаха = 0,813): «Я могу отчетливо представить себе, к какому типу организаций она будет относиться», «Я могу ясно представить себе, какого рода люди будут работать в моей организации» и т. д. Второй фактор получил название «Положительная оценка будущего организации» (M = 4,04; SD = 0,693; а Кронбаха = 0,764): «Думая о будущем своей организации, я оцениваю его положительно», «Для меня совершенно ясно, что эту организацию ждет успех в будущем» и т. д. Наконец, третий фактор получил название «Видение своей роли в будущем организации» (M = 4,13; SD = 0,706; а Кронбаха = 0,777): «Я легко могу представить себе свою будущую роль в этой организации», «Мне легко представить, как я буду работать в своей организации в будущем» и т. д. Для измерения ориентации руководителей на формирование командного видения нами использовалась субшкала «Видение» из опросника Дж. Кузеса и Б. Познера «Лидерское поведение» (M = 3,50; SD = 0,853; а Кронбаха = 0,839). Руководители, как правило, сильнее идентифицируют себя со своей организацией, чем рядовые работники. Можно предположить, что чем выше организационная идентичность, тем более значимым и многообещающим для сотрудника является будущее организации. На этом же основании мы предположили, что для руководителей характерны более отчетливое представление о будущем организации, более позитивная его оценка, а также большая протяженность будущего организации.

Исследования в области психологии прогнозирования указывают на наличие взаимосвязи между способностью к антиципации и эмоциональной сферой [Регуш, 2003]. Эмоции являются своего рода «спусковым крючком» интуиции, равнодушие же ее сдерживает. В частности, обнаружено, что позитивные эмоции, хорошее, приподнятое настроение повышают способность к интуитивным суждениям и ассоциативному мышлению, а негативные эмоции (гнев, страх, тревога) подавляют интуицию [Bolte, 2003]. В исследованиях управленческой интуиции обнаружена взаимосвязь предвидения с эмоциональным интеллектом. С одной стороны, если менеджер не способен сопереживать, сочувствовать другим людям, он испытывает значительные затруднения при принятии интуитивных решений [Hayashi, 2001]. С другой стороны, индивиды, которые легко дают названия своим чувствам и хорошо объясняют свои эмоциональные состояния, менее успешны в использовании интуиции [Chatterjee, 2000]. В соответствии с этим мы предположили, что отчетливость управленческого видения прямо связана с общим уровнем эмоционального интеллекта, а также такой его составляющей, как понимание чувств других людей.

Отношение руководителя к будущему организации может быть тесно связано с характеристиками временной перспективы. В частности, мы предположили, что чем выше ориентация руководителя на будущее, тем более отчетливо он видит будущее своей организации. Результаты анализа значимых различий и корреляционного анализа полностью или частично подтверждают выдвинутые нами предположения. По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители высшего звена более отчетливо представляют себе будущее организации и свою будущую роль в ней, а также чаще обсуждают будущее организации со своими коллегами (табл. 2).

В представлениях руководителей будущее организации предстает как более протяженное, чем в представлениях рядовых работников. Напротив, последним представляется более протяженным прошлое организации. Возможно, в основе этих различий лежит различие в субъектной позиции по отношению к прошлому и будущему организации, в оценке их управляемости. Для рядовых сотрудников более понятным и ценным является прошлое организации: узнавая о нем, интерпретируя его, работники получают руководство к действию, определяют, чего ждать от будущего. Для топ-менеджеров более определенным и ценным является будущее организации: в своей деятельности они ориентируются на соответствие между результатами и намеченными отдаленными целями.

Таблица 2

Различия характеристик организационного видения в зависимости от уровня управления

Вместе с тем не были выявлены значимые различия в оценке организационного будущего, что, как нам представляется, связано с ограниченностью выборки и нуждается в дальнейшей проверке. И среди руководителей, и среди рядовых сотрудников преобладает положительная оценка будущего организации. Это может объясняться эффектом переоценки позитивного исхода, хорошо известным в психологии социального познания: независимо от должностного уровня работники склонны переоценивать вероятность позитивного исхода и недооценивать возможность негативных последствий [Taylor, 1989]. По-видимому, положительная оценка будущего связана с мотивационными механизмами и играет важную роль в сохранении позитивной идентичности сотрудника.

Отчетливость образа будущего организации тем выше, чем выше возраст (r = 0,261 при p < 0,001) и должностной уровень испытуемых (r = 0,306 при p < 0,001). А вот отчетливость представления о своей роли в будущем

организации связана не только с возрастом и управленческим уровнем, но также и со стажем работы на руководящих должностях (г = 0,210 при p = 0,004). Мы не выявили значимых связей управленческого видения с полом руководителей и продолжительностью их работы в организации. Как и предполагалось, нами была обнаружена прямая связь силы организационной идентичности с отчетливостью видения будущего организации (г = 0,300 при p = 0,023), протяженностью организационного будущего в представлениях сотрудника (г=0,196 при p = 0,023), а также ориентацией на формирование командного видения (г = 0,333 при p = 0,011). По-видимому, чем более значима принадлежность к организации для сотрудника, тем больше у него оснований обсуждать ее будущее со своими коллегами, прорисовывать в своем воображении ее будущие очертания.

Как мы и ожидали, управленческое видение оказалось связанным с рядом характеристик индивидуальной временной перспективы руководителя. Ориентация личности на будущее наиболее тесно связана с отчетливостью образа будущего организации (г = 0,451 при p < 0,001), а также с отчетливостью представления о своей роли в будущей организации (г = 0,307 при p < 0,001). Возможно, эмоциональная значимость будущего и ориентация на его планирование способствуют прорисовыванию в воображении будущего организации и своей роли в его достижении. Негативное отношение к личному прошлому обратно связано с отчетливостью представления о своей роли в будущем организации (г = -0,205 при p = 0,003). Опираясь на данные исследований взаимосвязи временной перспективы и мотивации [Нюттен, 2004; Zimbardo, Boyd, 2008], можно предположить, что чем негативнее представление руководителя о своем прошлом, тем менее он мотивирован на достижения, что, в свою очередь, затрудняет формирование позитивной и отчетливой Я-концепции в будущем.

Была установлена также обратная взаимосвязь ориентации на фаталистическое настоящее с характеристиками управленческого видения: прежде всего с позитивной оценкой будущего организации и с представлением о своей роли в этом будущем (соответственно г = -0,225 p = 0,001 и г = -0,258 при p < 0,001). Чем менее руководитель уверен в своей способности влиять на будущее, тем более пессимистично и отстраненно он представляет себе будущее своей организации. Кроме того, чем более выражена ориентация на негативное прошлое и фаталистическое настоящее, тем более протяженным в представлениях руководителей является прошлое организации (соответственно г = 0,399 при p = 0,002 и г = 0,354 при p = 0,006). Таким образом, негативное отношение руководителя к своему прошлому и отказ от контроля над своим личным будущим приводят к росту эмоциональной значимости прошлого организации. На наш взгляд, этот сдвиг временной ориентации на прошлое организации можно рассматривать как форму эскапизма, бегства от реальности и отказа от попыток что-либо изменить в организации.