Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

3.2.5. Виды деятельности

Виды деятельности – это действия компании, необходимые для создания ценности для клиентов. Другими словами, это технология создания ценностного предложения, это описание того, чем занимается компания (рис. 36).

Например, это может быть добыча и переработка каких-либо ресурсов (нефти, газа, угля, рыбы и т.д.), производство продукции (продуктов питания, жилых домов, автотранспорта, компьютеров, мебели и т.д.), розничные или оптовые продажи чего-либо, оказание разнообразных услуг (банковские услуги, лечение, обучение, связь, аренда, консультирование и т.д.). В этом блоке бизнес-модели мы просто перечисляем все виды деятельности, на чем компания зарабатывает деньги.

Рис. 36.

3.2.6. Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные ресурсы или, используя бухгалтерский «жаргон», активы бизнеса. Любая деятельность требует тех или иных ресурсов. Ресурсы необходимы для создания ценностного предложения, для каналов сбыта, для взаимодействия с клиентами и поставщиками. Их можно разделить на текущие активы, инфраструктуру, технологии, нематериальные активы и финансовые ресурсы (рис. 37).

Текущие активы – это материальные ресурсы, используемые для текущей (операционной) деятельности компании. К ним относят сырье, материалы, комплектующие для производства, товары для перепродажи и др.

Рис 37.

Инфраструктура – это разнообразные материальные ресурсы, обеспечивающие деятельность компании. Например, это может быть производственное или торговое оборудование, офисные или складские помещения, земля, транспорт, инструменты и т. д.

Технологии – множество ключевых технологий (ноу-хау), используемых компанией. Это могут быть производственные, коммерческие, логистические, информационные, управленческие и другие технологии. Технологии – важная часть нематериальных ресурсов. Поэтому мы выделили ее в отдельную группу.

Нематериальные активы включают в себя интеллектуальную собственность (например, торговые марки, закрытая информация, патенты, авторские права, базы данных и пр.), знания и компетенции персонала, личные связи и отношения, имидж и репутацию компании, корпоративную культуру и др.

Финансовые ресурсы – это необходимые финансовые ресурсы или финансовые гарантии, такие как денежные средства, фонды, кредитные линии.

3.2.7. Партнеры и поставщики

Компании строят партнерские отношения с разными целями: для оптимизации и повышения эффективности производства, для снижения риска и неопределенности, для поставки товаров и осуществления совместной деятельности.

Рис. 38.

Нашими партнерами могут быть производители или поставщики товаров для их продажи и распределения (например, производители и более крупные дистрибьюторы); поставщики ресурсов, необходимых для деятельности нашей компании (например, банки и инвестиционные компании – для финансов, производители – для комплектующих, оборудования и инструментов, строительные компании – для недвижимости, учебные заведения и кадровые агентства – для персонала и т.д.); поставщики услуг (например, логистические компании, учебные центры, консалтинговые фирмы, клининговые и кейтеринговые компании, рекламные агентства и т.д.), партнеры по совместной деятельности (например, в совместном предприятии, консорциуме или ассоциации) и даже конкуренты, с которыми мы можем заключать стратегические или тактические альянсы для получения преимуществ против остальных участников рынка (например, при проведении маркетинговых исследований, разработке новых технологий и т.д.) (рис. 38).

3.2.8. Структура расходов

Данный блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для деятельности компании в рамках принятой бизнес-модели. Все элементы бизнес-модели так или иначе связаны с расходами: и создание ценностного предложения, и поддержание каналов сбыта и взаимодействия с клиентами, и приобретение и развитие ключевых ресурсов и т. д.

По структуре расходов все бизнес-модели можно разделить на два полюса: с ориентацией на сокращение издержек и с ориентацией на создание ценности. Реально большинство бизнес-моделей находится где-то между ними. В моделях, ориентированных на снижение издержек, используются дешевые ценностные предложения. В моделях, ориентированных на создание ценности, особое внимание уделяется ценностным преимуществам бизнеса. А это обычно связано с высокими издержками. Хотя бывают и гибридные модели, обеспечивающие высокую ценность при относительно низких издержках.

Рис. 39.

Расходы можно классифицировать по-разному: постоянные и переменные, прямые и косвенные. Постоянные расходы не зависят от объема производства товаров и услуг. Например, это постоянная зарплата персонала, арендная плата и др. Переменные расходы непосредственно зависят от объемов производимых товаров и услуг. Например, это затраты на используемое сырье и материалы. Прямые расходы относятся к основным бизнес-процессам компании: производству, продажам, маркетингу, логистике. Косвенные (или накладные) расходы относятся к обеспечивающим бизнес-процессам: ведение бухгалтерского и управленческого учета, юридическое сопровождение, управление персоналом и др. (рис. 39).

