Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

Глава 8. Построение системы KPI

Для построения системы KPI организации необходимо решить несколько задач: сформировать библиотеки показателей для каждой должности, выбрать оценочные показатели, разработать паспорта показателей и процедуры их измерения, определить соглашения о целях и общую методику оценки персонала.

Рассмотрим последовательно каждую из этих задач, начиная с разработки библиотек показателей деятельности для каждой должности в организации (рис. 112).

Рис. 112.

8.1. Разработка библиотек показателей

Показатели деятельности на разных уровнях (организация – подразделения – сотрудники) разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников. На уровне организации под каждую цель мы подбираем или разрабатываем соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Как это делается, мы уже рассмотрели выше (см. 5.4 «Стратегические показатели и задачи»). Аналогично, на уровне руководителей и сотрудников подразделений под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно исполнение этой функции (рис. 113).

Рис. 113.

Поскольку функции руководителей получены в результате каскадирования целей предприятия (например, по методике 5D-матриц), а функции сотрудников логически вытекают из функций их непосредственных руководителей, то KPI сотрудников будут обеспечивать выполнение KPI руководителей, а те, в свою очередь, будут «работать» на KPI организации. В итоге, спускаясь «сверху вниз», мы получаем набор взаимосвязанных показателей деятельности организации, руководителей и сотрудников.

Итак, для каждой должности мы подбираем соответствующие показатели под служебные функции руководителей и сотрудников. Как отмечалось выше, эти показатели могут измерять различные характеристики функций: полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени, эффективность деятельности (рис. 114).

Рис. 114.

Таким образом, каждой функции может соответствовать один или несколько показателей, но не должно остаться функций без показателей. Ведь, если служебная функция – это некоторый ожидаемый результат деятельности, то его надо уметь как-то измерять или оценивать. Это не всегда легко на практике, но показатель – количественный или качественный, общий или личный – существует всегда. На данном этапе мы не должны быть озабочены процедурой измерения показателей. Наша задача пока – разработать как можно больше соответствующих показателей, измеряющих выполнение функций сотрудников. Затем полученные показатели на уровне должности удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие, точно также, как мы это делали для показателей уровня организации.

В итоге всей этой работы мы формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации или, по меньшей мере, для тех должностей, для которых мы хотим разработать систему KPI.

Рис. 115.

Таким образом, переходя от целей предприятия и служебных функций к разработке KPI, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей деятельности, которые могут использоваться для оценивания результатов работы руководителей и сотрудников (рис. 115).

В состав библиотек показателей должности могут входить разнообразные показатели, и их количество, вообще говоря, не ограничено. Библиотека, на то она и библиотека, чтобы чего-нибудь в ней хранить. Но ведь из того, что в библиотеке хранится, не обязательно все используется. Мы должны уметь выбирать из библиотеки показателей именно те показатели, которые будем использовать для постановки задач и оценки сотрудников. Для этого все показатели в библиотеке удобно разделить на три уровня: архивные, учетные и оценочные (рис. 116).

Рис. 116.

Архивные показатели – это показатели, которые мы пока не научились контролировать, или процедура их измерения на данный момент слишком сложная и затратная. Они как бы хранятся в архиве и терпеливо «ждут своего часа». Например, если мы еще не знаем, как измерять показатель «Индекс удовлетворенности внутренних клиентов», то этот показатель будет пока архивным. Когда мы разработаем и внедрим соответствующую процедуру опроса внутренних клиентов, то данный показатель станет учетным или оценочным.

Учетные показатели мы измеряем на основе ведения бухгалтерского, финансового, управленческого учета, но не оцениваем по этим показателям деятельность сотрудников. Учетные KPI необходимы для сбора статистики, выявления проблем и анализа деятельности предприятия.

Оценочные показатели используются для постановки задач и оценки деятельности руководителей и сотрудников за определенный период времени (обычно месяц, квартал или год). Число оценочных показателей не может быть велико. Обычно на уровне топ-менеджеров и руководителей подразделений – это 6—7 показателей, на уровне сотрудников – 4—5 показателей. Это самые важные показатели, которые мы выбираем из библиотеки показателей должности, чтобы сконцентрировать внимание и энергию персонала на достижении наиболее приоритетных результатов. Другими словами, это и есть ключевые показатели деятельности, т. е. KPI для данной должности. Определив оценочные показатели для всех должностей, мы разработаем систему KPI организации.

