Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

Какие же факторы влияют на усложнение целей? Большинство из них, те же самые, которые способствуют упрощению целей, но действующие в обратном направлении – не «вниз», а «вверх»:

– Преобладание в структуре личности мотивов достижения над мотивами избегания, склонность к риску, отсутствие страха потерь и неудач.

– Сильная потребность в изменениях, ощущение неудовлетворенности, стремление к переменам и разнообразию.

– Реальные или потенциальные проблемы и угрозы, вынуждающие ставить новые цели (беспорядок и дезорганизация, изменение спроса, усиление конкуренции и т.д.).

– Страсть, увлеченность, жадность, психологическая зависимость от чего-либо.

– Высокая внешняя (созданная с помощью стимулирования) или внутренняя (происходящая от ценностей) мотивация к достижению более сложной цели.

– Высокая (в частности, чрезмерная) самооценка, уверенность в себе и в других.

– Избыточность или возможность привлечения дополнительных ресурсов или метаресурсов.

В действительности факторы, влияющие как на упрощение, так и на усложнение целей, действуют не поочередно и эпизодически, а одновременно и постоянно, создавая вокруг целей людей и организаций разнонаправленное силовое поле (рис. 11).

Рис. 11.

Преобладание с течением времени факторов упрощения или факторов усложнения приводит к перемещению уровня цели «вниз» или «вверх». Тогда в общем случае и архетип «Дрейфующие цели» принимает иной вид (рис. 12).

Итак, цели как планируемые результаты деятельности под давлением факторов «снизу» и «сверху» могут колебаться и дрейфовать в разных направлениях. Направление дрейфа зависит от соотношения силы факторов «здесь и сейчас».

Рис. 12.

Дрейфующие цели – это хорошо или плохо? По-разному. Если дрейф происходит «вниз» (в сторону упрощения), то это хорошо при условии, если цели не обеспечены ресурсами (или метаресурсами) и поэтому объективно недостижимы. В этом случае, чтобы сохранить мотивацию к жизни и работе, цели надо упрощать. В остальных случаях упрощение целей не имеет разумных оснований и может быть оправдано лишь собственной слабостью: отсутствием воли, самодисциплины, порядка, мотивации, знаний и т. д. В практике менеджмента, чтобы противодействовать нежелательному упрощению целей, следует помнить о следующем.

Во-первых, цели предприятия должны формулироваться, не исходя из прошлых достижений, а на основе видения будущего организации, и с этим видением постоянно сверяться. Во-вторых, цели системы (организации, подразделения, работника) должны устанавливаться не изнутри – исходя из потребностей самой системы, а извне – исходя из потребностей и целей надсистемы: от общества и рынка – к собственникам предприятий, от собственников – к управляющим, от управляющих – к руководителям подразделений, от руководителей – к сотрудникам. В-третьих, важно просто сохранять верность поставленным целям и продолжать наращивать усилия и изыскивать ресурсы для их достижения.

Если дрейф происходит «вверх» (в сторону усложнения), то это нормально. Любая система независимо от времени и начальных условий согласно закону эквифинальности движется к некоторому финальному состоянию, которое соответствует максимальной реализации потенциала системы. Через усложнение и достижение новых целей происходит развитие. Потребность в развитии, обусловленная избытком психической энергии человека, заложена в природу людей и организаций. Однако, развитие – это не безусловное благо. Развитие нежелательно, когда 1) новые цели одной из подсистем противоречат целям других подсистем и системы в целом; 2) новые цели выходят за пределы возможностей системы. В обоих случаях усложнение целей может привести к нарушению ситуации равновесия и разрушению системы. Стало быть, в практике менеджмента для противодействия нежелательному дрейфу целей «вверх» следует придерживаться простых рекомендаций.

Во-первых, согласовывать позиционные интересы и цели подразделений и работников между собой с учетом общих целей предприятия. Это очевидное правило в жизни организаций часто нарушается, когда, например, функции и цели подразделений и работников определяются при отсутствии осознанной стратегии и четко сформулированных целей всего предприятия, или когда разработка KPI и постановка с их помощью целей подразделений и сотрудников происходят «снизу вверх» без учета целей организации.

Во-вторых, обеспечивать новые цели деятельности достаточными ресурсами и метаресурсами. Так, если собственники объявляют о новых стратегических целях предприятия, то они должны быть подкреплены хотя бы знаниями об альтернативных источниках инвестиций или согласованным планом по их привлечению. Если руководитель формулирует новый план работы для своего подчиненного, он должен убедиться, что сотрудник обладает достаточной квалификацией, мотивацией, информацией, инструментами, временем. Если чего-то не хватает, значит, его надо обучить, мотивировать, проинформировать, обеспечить и т. д.

