Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

Глава 3. Построение и развитие бизнес-модели

3.1. Что такое бизнес-модель?

Любые изменения в системе управления организацией, в том числе создание и развитие системы KPI, следует начинать с анализа и оценки бизнес-модели компании. Бизнес-модель показывает устройство нашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. За счет удачной бизнес-модели.

Построение бизнес-модели – отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание – двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации (рис. 28).

Рис. 28.

Что же это такое? Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними (рис. 29).

Смысл и главная цель любого бизнеса – извлечение прибыли. Для получения прибыли необходимы доходы от продаж, которые могут быть получены только от наших клиентов или покупателей. Для этого необходимы каналы сбыта. Это место, где совершается сделка и происходит передача денег или заключение договора. Чтобы клиенты «пришли» в канал сбыта, с ними необходимо работать и использовать разнообразные методы взаимодействия и управления отношениями с клиентами для того, чтобы донести до них наше ценностное предложение и с его помощью привлечь новых и удержать старых клиентов. Ценностное предложение создается в различных видах деятельности компании. Для деятельности необходимы разнообразные ресурсы, которые мы можем получить только с помощью наших партнеров и поставщиков. А приобретение и сохранение ресурсов неизбежно связано с расходами. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Круг замкнулся. Чтобы максимизировать прибыль, необходима оптимальная организация всей цепочки создания ценности. Это достигается только с помощью построения и оптимизации бизнес-модели.

Рис. 29.

Исходя из рассмотренной выше логики извлечения прибыли (рис. 30), бизнес-модель должна включать в себя описание следующих подсистем:

– Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?

– Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?

– Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?

Рис. 30.

– Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?

– Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?

– Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?

– Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?

– Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?

– Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?

На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели (рис. 31).

Рис. 31.

Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Данный шаблон был впервые предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей»22
  А. Остервальдер, И. Пинье. Построение бизнес-моделей. Альпина Паблишер. М., 2013.


[Закрыть], и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. С помощью этого шаблона возможно не только описание существующей бизнес-модели, но и ее оптимизация и даже создание принципиально новых, инновационных бизнес-моделей, так как шаблон позволяет увидеть модель бизнеса как бы с «высоты птичьего полета» и обнаружить интересные и скрытые возможности для его развития. Обычно использую его при работе со своими клиентами.

3.2. Построение бизнес-модели

3.2.1. Ценностное предложение

Рассмотрим кратко элементы, входящие в шаблон бизнес-модели, начиная с центрального блока «Ценностное предложение» (рис. 32).

Рис. 32.

Это не продукты или услуги, производимые компанией, а именно ценность или набор ценностей, создаваемые компанией для удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов. Это то, за что клиенты платят нам деньги. Это выгода, которую они приобретают, покупая наши продукты или пользуясь нашими услугами. Другими словами, это то, что важно для клиентов, хотя сами они этого могут и не осознавать. Ведь любой товар – это всего-навсего некоторая технология удовлетворения потребности покупателя. Он не имеет никакого смысла, если не несет в себе ценность для клиента.

Ценность можно сформулировать емко и кратко. Приведу известный пример. Компания Otis Elevator в свое время определила свой бизнес следующим образом: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния…, и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их… Наша задача – оставаться незамеченными». В этом определении бизнеса сформулирована основная ценность, имеющая значение для потребителей: не лифты или эскалаторы (это технология!), а незаметное перемещение людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния. Подобные формулировки часто путают с миссией компанией. Но мы то с вами уже знаем, что такое миссия! Давайте не будем смешивать понятия миссии и потребительской ценности. Это не одно и то же. В определении бизнеса должна быть сформулирована основная идея, отражающая функциональность бизнеса. Такое определение можно назвать кредо компании, но никак не миссия.

Однако, помимо функциональности для клиентов важны и другие элементы ценностного предложения. Это различные характеристики продукта, сервиса, бренда, цены, персонала. Все они могут входить в пакет ценности, предлагаемый покупателям. Поэтому в бизнес-модели имеет смысл не ограничиваться кредо компании, а расписать ценностное предложение более подробно, перечислив (желательно в порядке убывания важности) все наиболее значимые элементы пакета ценности. Их не должно быть много. Не более 9. Это то, что важно для клиентов. Это своеобразный фокус конкуренции, так как именно среди этих элементов мы будем искать конкурентные преимущества и делать ставки в конкурентной борьбе. Что это может быть?