8.2. Выбор оценочных показателей

На основе разработанных библиотек происходит выбор оценочных показателей, постановка задач и оценка результатов работы руководителей и сотрудников (рис. 117). Оценочные показатели нельзя назначать произвольно или интуитивно. Для каждой должности в отдельности сделать это, как правило, несложно. Но трудность состоит в том, что все оценочные показатели для разных должностей необходимо согласовать «по вертикали» с показателями их непосредственных руководителей и «по горизонтали» с показателями других сотрудников.

Рис. 117.

В итоге все показатели всех сотрудников должны быть согласованы со стратегическими показателями и задачами организации. Определение оценочных показателей напоминает процесс каскадирования целей компании посредством определения служебных функций руководителей и сотрудников.

Мы вновь идем «сверху вниз». Отталкиваясь от стратегических показателей предприятия (KPI генерального директора), определяем и согласуем оценочные показатели топ-менеджеров. Затем, исходя из них, определяем и согласуем между собой оценочные показатели руководителей подразделений. И, наконец, на их основе выбираем и согласуем оценочные показатели сотрудников (рис. 118).

Рис. 118.

Как мы уже знаем, в библиотеках показателей должности может находиться большое количество разнообразных показателей, и далеко не все из них используются для постановки задач и оценки сотрудников. Для того, чтобы выбрать оценочные показатели, каждую библиотеку показателей необходимо как бы пропустить через фильтр и отсеять лишние показатели. При этом «лишние» показатели никуда не пропадают. Они остаются в библиотеке как учетные или архивные, и в другой ситуации могут стать оценочными.

Рассмотрим методику определения оценочных показателей топ-менеджеров компании на основе стратегических показателей организации (рис. 119).

Алгоритм «фильтрации» показателей в этом случае состоит в следующем:

– Для каждого стратегического показателя в библиотеке показателей должности определяем множество релевантных (подходящих) показателей, влияющих (в той или иной мере) на данный стратегический показатель организации.

Рис. 119.

– Из множества релевантных показателей исключаем аналитические показатели, которые не зависят полностью от данной должности и подвержены влиянию внешних факторов, и оставляем только управляемые показатели, полностью находящиеся в зоне ответственности данной должности.

– Из множества управляемых показателей исключаем показатели, которые можно доверить непосредственным подчиненным (делегировать на нижний уровень управления), и оставляем оценочные показатели, по которым может оцениваться деятельность данного руководителя.

– Далее разделяем оценочные показатели топ-менеджеров на стратегические и оперативные. Стратегические показатели оцениваются по итогам года. Оперативные показатели оцениваются ежемесячно или ежеквартально.

– Если необходимо, из множества оперативных показателей исключаем дополнительно показатели, оказывающие слабое или опосредованное влияние на соответствующий показатель верхнего уровня, и оставляем только ключевые показатели, оказывающие наиболее сильное и непосредственное влияние на стратегические задачи организации.

– Записываем ключевые показатели в матрицу KPI должности.

На уровне руководителей подразделений и сотрудников процедура «фильтрации» показателей аналогична, за исключением шага 4, так как на нижних уровнях управления «оседают» лишь оперативные показатели, а стратегические показатели остаются на уровне генерального директора и топ-менеджеров компании.

Практически для фильтрации и каскадирования показателей деятельности можно использовать уже знакомый нам метод 5D-матриц. Технология здесь аналогичная. Только в этом случае мы подбираем не формулировки служебных функций, а названия показателей деятельности (рис. 120).

Для выбора оценочных показателей сотрудников на основе показателей их непосредственного руководителя с помощью метода 5D-матриц используются те же приемы: Do – выполнить, Delegate – делегировать, Duplicate – тиражировать, Divide – разделить, Decompose – декомпозировать:

Do – руководитель оставляет контроль и ответственность за этот показатель исключительно за собой;

Delegate – руководитель делегирует свой показатель кому-то одному из непосредственных подчиненных;

Duplicate – показатель руководителя тиражируется по всем непосредственным подчиненным, т.е. он становится общим показателем для всех;

Divide – подчиненные получают точно такой же показатель, как у руководителя, но в рамках своих полномочий или зоны ответственности;

Decompose – подчиненные получают свои уникальные показатели, улучшение которых позволяет улучшать показатель их непосредственного руководителя.