3.2.9. Структура доходов

Структура доходов – это артерии для поступления денежных средств от разных видов деятельности и потребительских сегментов бизнеса. В бизнес-модели могут существовать два типа доходов: разовые доходы и регулярные доходы от периодических платежей клиентов. При разработке структуры доходов важно понимать: за что клиенты готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить? Какой вклад каждый поток вносит в общую прибыль компании?

Рис. 40.

На практике существуют разнообразные способы создания доходов: продажа товаров (доходы от продажи прав собственности на материальный продукт, например, продажа автомобилей); плата за использование (доход от пользования определенной услугой, например, плата за мобильную связь или за проживание в гостинице); оплата подписки (доход от продажи продолжительного доступа к услуге, например, продажа подписки на журналы или годовых абонементов в фитнесс-клуб); аренда/лизинг (доход от передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени (например, плата за аренду недвижимости или лизинговые платежи за использование производственного оборудования); лицензии (доход от передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью, например, продажа патентов на технологии в промышленном производстве); брокерские проценты (доходы от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки (например, комиссионные брокеров или агентов по недвижимости от каждой успешно заключенной сделки); реклама (доходы от оплаты рекламы товаров и услуг, например, рекламные доходы СМИ или организаторов спортивных мероприятий) (рис. 40).

На основе описанных выше блоков шаблона мы разрабатываем текущую бизнес-модель компании «как есть». А затем занимаемся ее развитием и формируем целевую бизнес-модель «как надо».

В дальнейшем все теоретические положения мы будем подкреплять «полевыми» материалами на примере реальной компании. Общее описание компании и заполненный шаблон текущей бизнес-модели приведены в Приложениях 1, 2.

3.3. Множественные бизнес-модели

Если у компании несколько, относительно самостоятельных, направлений деятельности, то для каждого из них необходимо разрабатывать собственную бизнес-модель. Такие направления получили название «стратегические области бизнеса» (СОБ). Каждую СОБ выделяют хотя бы по одной из трех переменных: ценностное предложение, продукты или услуги, группа покупателей.

Если в разных видах деятельности в вашей компании присутствуют особенные, отличные от остальных, ценностные предложения, либо особые виды продукции или услуг, либо особые группы покупателей, то, скорее всего, речь идет о разных стратегических областях бизнеса. В этом случае для каждой СОБ строится своя бизнес-модель, в которой могут быть разные потребительские сегменты, разные каналы сбыта и взаимодействия с клиентами, разные ценностные предложения, разные виды деятельности, разные ключевые ресурсы, разные партнеры и поставщики, разные структуры доходов и расходов. И конкуренты могут быть разными. Все может быть разным. Конечно, что-то может совпадать, например, группы клиентов или каналы сбыта, но все равно это будут разные бизнесы (рис. 41).

Рис. 41.

Если в компании имеется несколько СОБ со своими особенными бизнес-моделями, то говорят, что компания имеет множественную бизнес-модель. В этом случае важно понимать: возможна ли синергия между этими бизнес-моделями, в чем именно она будет заключаться, или это совершенно разные направления бизнеса, никак не связанные между собой?

Например, оптовая фирма, занимающаяся дистрибуцией инженерного и сантехнического оборудования для строительных компаний, открывает новые направления бизнеса: монтаж оборудования на объектах заказчика и оказание логистических услуг сторонним организациям. Или компания, занимающаяся проектированием и обслуживанием инженерных систем безопасности, открывает новое направление бизнеса по обеспечению информационной безопасности, а также начинает издавать собственный журнал и, более того, открывает учебный центр в области безопасности бизнеса. Разумеется, во всех этих примерах необходимо создавать множественные бизнес-модели и искать возможности для синергии между старыми и новыми направлениями деятельности.

Часто на практике в структуре компании сосуществуют разные СОБ, конфликтующие между собой, так как они требуют разных ключевых ресурсов, взаимодействия с разными клиентами и поставщиками, разных компетенций сотрудников, разных бизнес-процессов и т. д. Поэтому в организационной структуре компании для каждой СОБ целесообразно выделять отдельную стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим руководителем и достаточно широкими полномочиями для формирования бизнес-стратегии и управления собственными ресурсами. Тогда компания фактически становится холдингом и для управления ею создается корпоративный центр, выполняющий функции корпоративного управления.

