Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

Глава 10. Оплата по результатам работы

Итак, предположим, что наша система показателей заработала и стала приносить первые плоды: сотрудники теперь четко понимают, каких результатов ожидают от них руководители, и какие наиболее приоритетные задачи они должны решать; неуклонно повышается управляемость и эффективность предприятия; снижаются потери и растет прибыльность, оперативно выявляются текущие и возможные проблемы, устраняются их причины; руководители компании «как на ладони» видят и отслеживают ход реализации стратегии и своевременно вносят в нее необходимые изменения. Как писал классик: «Чего ж вам больше?» Тем не менее, хочется еще чего-то!

Хочется на «все сто» задействовать потенциал системы KPI, чтобы сотрудники компании работали еще быстрее и качественнее, ошибались меньше, выкладывались по полной и чувствовали не только моральную, но и материальную ответственность за результаты своего труда. Добиться этого возможно с помощью оплаты по результатам работы. Как это сделать? Надо просто связать значения KPI сотрудников с их оплатой труда.

Сразу отмечу, что внедрение системы оплаты по результатам – это не панацея от равнодушия сотрудников и не волшебная таблетка, решающая все проблемы с мотивацией персонала. Это всего лишь один из возможных инструментов управления организацией. Но этот инструмент работает не всегда, не везде и не для всех. Его надо применять аккуратно и точно. Кроме того, оплата по результатам – это не основное назначение системы KPI предприятия, как думают многие руководители. Система KPI позволяет это сделать, но не более того. KPI необходимы совсем для другого. Это технология управления бизнесом, предназначенная для реализации стратегии компании и повышения ее управляемости, эффективности и конкурентоспособности. Но система оплаты по результатам входит в систему KPI как важная подсистема, обеспечивающая дополнительный мотивационный эффект от концентрации внимания и энергии сотрудников на решении наиболее важных задач.

Итак, следующий шаг в технологии KPI-Pro – разработка системы оплаты по результатам работы (рис. 147).

Рис. 147.

Поговорим об этом более подробно.

10.1. Структура совокупного дохода

Нанимаясь на работу в организацию, человек вступает с ней в отношения обмена. Заключая контракт или трудовой договор, работник обязуется добросовестно выполнять свои служебные функции и должностные обязанности на благо организации и достижения ее целей. Но, работая в любой организации, люди отдают ей свое жизненное время, энергию и даже здоровье. Чего ради? Ради того, что они надеются от нее получить, ради удовлетворения потребностей, ради достижения собственных целей. Ведь наемным работникам мало дела до целей собственников, целей бизнеса или целей клиентов. Они отдают свое время и силы в «аренду» (а иногда и в «рабство») для реализации своих личных интересов. И чтобы люди приходили, дорожили своей работой, желали работать в этой организации и не просто работать, а трудиться с максимальной отдачей и мотивацией, они должны получать то, ради чего они сюда пришли.

Другими словами, организация должна отвечать им взаимностью и выполнять свои функции по отношению к своим работникам. Принося своим трудом доход для организации, люди должны получать доход для себя лично. И наоборот. Это отношения обмена, которые должны быть взаимовыгодны. Иначе баланс интересов нарушается, что в итоге невыгодно никому. Из теории игр известно, что одностороннее нарушение баланса или равновесия в чью-то пользу играет против того, кто его нарушил. Отношения организации и работника – это тоже игра. Поэтому и работник, и организация для поддержания равновесия должны выполнять свои обязательства и функции по отношению друг к другу. О функциях работников мы уже подробно говорили выше. Какие же функции должна выполнять организация? Какой общий доход должны получать люди, работая в этой организации (рис. 148)?

рис. 148.

Это доходы как материальные, так и нематериальные. К нематериальным доходам относится удовлетворение любых потребностей, не связанных с деньгами или материальными льготами. Это уважение и самоуважение, признание, отношения и общение, удовольствие от работы, ощущение причастности и полезности, профессиональный и личностный рост, самоутверждение, самореализация. Можно сказать, что нематериальные доходы – это положительные эмоции и приятные ощущения, возникающие при удовлетворении социальных и духовных потребностей в процессе трудовой деятельности человека. И возможности для удовлетворения этих потребностей в организации должны быть созданы для всех работников. Нельзя поспорить с тем, что люди работают, в основном, ради денег. Но нельзя и согласиться с тем, что люди работают только ради денег. Важность нематериальных доходов может не осознаваться самими работниками, но должна осознаваться их руководителями, создающими архитектуру и систему управления организацией. Это должно быть. И все. Примем за аксиому и больше к этому вопросу возвращаться не будем.