В общем, целями надо управлять. Управляемые цели подчиняется нашей воле. Неуправляемые цели дрейфуют по воле обстоятельств. Что же делать? Как бороться с рассеиванием и смещением целей? Как управлять целями? Для этого существует специальный метод – метод управления по целям (Management By Objectives – MBO).

1.7. Метод управлениЯ по целям

Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. В общем, как говорят умные люди, закон возрастания энтропии еще никто не отменял, и если ей не противодействовать, то она (эта самая энтропия) рано или поздно возьмет свое. Для справки: энтропия – это некая противоположность порядку. Образно выражаясь, – свалка мусора. Так вот, рассеивание и смещение целей – главные союзники и сподвижники энтропии, уничтожающие все живое и неживое в этом мире. И чтобы наша организация не превратилась в свалку мусора, этому необходимо как-то противодействовать. Если, конечно, есть желание жить и чего-то достигать в этой жизни.

Метод управления по целям предназначен для уменьшения рассеивания и смещения целей и, как следствие, для продления жизни и достижения успеха организаций. Впервые эту идею озвучил классик современного менеджмента Питер Друкер в 50-х годах прошлого века. Почитайте его книги. Но ведь кто-то должен был сформулировать то, что уже «витало в воздухе» и стало насущной необходимостью.

Рис. 13.

Суть метода проста (рис. 13). Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т. д.

Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной. Во-вторых, цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по бизнес-процессам и подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения. В-третьих, цели подразделений должны быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации.

Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В процессе эволюции метода поменялось даже его название. В настоящее время вместо «Управление по целям – Management by Objectives» чаще используют понятие «Управление эффективностью работы – Performance Management».

Рис. 14.

Основные отличия Performance Management от классического управления по целям показаны в таблице (рис 14). Однако, невзирая на более широкие возможности и новую «упаковку», суть метода осталась прежней. Далее в этой книге рассмотрим практическую технологию создания и внедрения системы управления по целям в организации на основе ключевых показателей деятельности.

1.8. Технология KPI-Pro

Что это такое? Технология KPI-Pro – это proфессиональный подход к разработке и внедрению системы KPI в организации. Она включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему показателей, обеспечивающих достижение целей бизнеса (рис. 15).

Рис. 15.

Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим в лучшем случае систему неработающую, а в худшем – работающую «криво» и уводящую организацию в сторону от достижения ее целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь разработка ключевых показателей деятельности фирмы – дело ответственное и непростое.

1.9. Немного о стратегии

В процессе построения и внедрения системы KPI первые пять шагов – от разработки философии до формирования «портфеля» проектов – относятся к стратегической работе и осмыслению стратегии компании.

Поэтому, прежде, чем переходить к детальному описанию технологии, важно упомянуть о том, что же такое стратегия, и какое отношение она имеет к разработке системы KPI предприятия.

Вы сейчас читаете не учебник и не монографию по стратегическому управлению компанией. На эту тему написаны тысячи книг и статей. Вы читаете скромное практическое пособие по разработке системы KPI организации, отражающее опыт и убеждения автора в этой области. Безусловно, разработать показатели деятельности для предприятия, структурных подразделений и сотрудников можно и без «копания в себе» и рефлексии по поводу смысла жизни и стратегии компании. Кто с этим согласен, можете смело переходить к чтению третьей или даже четвертой главы. Не теряйте время. Придумайте какие-то показатели, научитесь их измерять, ведите управленческий учет, принимайте на их основе своевременные решения, считайте деньги и радуйтесь жизни. Ведь большинство компаний в России и за рубежом (как это ни странно) не имеют стратегии, а лишь приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам, действуя методом «проб и ошибок». Но весь вопрос в том, долго ли в этом случае им доведется радоваться жизни, если не они управляют этой жизнью, а она диктует им свои условия и правила игры? Не знаю. Это дело случая. Кому-то везет больше, кому-то – меньше. Кто-то «выезжает» за счет рынка и удачной бизнес-модели, позволяющих закрывать глаза на многие «неоптимальности» и провалы в менеджменте, в том числе, на отсутствие стратегии.