ВО-ПЕРВЫХ, это характеристики самого продукта или услуги. К ним относятся качество, доступность, близость к покупателю, комплексные решения, ассортимент, адаптация, уникальность и новизна.

Безусловно, ключевая ценность для потребителей заключается в качестве продукта. И основное в качестве – это как раз функциональность, которая должна быть четко сформулирована в бизнес-идее компании. Например, для лифтов – это способность незаметно перемещать людей и грузы на короткие расстояния верх и вниз; для комнатных обоев – способность создавать приятный интерьер и настроение обитателей дома; для лекарства – способность без побочных эффектов устранить болезнь; для авиаперевозок – быстрое, удобное и безопасное перемещение на большие расстояния и т. д. У любого продукта должна быть функциональность. Без этого он не будет иметь ценности для потребителей. Это основа. А уже потом начинаются «фишки» и «изюминки». Ведь качество – понятие многомерное.

В зависимости от типа продукта к качеству могут относить его надежность (работать долго и безотказно), безопасность (не создавать рисков для жизни и здоровья), дизайн (быть стильным и красивым), экономичность (не «съедать» много денег при эксплуатации), транспортабельность (быть удобным для перевозки), комфортабельность и эргономичность (быть удобным и безвредным при использовании), технологичность (быть простым и удобным при изготовлении), экологичность (не наносить вреда окружающей среде) и даже эмоциональность (вызывать приятные эмоции и яркие впечатления у потребителей). Возможно, могут быть и другие характеристики качества, привлекающие внимание покупателей и входящие в ценностное предложение компании.

Но ценность продукта не ограничивается его качеством. Для покупателей, кроме собственно качества продукта, могут быть важны такие ценности, как:

– доступность – постоянное наличие товара и, как следствие, возможность его быстрого приобретения без потери времени и сил;

– близость к покупателю – скорость приобретения и доставки товара;

– ассортимент – возможность выбора и приобретения разнообразных товаров «в одном месте» у одного и того же поставщика;

– комплексные решения – создание и предложение комплексных продуктов и услуг «под ключ» или по принципу «все включено»;

– адаптация под клиента – приспособление продукта к потребителю с учетом его индивидуальных особенностей и потребностей);

– уникальность – предложение уникальных или инновационных продуктов, отсутствующих у конкурентов;

– новизна – предложение новых товаров, постоянное развитие и обновление продуктовой линейки.

При построении фокуса конкуренции надо внимательно изучить, какие из этих характеристик продукта действительно важны для покупателей и сформулировать их четко и конкретно.

ВО-ВТОРЫХ, в ценностное предложение могут входить характеристики сервиса. Это некоторое дополнение к основному продукту, повышающее его ценность для потребителей. В общем-то, если есть хороший продукт, то можно обойтись и без сервиса, но конкурировать без него в наше время уже нереально. Сервис создает дополнительную ценность продукта и при прочих равных условиях покупатели выбирают компанию, превосходящую своих конкурентов именно по сервису.

К сервису относятся самые разнообразные элементы ценности:

– Услуги, облегчающие принятие решения о выборе товара (наглядное и понятное представление, консультации, «тест-драйв», «пилотная» эксплуатация и др.). Ведь люди всегда мучаются сомнениями: покупать или не покупать? у кого покупать? зачем покупать? и т. д. И если мы эти сомнения покупателя разрешим лучше, чем наши конкуренты, то купят у нас, а не у них. И это хорошо.

– Различные предложения, снижающие риски для клиента (обучение, постоплата, предложения free, страхование, возможность обмена и возврата, гарантийное и послегарантийное обслуживание, «скорая помощь» и др.). Покупатели не любят рисковать своими деньгами, и если наш сервис снижает вероятность каких-то проблем при использовании товара, то вероятность покупки этого товара соответственно увеличивается.

– Услуги, повышающие удобство приобретения товара (простота заказа, удобство оплаты, доставка, информирование покупателей о ходе выполнения заказа, кредитование и многие другие). Ведь, чтобы товар начать использовать, его надо сначала приобрести: заказать, оплатить, доставить, научиться применять и т. д. Это тоже задача сервиса.