Теперь о материальных доходах. К ним относятся компенсационные выплаты, т.е. деньги, непосредственно получаемые людьми в обмен за свой труд от организации; государственные льготы, установленные в трудовом законодательстве, и льготы или т.н. социальный пакет, получаемый работником от организации. Но оставим вопрос о льготах. Это тоже важно и для большинства людей это не менее важно, чем хрустящие купюры в кошельке или цифры на счете в банке.

Ближе к деньгам. К компенсационным выплатам относятся выплаты монетарные и долгосрочные. Долгосрочные выплаты – это деньги, которые работник может получить в зависимости от результатов работы своей организации не «здесь и сейчас», а когда-нибудь потом и, возможно, совсем в другом месте. Например, будучи одним из акционеров своего предприятия, работник продолжает получать дивиденды по акциям или доход от их продажи, уже находясь очень далеко и во времени, и в пространстве от своей прежней работы. Так бывает. К долгосрочным поощрительным выплатам относятся не только разнообразные доходы по акциям, но и другие формы привязки работника к долгосрочным результатам работы предприятия.

Например, фондовые опционы. Это наиболее популярная форма долгосрочных выплат на западных предприятиях. Фондовые опционы дают сотрудникам право покупать акции компании по оговоренной цене в течение определенного периода времени. Если стоимость акции в течение указанного периода времени возрастает, сотрудник имеет право приобрести акцию по цене, ниже ее рыночной стоимости. Еще один вариант привязки оплаты труда к долгосрочным результатам работы компании – это фантомные акции. В этом случае акции компании используются просто как средство для измерений при расчете величины вознаграждения. Сотрудникам компании (как правило, ее руководителям) выдают некие единицы, называемые фантомными акциями, которые как бы равны по стоимости обыкновенным акциям предприятия. Однако, в отличие от реальных акций, фантомные акции не дают никакого права на участие в собственности компании. Но по мере того, как цена акций растет или падает, изменяется и стоимость фантомных акций. Владельцу фантомных акций выплачивается сумма, накопившаяся в результате любого повышения стоимости реальных акций в течение определенного периода времени.

Рис. 149.

Монетарные компенсационные выплаты, т.е. заработная плата работника, складываются из трех частей: постоянной части, условно-постоянной части и оплаты по результатам работы.

Постоянная часть зарплаты состоит из должностного оклада и квалификационных надбавок. Это гарантированный доход, получаемый работником от организации. Постоянная часть должна оставаться постоянной, несмотря ни на что! Встречаются такие руководители, которые искренне считают, что постоянная часть – это не зарплата, а «зряплата», и ее не должно быть в принципе. Пусть считают. Оставим их в плену у собственных заблуждений. Постоянная зарплата должна быть обязательно, поскольку она выполняет важные функции и по отношению к работнику, и по отношению к организации (рис. 149).

В связи с этим возникает вопрос: а за что должна выплачиваться постоянная зарплата (рис. 150)? Только за то, что работник добросовестно приходит на работу, проводит на своем рабочем месте какое-то время, что-то делает и потом не менее добросовестно уходит домой? Или за что-то еще? Будем исходить из того, что постоянная зарплата выплачивается работнику88
  Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. М., 2003.


[Закрыть]:

– За то, что работник выбрал данную компанию и работает в ней, а не у конкурента.

– За то, что работник обладает квалификацией, которая необходима для эффективного выполнения служебных функций и поддерживает ее на требуемом уровне.

– За то, что работник обязан выполнять некоторые требования, ограничивающие его личную свободу, например, не вступать в конкуренцию со своим работодателем, не брать сторонних заказов без разрешения руководства компании и т. п.

– За то, что работник обязан выполнять требования трудового распорядка и других внутрифирменных нормативных документов.

– За выполнение определенного набора регулярных обязанностей – убирать свое рабочее место, планировать свою работу, предоставлять отчеты, участвовать в общих собраниях и совещаниях и др.

– За достижение некоторого нормативного результата.

Последний пункт в этом списке хочется отметить особо. Действительно, если руководство компании гарантирует работнику, что тот при любых условиях получит хотя бы оклад, то оно вправе ожидать и требовать, что и работник за этот оклад гарантирует компании достижение некоторого нормативного результата.

Рис. 150.