Мы сейчас не ставим себе целью подробное описание и анализ компаний с множественными бизнес-моделями. Это другая тема. Главный вывод в контексте этой книги заключается в следующем: если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то для каждой из них разрабатывается своя собственная бизнес-модель и создается специальное подразделение – СБЕ. И в дальнейшем, стратегические цели и система показателей деятельности разрабатываются, начиная с корпоративного уровня. Затем они каскадируются «сверху вниз» на уровень каждой СБЕ в отдельности и далее внутри СБЕ на уровень ее подразделений и сотрудников.

Поэтому перед тем, как формулировать цели бизнеса и разрабатывать систему KPI, необходимо структурировать компанию: выделить СОБ, для каждой из них разработать свою бизнес-модель, сформировать соответствующие СБЕ и построить административную и финансовую структуру организации.

3.4. Развитие бизнес-модели

Развитие бизнес-модели – это проведение тактических или стратегических изменений в деятельности компании. Эти изменения могут проходить как на корпоративном уровне, так и на уровне каждой СБЕ в отдельности. На корпоративном уровне принимаются решения о ликвидации или создании новых бизнесов и формировании бизнес-портфеля компании. На этом уровне проводятся изменения в множественной бизнес-модели, если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса. Затем на уровне каждой СБЕ принимаются решения об изменении элементов бизнес-модели в течение определенного периода времени. При выработке корпоративной и бизнес-стратегии проведение изменений в бизнес-модели компании планируется на период от 3 до 5 лет. Если у компании нет долгосрочной стратегии развития, то планируются тактические изменения в ее бизнес-модели в течение одного года (рис. 42).

Рис. 42.

Независимо от периода планирования, мы формируем целевую бизнес-модель предприятия «как надо» в результате развития существующей бизнес-модели «как есть».

При построении целевой бизнес-модели изменения могут происходить во всех девяти блоках: в потребительских сегментах, каналах сбыты и взаимодействия с клиентами, ценностном предложении, видах деятельности, ключевых ресурсах, взаимодействии с партнерами и поставщиками, структуре расходов и доходов. Какие-то элементы прежней бизнес-модели мы можем оставить без изменений, усилить или ослабить, исключить или добавить новые.

При этом изменения в одном из блоков могут «потянуть» за собой необходимые изменения в других блоках. Например, появление новой группы клиентов может привести к изменениям в ценностном предложении, а также каналах сбыта и взаимодействия с клиентами и т. д. Поэтому при исключении старых или добавлении новых элементов важно тщательно анализировать взаимовлияния между различными блоками бизнес-модели.

Пример построения целевой бизнес-модели приведен в Приложении 3.

Развитие бизнес-модели предприятия не может быть волюнтаристским. Оно должно основываться на анализе всех рыночных факторов и тенденций во внешней среде, сильных и слабых сторон компании, существующих возможностей и угроз. В результате этой работы мы получаем новый шаблон, в котором должны быть учтены все желаемые и необходимые изменения в существующей бизнес-модели. Целевая бизнес-модель служит основой для оптимизации организационной структуры и формулирования целей компании.

Глава 4. Оптимизация организационной структуры

4.1. Что такое организационная структура?

Третий этап в разработке и внедрении системы KPI – оптимизация организационной структуры предприятия (рис. 43).

Рис. 43.

Данный этап мы назвали именно оптимизация, а не построение организационной структуры, так как система показателей не возникает на пустом месте. Она создается на работающих предприятиях, имеющих определенную структуру, систему управления и, возможно, стратегию. Но после переработки и развития бизнес-модели, структура предприятия может претерпеть либо незначительные, либо существенные изменения. Разумеется, эти изменения необходимо учесть и отразить в новой организационной структуре. Цель и смысл данного этапа – привести структуру в соответствие с новой бизнес-моделью предприятия.

Под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой (рис. 44).

Рис. 44.

Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее устройство:

– с точки зрения видов и состава внутренних процессов,

– с точки зрения административной ответственности,

– с точки зрения финансовой ответственности должностей и подразделений.

Зачем это нам нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям и разработке системы KPI? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к регулярному менеджменту. А, во-вторых, в контексте целевого управления организационная структура создает прочный фундамент для каскадирования стратегических целей компании и разработки KPI руководителей и сотрудников. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом – систему KPI – на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте или, вообще, на песке, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют как класс.

Итак, построение и оптимизация организационной структуры создают почву для каскадирования целей и создания системы целевого управления предприятием. Это делается в следующей последовательности.