Рис. 120.

Пример подбора оценочных показателей топ-менеджеров под стратегические показатели предприятия показан на рис. 121. Какие приемы из набора 5D здесь используются?

Мы видим, что в первой строчке показатель предприятия «Выручка от продаж» делегируется коммерческому директору. В то же время здесь применяется декомпозиция, так как директор по производству может повлиять на выручку через показатель «Доля производственных заданий, выполненных полностью и в срок».

Рис. 121.

Во второй строчке «Коэффициент рентабельности инвестиций» декомпозируется на показатели «Маржа коммерческой прибыли» и «Общая эффективность оборудования». Показатель «Рост объема продаж собственной продукции» делегируется коммерческому директору и, вместе с тем, декомпозируется на показатель директора по производству «Доля производственных заданий, выполненных полностью и в срок». Коэффициент выполнения заказов также делегируется коммерческому директору, но декомпозируется на показатели «Доля производственных заданий, выполненных полностью и в срок» и «Эффективность производственного цикла» для директора по производству. «Коэффициент оборачиваемости активов» декомпозируется на два показателя: «Коэффициент оборачиваемости запасов» и «Коэффициент использования производственных мощностей». А вот показатель «Индекс удовлетворенности персонала» разделяется на два аналогичных показателя для коммерческих и производственных подразделений. Но это всего лишь пример. Разумеется, в ходе этой процедуры все оценочные показатели для каждой должности необходимо согласовывать с показателями других должностей.

Далее полученные KPI топ-менеджеров каскадируем ниже на уровень руководителей структурных подразделений по аналогичной методике. Например, исходя из KPI директора по производству мы определяем KPI его непосредственных подчиненных: начальника цеха и главного инженера (рис. 122).

Рис. 122.

Здесь для «Эффективности производственного цикла» мы используем два приема: декомпозицию и разделение. Аналогичную комбинацию методов применяем для второго показателя «Доля производственных заданий, выполненных полностью и в срок». Показатель «Доля заказов, выполненных без производственного брака» декомпозируем на показатели «Выполнение плана ремонтных работ» и «Коэффициент качества продукции». Далее «Коэффициент использования производственных мощностей» декомпозируем на «Коэффициент производительности оборудования» и разделяем на такой же показатель, но для начальника цеха (в компании могут быть и другие цеха, где используется этот показатель). «Индекс удовлетворенности персонала» разделяем между главным инженером и начальником цеха.

Аналогичный пример каскадирования ключевых показателей деятельности коммерческого директора на уровень начальников отделов продаж, закупок и маркетинга приведен на рис. 123. Здесь мы видим пример тиражирования первого показателя «Выручка от продаж» по всем непосредственным подчиненным коммерческого директора. В этом случае он становится общим показателем. В то же время в первой строчке используется прием декомпозиции. Второй показатель «Рост клиентской базы» тиражируется на отделы продаж и маркетинга и декомпозируется для отдела продаж и отдела закупок. «Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности» и «Коэффициент выполнения заказов» делегируются начальнику отдела продаж. Вместе с тем, «Коэффициент выполнения заказов» декомпозируется для отделов закупок и маркетинга. «Индекс удовлетворенности персонала» разделяется между всеми руководителями, но в своих подразделениях.

Из этих примеров мы видим, что на практике возможны различные сочетания пяти указанных способов каскадирования ключевых показателей деятельности.

Таким образом, выбор оценочных показателей – работа творческая. В итоге мы должны построить таблицу соответствия оценочных показателей руководителя и его непосредственных подчиненных, а уже затем выбрать KPI сотрудников.

Рис. 123.

8.3. Разработка паспортов показателей

Для каждого оценочного показателя следует разработать четкое и понятное описание, методику его измерения и примеры расчета. Все эти данные должны содержаться в паспорте показателя. Поэтому следующий шаг – разработка паспортов показателей (рис. 124).

Рис. 124.

В паспорте каждого показателя обычно приводятся его название, общее описание и назначение, расчетная формула (если она есть) или методика измерения, периодичность оценивания, источники данных для расчета или оценки показателя, примеры расчета самого показателя и индекса KPI. Пример паспорта показателей «Коэффициент выполнения заказов» показан на рис. 125.