Это логично и справедливо. Оклад должен выплачиваться не только за проведенное на работе время и выполнение должностных обязанностей, но и за достижение определенного результата, ибо компании важен именно результат, а не пребывание сотрудника на работе. Практически это выражается в том, что любой сотрудник должен иметь свой набор KPI, по которым установлены пороговые уровни, в пределах которых он получает оклад, а оплата по результатам начисляется только за достижение сверхпороговых значений. Только так.

Но тут возникает вопрос: а что делать, если норматив не выполняется (рис. 151)? Уменьшить постоянную зарплату? Но это невозможно. Никаких штрафов или удержаний из постоянной части заработной платы быть не может. На то она и постоянная. Надо разбираться в причинах и принимать соответствующие меры. Вот и все.

Рис. 151.

Условно-постоянная часть зарплаты – это доплаты за особые условия труда. Они устанавливаются в случаях, предусмотренных законодательством, а также, когда фактические условия труда отличаются от условий, оговоренных в контракте или в должностных функциях. Практически условно-постоянная часть – это некоторая надбавка к постоянной части, выплачиваемая ежемесячно за особенности выполняемой работы или за особенности условий труда (рис. 152).

Например, к особенностям работы относятся совмещение профессий, расширение служебных функций, временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией (руководство работой других людей; исполнение обязанностей отсутствующих и др.). Особенности выполняемой работы, за которую выплачивается условно-постоянная часть зарплаты, прописаны в трудовом законодательстве. Вместе с тем, они могут быть дополнительно определены в политике управления персоналом вашего предприятия.

Рис. 152.

К особенностям условий труда можно отнести: значительные по величине переработки времени, высокая интенсивность труда, многосменный режим работы, работа в ночное время, в выходные и праздничные дни, ненормированный рабочий день, работа в неблагоприятных, опасных для здоровья и жизни условиях труда, необходимость сохранения коммерческой тайны и др.

10.2. Что такое оплата по результатам?

Обратимся, наконец, к третьей части заработной платы – оплате по результатам работы (PRP, Performance Related Pay). Что это такое?

Замечательный принцип социализма, закрепленный в ст. 12 Конституции СССР 1936 года: «От каждого по способностям, каждому по труду», наконец-то стал актуален именно в условиях рыночной экономики (рис. 153).

Рис. 153.

Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем – через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI.

Оплата по результатам работы состоит из двух частей: переменной и премиальной. Обычно эти понятия не разделяют и применяют как синонимы. Но это не одно и то же. Дело в том, что переменная часть – это зарплата, зависящая от результатов трудовой деятельности работника. Лучше работаешь, больше зарабатываешь. Это понятно. Но результаты работы всегда конкретны и должны оцениваться по определенным показателям. Если работник получает должностной оклад, то мы уже знаем, что оклад должен соответствовать некоторым нормативным результатам по KPI этого сотрудника. За выполнение нормы или плана человек получает оклад, а за перевыполнение – премию! Принцип простой и справедливый. Но на практике должностные оклады, мягко говоря, далеко не всегда соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работникам. На большинстве предприятий господствует потогонная система. От людей требуют гораздо больше, чем им за это платят. Как следствие получаем глубокую демотивацию, равнодушие к работе, низкую производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокую текучку и огромную величину скрытых издержек как своеобразный налог на неэффективность предприятия.

В этих условиях, чтобы создать мотивацию на результат, можно ввести переменную часть заработной платы, но начислять ее, в отличие от премии, не за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня эффективности (порога) по KPI сотрудника.

Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана). Другими словами, премия – это оплата за сверхнормативные результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое будем называть PRP – оплата по результатам работы (рис. 154).

Рис. 154.

Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения, оплата по результатам работы организации и т.н. целевые премии (рис. 155).

Целевые премии – это поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще называют бонусами. Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к сокращению издержек, созданию конкурентного преимущества (скажем, по времени выполнения заказа или в чем-то еще), то, разумеется, что подобную инициативу надо поддержать и поощрить материально, дабы не отбить желание у человека и впредь высказывать интересные идеи и показать всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем рабочем месте своим собственным умом. Вообще, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом вопросе важно определить четкие методики вознаграждения и разработать систему бонусов для сотрудников.

Рис. 155.

Например, если инициатива работника оказалась разумной и может принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу.

В общем случае целевые премии могут выплачиваться за любые достижения, не связанные с выполнением или перевыполнением плановых заданий по KPI. Помимо поощрения инициативы это могут быть, например, выплаты за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов, эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителя организации из специального фонда целевого премирования.

Остальные виды PRP зависят от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляются в зависимости от значений KPI. Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации (рис. 156).

