Текст книги "Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала"

Наталья Добровольская
Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала

© Добровольская Н. Ю., 2016

© ООО «Яуза-каталог», 2016

От автора

Уважаемый читатель! Меня зовут Добровольская Наталья, я работаю в сфере управления персоналом более десяти лет, в настоящий момент являюсь директором по персоналу крупной транспортной компании. Я провела тысячи собеседований, с моей помощью закрыты сотни вакансий разных уровней и направлений. Кроме того, я имею успешный опыт реализации проектов по мотивации, обучению, развитию и оценке персонала. В книге «Анализируй этих!» я хочу рассказать Вам обо всем, что касается подбора персонала в организацию. Подбор персонала – это увлекательное и в то же время сложное занятие, требующее высокого профессионализма и не прощающее ошибок. Стратегия подбора персонала в организации должна быть выстроена и отлажена подобно точному механизму швейцарских часов. Если рекрутер что-то делает неправильно, подбор персонала будет неэффективным, а неподходящие кандидаты никогда не станут успешными сотрудниками. Качественный подбор персонала – это основа любого успешного бизнеса. Книга «Анализируй этих!» представляет собой полное руководство по подбору персонала. Как определить потребность в персонале? Где и как искать подходящих кандидатов? Как оценить кандидата, претендующего на ту или иную должность? Какие закономерности существуют в процессе подбора персонала? Каковы особенности подбора персонала на вакансии разных уровней и направлений? Какие сложности могут возникнуть в работе над вакансией и как их преодолеть? Ответы на эти и другие вопросы Вы найдете в книге «Анализируй этих!». Книга включает в себя полное описание всех этапов подбора персонала, начиная от составления профиля должности кандидата и заканчивая представлением кандидата заказчику вакансии. Прочитав эту книгу, Вы сможете подробно изучить все аспекты подбора персонала и выстроить собственную эффективную стратегию профессионального рекрутинга. Вы поймете, как можно оценить личностные качества кандидатов, их мотиваторы, ценности и профессиональные компетенции – иными словами, Вы получите в свое распоряжение все инструменты, необходимые для качественного и оперативного подбора персонала. Прочитав эту книгу, Вы сможете стать настоящим экспертом в сфере подбора персонала. Книга «Анализируй этих!» предназначена прежде всего для новичков HR-сферы. Но и состоявшиеся специалисты в области рекрутинга смогут найти в ней ответы на все вопросы, связанные с теми или иными аспектами подбора персонала. Книга также будет полезна для руководителей, которые самостоятельно, без участия HR-специалиста, подбирают себе персонал: структурированно изложенный материал позволит Вам изучить весь процесс подбора персонала от «А» до «Я». Структура книги построена таким образом, что Вы можете начать чтение с любой интересующей Вас главы. В книге приведено множество примеров из моей многолетней практики, что делает ее живой, доступной и интересной для любого читателя.

Роль подбора персонала в структуре организации

Структуру любой организации можно рассматривать по двум направлениям: горизонтально, разделив ее подразделения на ключевые и второстепенные (обеспечивающие), и вертикально: линейный персонал, ИТР-состав, линейные руководители и топ-менеджмент. Для того чтобы понять, как правильно выстроить эффективный процесс подбора персонала в организации, рассмотрим простую, так называемую линейную структуру производственной компании.

Ключевыми подразделениями в данной структуре будут: отдел продаж, от которого напрямую зависит прибыль компании, производственный цех, который обеспечивает объем и качество продукции, и отдел логистики, от которого зависит скорость доставки продукции клиентам. В данных подразделениях критично наличие всех необходимых специалистов для обеспечения эффективных бизнес-процессов. Важно обеспечить качественный и оперативный подбор персонала в ключевые подразделения. Если подбор персонала ведется некачественно, некомпетентные специалисты ключевых подразделений способны нанести существенный вред всей организации в целом. Поэтому HR-специалистам следует внимательно следить за наполненностью штата, эффективной мотивацией, удовлетворенностью и лояльностью персонала ключевых подразделений. Рекрутеру необходимо выделять данные подразделения как приоритетные при подборе персонала в организацию.