Все показатели, используемые для постановки задач и оценки сотрудников, должны быть им понятны и доступны. В этом и заключается смысл паспорта. Пользуясь паспортом показателя, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. Паспорта показателей могут быть разработаны на бумажных носителях или в виде файлов, например, в MS Excel.

Рис. 125.

Глава 9. Оценка персонала по KPI

9.1. Соглашение о целях

Далее для постановки задач и проведения оценки руководителей и сотрудников по ключевым показателям деятельности для каждой должности формируется соглашение о целях или «матрица KPI» (рис. 126).

Рис. 126.

В эту матрицу мы включаем ограниченное число оценочных показателей из библиотеки показателей должности. Обычно рекомендуется 3—5 показателей для сотрудников, 6—7 показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны, а также их простотой и понятностью для сотрудников – с другой. Общая форма матрицы KPI показана на рис. 127.

Рис. 127.

Матрица KPI заполняется следующим образом:

– Выбираем из библиотеки показателей должности оценочные показатели, по которым будем ставить задачи и оценивать результаты сотрудника в предстоящем отчетном периоде. Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав оценочных показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить не только личные, но и общие, не только количественные, но и качественные показатели.

– Определяем веса KPI – коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше, чем 0,5, и ниже, чем 0,1.

Веса показателей можно оценить «на глазок», но лучше использовать более точную методику (рис. 128).

Рис. 128.

Для этого мы вначале располагаем все показатели сверху вниз в порядке убывания их важности и затем оцениваем важность каждого показателя в баллах от 100 до 0. Самому важному показателю присваиваем важность 100 баллов, а важность остальных показателей оцениваем субъективно относительно этого показателя. Полученные оценки важности складываем, и важность каждого показателя (в баллах) делим на общую сумму баллов. Получаем веса относительной важности, дающие в сумме единицу.

После определения весов выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.

– Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База – это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Результат хуже базы – это отсутствие результата. Например, для деятельности отдела продаж можно установить базовый уровень по выручке как точку безубыточности предприятия.

– Определяем нормативный (или плановый) уровень. Норма – это план или технологический норматив. Например, план по выручке, план по прибыли, план по росту клиентской базы, нормативы по времени выполнения заказов, качеству обслуживания клиентов и др. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник по этому показателю свою функцию не выполняет.

– Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. Цель не участвует в расчете индексов KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Этому имеются многочисленные практические подтверждения. Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне не выше 120% относительно нормы. В частности, когда сверхнормативные значения показателя не требуются или невозможны, цель может совпадать с нормой. Цели должны быть напряженными, но реалистичными. Если цель чрезмерно завышена, то это свидетельствует о том, что: а) либо эта цель будет недостижима, б) либо норматив занижен, и его необходимо пересмотреть. Наличие цели (а не только нормы) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов по данному показателю и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.

В таком виде матрица KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).

– По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI. Оценки количественных показателей берем из данных бухгалтерского и управленческого учета. Оценки качественных показателей получаем путем опросов (клиентов, поставщиков, персонала) или наблюдения за работой и результатами сотрудников.

– Для каждого показателя рассчитываем индекс KPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме (рис. 129). С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий рейтинг эффективности сотрудника.

Рис. 129.

Если индекс KPI выше 100%, это означает, что норма по данному показателю перевыполнена (рис. 130). В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» (предупреждающую) зону, если индекс KPI превышает, например, 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Если индекс KPI меньше 0% (это возможно, если Факт хуже Базы), то он попадает в серую («смертельную») зону. Индексы KPI рассчитываются как отношение Факта к Норме, но с учетом базы.

– Вычисляем рейтинг эффективности работника (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Чтобы его получить, значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются. Расчетные формулы для вычисления индексов KPI и рейтинга эффективности приведены на рис. 131.

Рис. 130.

Поскольку матрица KPI сотрудника может включать не только количественные, но и качественные показатели (более того, есть такие должности, где качественные показатели преобладают), то возникает вопрос: как их измерять, чтобы уменьшить субъективность оценивания и сохранить доверие со стороны сотрудников? Рассмотрим методику оценивания качественных показателей.