Рис. 156.

Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой.

В расчетных формулах величина PRP может зависеть от: фактических результатов работы сотрудника по KPI; целевых (сверхнормативных) результатов; нормативных (пороговых) величин; базовой оплаты по результатам; относительной важности KPI; размера должностного оклада.

Рис. 157.

Подбирая и изменяя перечисленные параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности должности (рабочего места), текущей ситуации и даже личности работника. Но как это делается практически?

А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе рейтинга эффективности и на основе индексов KPI работника (рис. 157).

При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения. Рассмотрим каждый из этих подходов и сравним их между собой.

10.3. Расчет PRP по рейтингу эффективности

Если после проведения оценки по KPI, мы определили рейтинг эффективности сотрудника (R, %), то затем от него легко перейти к расчету PRP.

Идея такого подхода очень проста: оплата по результатам рассчитывается как некоторая доля от фонда PRP для данной должности при условии, что рейтинг эффективности превышает заданный уровень – порог. По справедливости, значение порога (в %) должно соответствовать соотношению оклада и общей зарплаты сотрудника, но на практике оно может устанавливаться произвольно, исходя из политики оплаты труда на предприятии. Зачем нужен порог? Порог как бы «разделяет» постоянную часть зарплаты и оплату по результатам. Другими словами, до порога сотрудник «отрабатывает» свой должностной оклад, а после порога начинает зарабатывать оплату по результатам (переменную часть и премию) (рис. 158).

Существует два варианта реализации данного подхода: линейная и нелинейная методики расчета.

10.3.1. ЛИНЕЙНАЯ МЕТОДИКА

В этом случае фактическая оплата по результатам рассчитывается по линейной зависимости от рейтинга эффективности работника как некоторая доля от общего фонда PRP для данной должности.

Рис. 158.

Что такое фонд PRP? Это базовая оплата по результатам, которая обычно определяется как некоторый процент от должностного оклада сотрудника. Например, базовая PRP может быть установлена как 30%, 50%, 100% от оклада и т. д. Обычно рекомендуют не менее 20%. Это зависит от самой должности, возможностей компании и политики оплаты труда на предприятии. Другими словами, базовая PRP – это та зарплата, которую сотрудник еще может заработать (а может и не заработать) по своим KPI дополнительно к постоянной части заработной платы. Чаще всего, эта максимальный бонус («потолок»), который в принципе может быть начислен сотруднику. Но не обязательно максимальный. Возможны методики и без «потолка», когда оплата по результатам может превышать фонд PRP для данной должности при достижении сотрудником особо выдающихся результатов.

Особенно это актуально для продающих подразделений. Тогда часть PRP (та, что выше базовой оплаты) выплачивается сотруднику из резервов или из прибыли. Поэтому для фонда PRP мы используем название не максимальная, а именно базовая оплата по результатам. Фонд PRP для каждой должности закладывается в бюджет на оплату труда персонала или определяется исходя из прибыли или доходов компании. В дальнейшем, независимо от того, как рассчитан фонд PRP, будем предполагать, что мы его знаем, и сосредоточимся на определении фактической оплаты по результатам работы.

Рис. 159.

Но вернемся к нашей методике. Из рис. 159 видно, что оплата по результатам будет начислена только в том случае, если значение рейтинга эффективности из матрицы KPI сотрудника, превышает заданный порог. Обычно порог устанавливается в пределах от 70 до 100%. В частности, порог может быть равен 100%, т.е. совпадать с нормативным значением рейтинга эффективности. В этом случае PRP представляет собой премию за перевыполнение (в среднем) нормы по всем KPI сотрудника.

Фонд оплаты по результатам (базовая PRP) полностью выплачивается за выполнение некоторого плана по значению рейтинга эффективности. План по рейтингу эффективности обычно устанавливается на уровне 100%, если мы хотим стимулировать работников на выполнение нормативных значений KPI, или выше 100%, например, 110—120%, если мы хотим стимулировать наших сотрудников на «трудовые подвиги», т.е. перевыполнение нормы по своим оценочным показателям.

Как видно из графика, оплата по результатам начисляется по линейной зависимости от значения рейтинга эффективности сотрудника, начиная с порогового уровня. Базовая оплата по результатам выплачивается за достижение планового уровня. В случае превышения Плана размер оплаты по результатам остается равной базовой PRP (проще говоря, максимальной премии для данной должности), либо может не ограничиваться фондом PRP и выходить за его пределы (пунктирная линия). В этом случае кроме базовой оплаты по результатам сотрудник может получить дополнительную премию за «выдающиеся результаты и вклад в развитие предприятия», рассчитанную по той же формуле либо на усмотрение его руководителя. Однако, чаще всего оплата по результатам ограничивается «потолком» (базовой PRP). Практически при настройке системы PRP можно устанавливать План и Порог в зависимости от политики оплаты труда, ситуации на предприятии, особенностей выполняемой работы на данной должности.