В вертикальном ракурсе приведенной структуры определяющими для бизнеса являются представители топ-менеджмента:

• генеральный директор;

• коммерческий директор;

• директор производства;

• директор по логистике;

• главный бухгалтер;

• директор по персоналу;

• директор по юридическим вопросам;

• директор по информационным технологиям.

Причем в вертикальном рассмотрении с точки зрения внутрикорпоративных коммуникаций и эффективности бизнес-процессов директор по информационным технологиям и директор производства являются одинаково значимыми для бизнеса. Объясню почему. Если рассматривать внутрикорпоративные коммуникации в организации, представители топ-менеджмента являются посредниками по передаче информации от генерального директора к линейным специалистам и смежным подразделениям. Если из структуры выпадает посредник, являющийся носителем и транслятором информации, качество бизнес-процессов в организации скорее всего пострадает. Кроме того, управленцы высокого уровня являются организаторами и модераторами процессов во вверенных подразделениях. Они организуют рабочий процесс, контролируют его, несут ответственность за его результаты перед генеральным директором и собственниками компании. Если подразделение остается без присмотра, постепенно его работа перестанет быть эффективной и слаженной. Подразделение без руководителя – как корабль без капитана: даже если его сотрудники высокопрофессиональны, рабочий процесс в отсутствие организации и контроля рано или поздно становится беспорядочным, если не сказать, хаотичным.

Таким образом, подбор персонала в организации должен выстраиваться, отталкиваясь от ключевых подразделений и топ-менеджмента. Например, в работе рекрутера присутствуют вакансии:

• директор по логистике;

• менеджер по продажам;

• бухгалтер по расчету заработной платы;

• системный администратор.

Приоритетными вакансиями в данном случае будут директор по логистике и менеджер по продажам. Причем приоритетными в равной степени: важно оперативно закрыть и ту и другую вакансию. Над оставшимися двумя вакансиями, безусловно, тоже нужно работать, но работа над приоритетными вакансиями должна вестись гораздо более интенсивно. Если взять стандартный рабочий день продуктивного рекрутера, мы можем рассчитывать на семь собеседований в день. Из этих семи собеседований четыре должны приходиться на вакансию «менеджер по продажам», два – на директора по логистике и оставшееся собеседование – на одну из второстепенных вакансий. Таким образом, за неделю (пять рабочих дней) рекрутер рассмотрит 20 менеджеров по продажам, 10 директоров по логистике, 3 бухгалтеров и 2 системных администраторов. Скорее всего, вакансия «менеджер по продажам» успешно закроется, по вакансии «директор по логистике» определится хотя бы один финальный кандидат для представления руководству компании, а второстепенные вакансии перейдут на следующую неделю. На следующей неделе рекрутер в связи с закрытием вакансии «менеджер по продажам» высвободит больше временных ресурсов. Теперь его рабочий день будет выглядеть так: три директора по логистике (большое количество собеседований в день на топ-позиции проводить не рекомендуется: во-первых, собеседование с управленцем высокого уровня требует больших временных затрат, во-вторых, количество резюме на подобные вакансии ограничено, и обеспечить большую динамику собеседований скорее всего не получится) и по два собеседования на второстепенные вакансии. За пять рабочих дней рекрутер сможет пообщаться с 15 кандидатами на вакансию «директор по логистике», 10 кандидатами на вакансию «бухгалтер» и 10 – на вакансию «системный администратор». При такой динамике скорее всего второстепенные вакансии закроются, и рекрутер сможет бросить все силы на работу над вакансией «директор по логистике». Динамика собеседований по рассматриваемым нами вакансиям приведена на рисунке ниже.