В общем, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии, с моей точки зрения, не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. И система KPI – не исключение. Мы можем разработать вполне себе приличные и умные показатели, не «заточенные» на стратегию бизнеса (ведь ее же пока нет!), но безошибочно улавливающие «слабые сигналы» и проблемы компании. И это уже хорошо. Многие компании, когда уверенно заявляют: «У нас есть система KPI!», именно этим и ограничиваются. В лучшем случае. Но, чаще всего, речь идет о нескольких волюнтаристски выбранных финансовых показателях для компании в целом и, конечно, для отдела продаж. Ведь измерять выручку и количество клиентов проще всего.

Но предположим, что у нас есть идеальная «сиюминутная» система KPI, но нет стратегии компании. Какие риски при этом возникают? А риск здесь один: мы можем просто не дожить до светлого будущего, о котором бессознательно грезим во сне, поскольку все наши действия будут направлены исключительно на «тушение пожаров», о коих наша «система» KPI нас исправно оповещает. Вот и все. С этой функцией она прекрасно справляется. Но не более того. Такую систему управления можно назвать реактивной. Она прочно связана с прошлым и настоящим, но оторвана от будущего и никак не помогает нам это будущее приблизить.

Наша задача – с помощью ключевых показателей деятельности «заточить пилу» не только на выживание компании, но и, прежде всего, на управление будущим бизнеса, не забывая при этом и о «пожарах», и о «болезнях», и о прочих сопутствующих неприятностях. Система управления компанией на основе KPI не должна быть ни реактивной, ни проактивной, а разумной и гармоничной. Другими словами, реактивно-проактивной. И это будет правильно. Наши замечательные показатели на всех «этажах» организации должны не только выявлять текущие проблемы и аномалии бизнеса, но и поддерживать выполнение стратегии, сообщая руководителям обо всех отклонениях от генеральной «линии партии».

Система KPI должна поддерживать баланс между настоящим и будущим, между контролем текущей деятельности и контролем выполнения стратегии компании. Или, как сейчас принято говорить, – между тактическим и стратегическим контроллингом бизнеса. Причем, если компания устремлена в будущее и готова ради него «потерпеть» неудобства в настоящем, то вечная дилемма «хорошо сейчас, плохо потом» или «плохо сейчас, хорошо потом» должна решаться в пользу потом, а не сейчас. Стало быть, приоритетом должны обладать стратегические, а не оперативные показатели. Получается, что система KPI – это инструмент управления будущим. Только так. Ни больше и ни меньше. Но чтобы такие показатели придумать и применять, мы должны понимать, в каком направлении нам следует двигаться, к каким целям стремиться и, вообще, какими мы желаем себя видеть в долгосрочной перспективе. В общем, у организации должна быть стратегия. Что же это такое?

Не претендуя на новизну, использую следующее определение: стратегия – система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации (рис. 16).

Рис. 16.

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

– Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Сильные и слабые стороны? Отвечая на эти вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

– Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить и или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

– Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?

Стратегия – это не то, что мы делаем и как мы живем сейчас. Стратегия – это то, как мы хотим жить в будущем, и что для этого необходимо предпринять. Стратегия – это наш взгляд в будущее и прокладка пути, ведущего к этому будущему. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего – стратегическому видению – через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации. В общих чертах, это и есть стратегия компании. А разработка стратегии должна начинаться с осознания философии, смысла и будущего нашего бизнеса. В дальнейшем это поможет нам преодолеть «очевидность» и «близорукость» при выборе целей компании и сформулировать более качественные проактивные цели организации. Итак, начинаем с разработки духовных основ бизнеса. Поговорим об этом в следующей главе.

Глава 2. Разработка философии бизнеса

Первый шаг в технологии KPI-Pro – это разработка философии бизнеса. К ней будем относить такие экзотические для многих компаний понятия, как миссия, ценности и стратегическое видение организации (рис. 17).

Рис. 17.

2.1. Миссия компании

Подумаем вначале о миссии. Что же это такое? Отдавая дань управленческой моде, понятие миссии сейчас используют все «продвинутые» руководители, зачастую не понимая, о чем на самом деле идет речь. В каждом учебнике по менеджменту разнообразные «гуру» учат нас, что у любой организации обязательно должна быть миссия, как это важно, и что без миссии жизнь на Земле, вообще, невозможна. Как следствие, сейчас все труднее и труднее встретить бизнес-организацию, у которой миссия не сформулирована и не красуется на самом видном месте главной странички сайта. Давайте разберемся.

Рис. 18.