Как определить Порог? Как отмечалось выше, значение Порога можно устанавливать произвольно, исходя из требований руководителей. Этот тот уровень результата, который соответствует постоянной части заработной платы. Однако Порог можно рассчитать и по справедливости. В самом деле, если Порог соответствует окладу, а План – максимальной заработной плате, то можно составить следующую пропорцию:

Порог / План = Оклад / (Оклад + Базовая PRP).

Тогда получаем справедливый порог:

Порог = План * Оклад / (Оклад + Базовая PRP).

При расчете оплаты PRP по рейтингу эффективности сотрудника можно использовать формулу, приведенную на рис. 160.

Рис. 160.

В этой формуле фонд оплаты по результатам умножается на расчетный коэффициент, который вычисляется по линейной зависимости от рейтинга эффективности сотрудника. При этом в расчетах используются параметры Плана и Порога. Из формулы видно, что, если R = Порог, то оплата по результатам равно 0. Если же R = План, то оплата по результатам равна фонду PRP для данной должности. Все логично и «математично».

Рассмотрим два примера.

Пример 1. Расчет PRP начальника цеха.

Напомним, что матрица KPI начальника цеха имеет следующий вид (рис. 161).

Рис. 161.

Для расчета PRP установим следующие параметры:

Должностной оклад = 60000 руб.

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

План = 120%

Справедливый порог в этом примере равен 72%. Но предположим, что его установили на уровне 80%. Поскольку Факт> Порог, то подставляя Факт = 101,33% в расчетную формулу, находим величину оплаты по результатам:

Оплата по результатам = 40000 * (101,33 – 80) / (120 – 80) = 21333 руб.

Неплохо. То есть всего наш начальник цеха заработал: 60000 (оклад) +21333 (оплата по результатам) = 81333. Мы помним, что оплата по результатам – это переменная и премиальная части заработной платы, которые начисляются сверх должностного оклада и установленных надбавок сотрудника. Поскольку в данном примере отсчет PRP начинается с порога 80%, то можно считать, что размер PRP от 80 до 100% – это переменная часть зарплаты, а свыше 100% – это премия. Тогда получаем:

Переменная часть = 40000 * (100 – 80) / (120 – 80) = 20000 руб.

Премия = 20000 * (101,33 – 100) / (120 – 100) = 1333 руб.

В сумме 20000 +1333 = 21333. Все сходится.

Пример 2. Расчет PRP начальника отдела продаж.

Пусть матрица KPI для начальника отдела продаж имеет вид (рис. 162). Этот пример мы уже рассматривали выше.

Рис. 162.

Для расчета PRP установим следующие параметры:

Должностной оклад = 20000 руб.

Фонд PRP (базовая оплата по результатам) = 80000 руб.

Порог = 24%

План = 120%

Сразу возникает вопрос: почему такой странный порог 24%? Просто в этом примере мы рассчитали значение справедливого порога. Поскольку оклад составляет всего 20% от общей зарплаты, то и порог должен по справедливости составлять 20% от Плана. Получаем 24%.

Для продающих должностей и подразделений, ориентированных не на сбыт, а на активные продажи, подобная политика оплаты труда используется часто: небольшой оклад и значительная по сравнению с окладом оплата по результатам работы. В нашем примере рейтинг эффективности R=105,9% превышает порог. Тогда, подставляя его значение в формулу, находим величину оплаты по результатам:

Оплата по результатам = 80000 * (105,9 – 24) / (120 – 24) = 68250 руб.

В этом случае PRP (68250 руб.) получилась меньше, чем базовая оплата по результатам (80000 руб.), так как она выплачивается за 120% по рейтингу эффективности, а у нашего начальника отдела продаж рейтинг получился 105,9%. Общая зарплата составила 88250 = 20000 +68250.

Конечно, продавцы могут возмущенно спросить: а где же наши любимые комиссионные? Как нам теперь зарабатывать? Зачем нам эти KPI? Расчет PRP для руководителей и сотрудников отделов продаж не исключает применение традиционной комиссионной системы оплаты труда. При желании их можно совместить. Но об этом мы еще поговорим ниже.