Эффективный менеджер по персоналу должен уметь расставлять приоритеты, работать в режиме многозадачности и обладать внутренней референцией: заказчики второстепенных вакансий будут, вероятнее всего, давить на рекрутера, требуя большого количества кандидатов; он должен уметь не поддаваться на подобные провокации и осуществлять свою работу в соответствии с потребностями бизнеса. Если Вы оказались в подобной ситуации, разумно будет обсудить приоритеты с руководством компании, а затем корректно объяснить второстепенным заказчикам, что Вы ведете работу над их заявками, но приоритетными для руководства в данный момент являются другие вакансии.

Определение потребности в персонале. Нормирование труда

Сегодня профессия нормировщик является, к сожалению, незаслуженно забытой: организации, как правило, обходятся менеджерами по персоналу и бухгалтерами по расчету заработной платы, а структуру отделов и потребность в персонале формируют их же руководители. Вопрос нормирования труда очень важный и многогранный: он затрагивает эффективность бизнес-процессов сразу в нескольких направлениях:

• скорость и качество выполнения задач;

• мотивация персонала;

• лояльность персонала;

• эффективность сотрудников;

• внутрикорпоративные коммуникации.

Рассмотрим отдельно каждое из вышеперечисленных направлений.

1. Скорость и качество выполнения задач

Работу каждого подразделения стоит рассматривать как систему, в которой в равной степени задействованы все сотрудники. Если у кого-то из сотрудников загрузка выше, это влечет за собой неэффективную работу всего подразделения. Во-первых, сотрудники четко понимают степень загрузки своих коллег, пожалуй, осознавая ее даже лучше, чем собственную. Во-вторых, высокая загрузка ведет к профессиональному выгоранию: понимая, что на него возложено большее количество задач, чем он может выполнить, сотрудник либо работает в интенсивном режиме, что рано или поздно приведет к элементарной усталости, либо выполняет задачи некачественно или несвоевременно. Грамотный руководитель должен распределять функционал между сотрудниками подразделения равномерно, не забывая включать себя в процесс решения производственных задач. Также важно транслировать подчиненным собственный функционал, чтобы у них не складывалось ощущение, что руководитель не работает, а только контролирует их работу. Хороший руководитель всегда работает больше и интенсивнее своих подчиненных. Это не значит, что ему не нужно делегировать полномочия и выполнять линейный функционал наравне со своими подчиненными. Задачи руководителя всегда более глобальны и ориентированы на развитие бизнеса в направлении, за которое он отвечает. При этом как руководитель он должен правильно распределять задачи и контролировать результат, учитывая, что разные сотрудники нуждаются в разной степени контроля. Также важно следить за изменением нагрузки на специалистов, связанным с сезонностью, ситуацией на рынке и т. п.

Например, директор по персоналу транспортной компании численностью 300 человек является руководителем двух линейных специалистов: менеджера по подбору персонала и инспектора по кадровому делопроизводству. Движение персонала в организации достаточно интенсивное: присутствует массовый подбор водителей, открытые вакансии на управленческие позиции, текучесть персонала превышает допустимые нормы. Кроме того, директору по персоналу необходимо выстроить работу по охране труда, так как специалист по охране труда в организации не предусмотрен. В процессе организации работы всегда нужно учитывать профессиональные компетенции и личностные качества сотрудников, поэтому в разрезе данного кейса отметим, что инспектор по кадровому делопроизводству не способен работать в режиме многозадачности, а менеджеру по подбору персонала не хватает профессионализма, чтобы закрыть вакансии управленцев.