Миссия – это послание о предназначении. Но весь вопрос в том, что понимать под предназначением компании. Чаще всего миссию формулируют как набор наиболее общих целей организации или как выражение ценности, предлагаемой для потребителей. Чтобы никого не обидеть, приведу без указания имен компаний несколько примеров «миссий», обнаруженных мной в разных умных книжках и на просторах Интернета (рис. 18).

И подобных примеров великое множество. Такие формулировки можно назвать как угодно: «бизнес-идея», «бизнес-концепция», «бизнес-функция», «ценностное предложение», «цели бизнеса», но только не миссия. Так и хочется спросить у людей, которые эти «миссии» придумали: скажите, а что произошло бы с вашими компаниями, если бы вы производили продукцию низкого качества и продавали ее по высоким ценам? Если бы вы не получали прибыль? Если бы ваши средства перемещения были ненадежными? Если бы вы выпекали невкусный хлеб и не обеспечивали сервис для своих клиентов? Если бы ваши акционеры не получали доход от вашей деятельности? Ответ: ничего хорошего. Вернее, вашей организации уже бы давно не было в живых.

В таких формулировках «миссий» приведены базовые цели и функции бизнеса, без выполнения которых организация просто не сможет выжить. Эти цели вынужденные, пассивные. Их не выбирают. Они должны достигаться по умолчанию, ибо они встроены в природу бизнес-организаций. Так какая-же это миссия?? Это равносильно тому, если сказать, что миссия любого человека – зарабатывать деньги, чтобы не умереть от голода, и заботиться о своем здоровье, чтобы без бед дожить до глубокой старости. Но ведь это не миссия, а всего лишь необходимое условие выживания.

Если миссия и цели – это разные слова, то и смысл у них должен быть разный. Если же смысл у них одинаковый, то давайте использовать что-то одно. Например, оставим в покое миссию и будем говорить только о целях. Если же все-таки красивое слово миссия нам нравится, то давайте договоримся, что это такое, и чем миссия отличается от целей компании.

Миссия должна выходить за пределы бизнеса. Это не цель. Это путь, процесс. Миссия – выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Хорошее определение. Не помню, где я его нашел. Спасибо автору (рис. 19).

Рис. 19.

Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии – влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе.

Итак, в чем состоит особенность и назначение миссии организации:

– глубинная сущность миссии – объединение бизнеса и общества путем создания продукта, потребительские свойства которого усиливают качественные изменения в жизни людей.

– миссия показывает социальную роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие общества, страны, города, отрасли, профессии.

– назначение миссии – стабилизация и развитие бизнеса за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира.

– миссия – это мощный мотивационно-энергетический ресурс, позволяющий мобилизовать сотрудников.

– миссия выходит за пределы бизнеса, но учитывает его специфику.

– получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, развитие технологий, повышение качества продуктов и услуг – это не миссия, а цели бизнеса.

Примеры? Пожалуйста (рис. 20).

Вероятно, в этих формулировках миссии не все гладко и идеально, но они, в отличие от предыдущих примеров, уже претендуют на то, чтобы называться миссией, поскольку отражают попытки руководителей компаний осмыслить и выразить в словах социальную роль бизнеса, выходящую за пределы удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов. таком виде миссия приобретает особый смысл и важность для организации.

Она важна для людей, работающих в организации. Это сильный мотиватор. Она важна для руководителей и собственников, так как формирует уникальный имидж миссионерской бизнес-организации и формирует лояльное отношение и доверие к ней со стороны потребителей, органов власти, инвесторов. А уникальный имидж – это уже конкурентное преимущество! Стало быть, миссия – это не только красивые слова. Это важный нематериальный актив, работающий на достижение целей бизнеса.

Рис. 20.

Миссия – это основа для формулирования проактивных целей организации. Это цели, идущие «изнутри, а не извне». Мы их формулируем по собственной воле и инициативе, без принуждения и насилия, поскольку они отражают наши жизненные устремления и ценности. Например, руководитель одной известной российской компании заявил, что «миссия нашей компании – развитие инновационного потенциала России». Но эта миссия осталась бы простым заявлением, если бы она не работала на практике. Когда же в этой компании возникла дилемма: где строить новый завод – в России или в Китае, то руководители компании обратились за помощью к миссии и сформулировали стратегическую цель – построить завод в России, – хотя экономические расчеты были в пользу другого варианта. Выходит, что миссия служит ориентиром при принятии сложных решений и постановке целей компании, и миссионерские организации об этом знают. Давайте подумаем об этом.