– Большие возможности для сервиса открываются непосредственно в процессе использования товара. Это могут быть консультации и поддержка, заказ и доставка запчастей, оперативное решение проблем клиентов, доработка и тюнинг, замена в случае ремонта и т. д. Если такие возможности есть, то они, безусловно, повышают ценность нашего предложения для покупателей и могут создавать новые конкурентные преимущества.

– Важная задача сервиса – дать продукту достойно «умереть», т.е. избавить покупателей от возможных трат и хлопот при утилизации товаров. Это оказание помощи в продаже старых товаров, обмен на новые с доплатой, демонтаж, вывоз, ликвидация. Уже при покупке того или иного товара покупатель должен быть уверен, что сможет от него потом легко избавиться.

– И, наконец, сервис может создавать различные «фишки» и дополнительные услуги. Например, прокат и аренда чего-либо, услуги хранения вещей и документов, места для парковки клиентов, организация мест для пребывания детей, места ожидания и отдыха, организация питания, трансфер, услуги связи, подарки, возможность самообслуживания и другие приятные бонусы и неожиданности для покупателей.

В-ТРЕТЬИХ, ценность для клиентов могут представлять различные атрибуты бренда, создающие определенный имидж компании, вселяющие уверенность в покупателей в том, что они сделали правильный выбор, и играющие важную социальную роль для клиентов. К ним могут относиться:

– четкое позиционирование фирмы, подчеркивающее уникальность компании и ее отличия от конкурентов (например, отличительная идея бренда, создающая неповторимый образ компании на рынке),

– сложившаяся деловая репутация, свидетельствующая о том, ЧТО на самом деле думают о компании ее клиенты и не только клиенты;

– разнообразная деловая активность и рыночные коммуникации (например, интенсивность и качество рекламы, участие в разнообразных PR-мероприятиях и др.),

– те или иные достижения бизнеса (например, лидерство в продажах или хотя бы по темпам роста продаж, солидный портфолио, продолжительность работы на рынке, технологическое лидерство или что-то еще, в чем компания преуспела);

– различные свидетельства признания заслуг (например, наличие дипломов, наград, сертификатов, благодарные отзывы клиентов и др.),

– разнообразные артефакты, влияющие на имидж компании и выбор покупателя (например, местоположение и интерьер офиса, поведение и дресс-код сотрудников).

В-ЧЕТВЕРТЫХ, это, конечно, цена продукта и другие ценовые характеристики, связанные с его приобретением, эксплуатацией, обслуживанием и даже утилизацией. Например, цена приобретения может зависеть от стоимости доставки; цена эксплуатации – от экономичности и надежности продукта; цена обслуживания – от стоимости расходных материалов и запасных частей; цена утилизации – от затрат, связанных с продажей или уничтожением продукта. Все это стоит денег и может иметь значение для покупателей.

В-ПЯТЫХ, во многих бизнесах и, прежде всего, в сфере услуг, ценность для клиентов могут представлять качества персонала, с которым они взаимодействуют. Ведь люди чаще покупают именно у тех, кто им нравится и вызывает доверие.

Для покупателей могут иметь значение:

– профессионализм руководителей и сотрудников (специальные знания и навыки, опыт, квалификация);

– надежные, доверительные и даже личные отношения с ними;

– ориентация на клиента (доброжелательность, предупредительность, внимательность, оперативность, активность, инициативность и др.);

– разнообразные личные и деловые качества сотрудников, способные повлиять на решение о покупке (например, честность, обязательность, уверенность в себе, оптимизм, общительность, чувство юмора и др.).

Для каждой группы покупателей можно построить уникальное ценностное предложение, выбрав наиболее важные (обычно от 5 до 9) элементы ценности: продукта, сервиса, бренда, цены и персонала. Конечно, эту работу лучше проводить вместе с клиентами и в дальнейшем на основе пакета ценности проводить сравнение с конкурентами, выявлять свои конкурентные преимущества и недостатки и формулировать конкурентную стратегию предприятия.

3.2.2. Целевые группы клиентов

Второй блок в шаблоне бизнес-модели – целевые группы клиентов (рис. 33).

Рис. 33.