В данном случае, как вариант, можно рассмотреть замену действующих сотрудников. Возможно, это несправедливо и жестоко, но с точки зрения бизнеса правильно. Объясню почему. Инспектор по кадровому делопроизводству, который не способен работать в режиме многозадачности (здесь следует отметить, что умение работать в режиме многозадачности – важное качество для любого сотрудника), будет нуждаться в постоянном контроле. Кроме того, он ежедневно находится в стрессовой ситуации: когда перед ним стоят пять человек с заявлением на увольнение, еще пять – на оформление на работу, кроме того, сегодня нужно сдать в бухгалтерию проверенные табели учета рабочего времени за прошедший месяц, плюс руководитель просит выслать отчет по численности сотрудников, специалист паникует; в связи с этим он будет ошибаться, спешить, нервничать, хотя, если правильно расставить приоритеты и выстроить свою работу, можно спокойно выполнить все свалившиеся на него задачи. В данном случае директор по персоналу вынужден прийти на помощь отчаявшемуся специалисту и взять на себя часть его работы. Кроме того, не нужно забывать о том, что инспектора по кадровому делопроизводству необходимо контролировать на постоянной основе, что тоже отнимает немало времени. Теперь обратимся к менеджеру по подбору персонала. Он занимается массовыми собеседованиями, затрачивая на них больше времени, чем того требует ситуация. Работа над вакансиями руководителей для него свелась к просмотру и анализу резюме, причем отбор резюме кандидатов происходит скорее интуитивно, нежели аналитически. Директор по персоналу понимает, что закрыть управленческие вакансии этот специалист не в состоянии, и забирает эти вакансии (скажем, их две) себе в работу.

Таким образом, оба специалиста – инспектор по кадровому делопроизводству и менеджер по персоналу, – являясь неэффективными, уверены в том, что их загрузка неизмеримо высокая. Рассуждая дальше, можно предположить, как эта уверенность отражается на их мотивации и лояльности к руководителю, который для них в данной ситуации является надсмотрщиком, так как вынужден контролировать каждый их шаг. При этом директор по персоналу взял на себя часть их функционала, теряя время на выполнение их работы, вместо того чтобы решать собственные глобальные задачи. Помогая своим подчиненным, директор по персоналу не успевает полноценно организовать систему охраны труда в организации, построить работу по снижению текучести персонала. Что мы можем получить в подобной ситуации? Изможденного работой директора по персоналу, нерешенные задачи, слабую организацию процесса подбора персонала и кадрового делопроизводства и отсутствие системы охраны труда на предприятии. В сложившейся ситуации бизнес подвергается многочисленным рискам: снижение качества бизнес-процессов вследствие отсутствия ключевых специалистов, вакансии которых отдел персонала никак не может закрыть, штрафы со стороны контролирующих организаций в связи с недоработками по охране труда, неснижаемая текучесть кадров и, как следствие, недовольство высшего руководства работой директора по персоналу. Все это ради того, чтобы сохранить рабочие места за сотрудниками, которые некомпетентны и не хотят развиваться и полноценно вести возложенные на них должностные обязанности. Отмечу, что в данном случае изначально загрузка специалистов была равноценной и соответствующей их должности. Если бы они были способны справляться со своей работой полноценно и своевременно, подразделение смогло бы качественно функционировать. Но, так как директор по персоналу взял на себя львиную долю чужой работы, загрузка стала неравномерной, что не могло не отразиться на качестве функционирования подразделения.

На мой взгляд, любое подразделение бизнес-системы будет уместно сравнить с шахматной доской, где линейные специалисты – это простые фигуры, способные двигаться каждый в своем заданном направлении, а руководитель – фигура ключевая, от которой зависит результат шахматной партии. Если ключевая фигура заменит собой, скажем, коня и будет двигаться в ограниченном пространстве, партия будет проиграна. Поэтому руководителю очень важно правильно распределять функционал, объективно оценивать компетенции подчиненных и не брать на себя их работу, ограничиваясь только контролирующими функциями.

2. Мотивация персонала

Мотивация персонала – это один из трех китов, на котором строится бизнес. Если персонал будет демотивирован, его работа будет некачественной и формализованной, что не сможет не отразиться на бизнес-результатах. В разрезе нормирования труда мотивацию можно представить в виде маятника: если специалист загружен недостаточно, его мотивация снижается. И, напротив, если загрузка специалиста слишком высокая, мотивация также стремится к нулю. Почему так происходит? Мотивация – это сложная материя, включающая в себя множество составляющих. Любые внешние факторы способны существенно влиять на уровень мотивации сотрудников. Критика, нестабильность, необъективная оценка заслуг сотрудника, задачи, не соответствующие функционалу и уровню сотрудника, – все эти факторы негативно влияют на мотивацию. Низкая или, наоборот, высокая загрузка – это тоже негативные демотивирующие проявления. Дело в том, что на выполнение любых задач требуется определенное количество ресурсов. Ресурсы, которые сотрудник задействует при выполнении задачи, можно разделить на две составляющие: трудозатраты и временные затраты. Рассмотрим отдельно каждую из них.