На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие виды, группы, подгруппы и т. д. Процессная структура отражает устройство организации с точки зрения состава ее внутренних бизнес-процессов. Далее на основе процессной структуры формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение бизнес-процессов и отношения подчиненности в организации. Далее на основе административной структуры формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО), закрепляющих ответственность должностей и подразделений за финансовые результаты деятельности организации. Рассмотрим эти шаги более подробно.

4.2. Процессная структура

Оптимизацию организационной структуры начинаем с построения или уточнения процессной структуры предприятия. С этой целью необходимо определить состав бизнес-процессов верхнего уровня и разделить их на соответствующие виды, группы, подгруппы. Это делается на основе бизнес-модели компании.

Рис. 45.

Ведь бизнес-модель в форме шаблона – это еще «мертвая» конструкция. Ее можно «оживить», только наполнив реальными бизнес-процессами. Для этого мы как бы «вытягиваем» существующие и, возможно, новые процессы из каждого блока и элемента бизнес-модели, задавая себе вопросы: в каких процессах используется, или в каких процессах создается, или какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели? (рис. 45).

Например, если в блоке «Каналы сбыта» есть элемент «Прямые продажи», то он поддерживается такими процессами, как «Обработка заказов покупателей», «Развитие базы покупателей», «Заключение договоров». Если в блоке «Ценностное предложение» есть элемент «Доставка точно в срок», то он создается в таких процессах, как «Планирование доставки товаров», «Комплектация товаров на складе», «Доставка товаров покупателям». Если в блоке «Ключевые ресурсы» есть элемент «Производственное оборудование», то с ним могут быть связаны такие процессы, как «Закупки оборудования», «Ремонт и техническое обслуживание оборудования», «Утилизация оборудования» и др. Пройдя таким образом по всем блокам и элементам, мы получаем исходный перечень процессов для построения процессной структуры предприятия. Это перечень исходный, так как в дальнейшем он может уточняться, дополняться, корректироваться (рис. 46).

Рис. 46.

На данном этапе необходимо выявить как существующие, так и новые процессы, связанные с новыми элементами бизнес-модели. Выявление новых процессов крайне важно, так как это приводит не только к изменению функций подразделений, но и часто к изменению административной структуры.

Далее полученный список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и т. д. В самом общем виде процессная структура предприятия показана на рисунке 47.

Рис. 47.

Общепринято разделять все бизнес-процессы на четыре вида: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Каждый из них делится на определенные группы. Они также более или менее универсальны для всех предприятий, хотя какие-то из них в той или иной организации могут и отсутствовать. Например, далеко не во всех организациях есть процессы маркетинга, сервиса, исследований и разработок, стратегического управления, не говоря уже о процессах развития.

Далее, каждую группу процессов можно разделить на подгруппы. Например, процессы получения ресурсов (или входящей логистики) разделяем на подгруппы «Получение основных средств» и «Получение оборотных средств». Группу процессов производства разделяем на собственно «Производство» и «Оказание услуг». Инфраструктурные процессы можно разделить на подгруппы «Финансы и учет», «Юридическое обеспечение», «Ремонт и техническое обслуживание» и др.

Когда дальнейшее деление невозможно или нецелесообразно, то в каждую группу или подгруппу мы записываем все процессы верхнего уровня, выявленные на основе бизнес-модели предприятия. Это именно процессы верхнего уровня, т.е. наиболее общие процессы, подлежащие в дальнейшем декомпозиции и более детальному описанию вплоть до разработки регламентов.

Но в процессной структуре мы этого не видим, иначе она была бы чрезмерно сложной и громоздкой. Да и в этом нет необходимости. Выявление процессов верхнего уровня вполне достаточно для описания устройства предприятия и построения на их основе административной структуры организации.

4.3. Административная структура

Административная структура определяет состав должностей и подразделений в организации и отношения подчиненности и ответственности между ними. Эти отношения означают: кто кому ставит задачи, кто кому подчиняется, кто кого контролирует, кто от кого зависит, и кто перед кем отвечает и отчитывается. В простейшем случае руководитель ставит задачи своим сотрудникам, они ему подчиняются, он их контролирует, они от него зависят, и они перед ним отвечают и отчитываются.

Хотя в жизни существуют и обратные связи: руководитель может находиться под влиянием своих сотрудников, подчиненные тоже неформально контролируют своего руководителя, он тоже от них зависит и отвечает за свою деятельность.

Кроме того, в административной структуре могут быть определены отношения ответственности между смежными подразделениями, которые формально не подчинены друг другу, но связаны между собой логикой бизнес-процессов. Ведь административная структура – это и есть закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов предприятия. В этом ее смысл. Она как бы «обслуживает» процессную структуру и приводит ее в «движение».