Об этом написано много. В современном маркетинге известны разнообразные методы сегментирования рынка, и я не буду их сейчас пересказывать. Это удел более узких специалистов. Напомню лишь, что любая компания должна хорошо знать своих целевых клиентов и разделять их на группы, поскольку для каждой группы клиентов существуют отличия в ценностном предложении. Если никаких отличий нет, то и разделять клиентов на группы тоже нет необходимости. Но отличия, хотя бы незначительные, есть всегда. И если мы хотим, чтобы все были довольны, то эти отличия надо учитывать и для каждой целевой группы формулировать уникальное ценностное предложение.

Это могут быть отличия по важности или по составу элементов, входящих в пакет ценности организации. Так или иначе, наша задача при построении бизнес-модели компании – описать целевые группы клиентов и отличия между ними. Например, если мы работаем на рынке В2С, то наши клиенты – частные покупатели, приобретающие продукцию или услуги лично для себя либо для своей семьи. Тогда мы можем их различать по полу, по возрасту, по социальному положению, по уровню образования, по роду занятий, по месту жительства, по национальности, по интересам, по ценностям и т. д. Да мало ли различий между людьми!

Если же мы работаем на рынке B2B, то клиентов можно различать по их географическому положению (например, покупатели в нашем городе или регионе, в других регионах или странах), по отраслевой принадлежности (например, банки, строительные организации, промышленные компании, учебные заведения и т.д.), по размеру (малые, средние, крупные предприятия), по форме собственности (частный бизнес, муниципальные и государственные организации) и другим признакам.

Разделить клиентов на группы обычно несложно, но это нельзя делать механически. Повторюсь: важно, чтобы главным критерием такого разделения были отличия в ценностном предложении, а не какие-то формальные признаки.

3.2.3. Каналы сбыта

Под каналами сбыта будем понимать каналы активных продаж, когда мы сами «идем» к покупателю и предлагаем ему приобрести те или иные товары (рис. 34).

Рис. 34.

При построении бизнес-модели крайне важно выбрать правильные каналы сбыта. Это своеобразные «точки контакта» компании с покупателями, где и происходит собственно продажа товара. Мы можем сами выбирать, какие каналы сбыта лучше использовать для разных групп клиентов. Это могут быть каналы как собственные, так и партнерские; как прямые, так и непрямые. Например, собственными каналами могут быть отдел продаж фирмы или наши торговые агенты (прямые каналы) либо розничные магазины, которыми владеет или управляет компания (непрямые каналы). Партнерские каналы – это самые разнообразные непрямые каналы сбыта: розничные сети, оптовые компании, call-центры и т. д. Партнерские каналы – менее прибыльные, но позволяют добиться большего охвата рынка и расширения известности компании. Используя партнерские каналы, мы фактически отдаем функцию продаж на аутсорсинг, опираясь на сильные стороны наших партнеров. Собственные каналы – более прибыльные, но обходятся дороже и нуждаются в постоянном внимании и управлении.

На практике важно найти правильный баланс между собственными и партнерскими каналами, обеспечивающий компании максимальную прибыль и удовлетворенность наших покупателей.

3.2.4. Взаимодействие с клиентами

Взаимодействие с клиентами – это т.н. каналы пассивных продаж, приводящие к нам новых покупателей или позволяющие удерживать старых клиентов и стимулировать их на новые.

Рис. 35.

Например, к «приводящим» каналам взаимодействия относятся реклама, «сарафанное радио», участие в выставках и конференциях, сайт компании, интернет-сообщества, проведение семинаров и вебинаров и прочая активность компании (рис. 35).

Смысл этих каналов – показать себя и донести до потенциальных покупателей ценностное предложение компании. Здесь еще никаких продаж не происходит. Только привлечение новых клиентов, а точнее лидов, которые могут стать реальными покупателями. Но для этого должны включиться каналы активных продаж. Например, потенциальный покупатель зашел на сайт нашей компании (канал взаимодействия), почитал, заинтересовался, позвонил в отдел продаж (канал сбыта) и что-то купил.

Вместе с тем, каналы взаимодействия могут быть настроены не только на привлечение, но и на работу с клиентами, их удержание и возвращение. Например, к «удерживающим» каналам можно отнести поддержание личных отношений или персональную поддержку клиентов, когда клиент может напрямую обратиться к представителю компании и получить от него помощь в процессе использования товара.