Трудозатраты – это комплекс усилий (умственных или физических) и набор действий, требуемых для выполнения той или иной задачи. Трудозатраты могут быть низкими, средними или высокими. Например, секретарю поставлена задача разобрать входящую корреспонденцию по датам. Эта задача влечет за собой низкие трудозатраты: она не требует физических усилий, серьезного умственного труда и большого количества действий. Другой пример. Финансовому директору нужно составить бюджет на следующий месяц. Эта задача требует организаторских способностей, многочисленных коммуникаций с руководителями подразделений, сбора информации, аналитической работы. Таким образом, трудозатраты в данном случае будут высокими. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем сложнее будут его задачи и соответственно выше трудозатраты. Иными словами, чем выше должность, тем сложнее работа.

Временные ресурсы – это время, которое сотрудник тратит на выполнение задач. В разрезе рассмотрения временных ресурсов не прослеживается их явная зависимость от трудозатрат. Работы может быть много, она потребует больших временных затрат, но трудозатраты будут минимальны. Временные затраты зависят скорее от объема выполняемых работ. Например, тому же секретарю необходимо заархивировать документы. Их нужно разложить, сделать опись, упаковать в коробки. Это не трудозатратная работа, но временные затраты зависят от количества документов, которые нужно заархивировать.

Бывает, что линейному сотруднику достаются задачи, не соответствующие его профессиональному уровню. Например, секретарю поручают закрыть вакансию главного бухгалтера. В данном случае трудозатраты и временные затраты секретаря будут очень высокими, а результат скорее всего неэффективным. Дело в том, что при постановке задачи помимо трудовых и временных затрат важно учитывать компетентность сотрудников. Что такое компетентность? Компетентность – это уровень владения теми или иными навыками. Существует несколько ступеней компетентности сотрудников:

1. Неосознанная некомпетентность. Этот уровень говорит о том, что сотрудник не владеет нужными навыками и не осознает этого. Как правило, неосознанная некомпетентность присуща новичкам.

2. Осознанная некомпетентность. Это означает, что сотрудник не владеет нужными навыками, но осознает это и понимает, что ему необходимо пройти обучение для дальнейшей эффективной работы.

3. Осознанная компетентность. Это определение того, что сотрудник изучил необходимую информацию, старается применять ее в своей работе, при этом он осознанно отрабатывает необходимый навык, контролируя свои действия.

4. Неосознанная компетентность. На данном уровне сотрудник полностью изучил и отработал необходимые навыки и пользуется ими «на автомате», он не прокручивает в голове алгоритм действий и не нуждается в постоянном самоконтроле.

Итак, выполнение любой задачи зависит от трех составляющих:

• трудозатраты;

• временные затраты;

• уровень компетентности.

Все три составляющие вступают в прямое и обратное взаимодействие с мотивацией сотрудника. Рассмотрим подробно эту закономерность.

Если трудозатраты сотрудника слишком высокие или слишком низкие, уровень мотивации будет понижаться и в том, и в другом случае.

Если временные затраты сотрудника существенны или, что еще хуже, не поддаются измерению, его мотивация также будет снижаться.

Если над задачей трудится недостаточно компетентный или сверхкомпетентный сотрудник, его мотивация в таких случаях неизбежно стремится к нулю.

Поэтому для любого сотрудника важно, чтобы задачи были выполнимыми и измеримыми во времени. Если поставленная задача сложна или непонятна для него, скорее всего он не выполнит ее качественно и в срок.