Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

Список литературы

1. Expectations-Based Management. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании. 2009.

2. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления. 2006.

3. А. И. Шигаев. Контроллинг стратегии развития предприятия. 2008.

4. Боб Фелпс. Умные бизнес-показатели. Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента.

5. В. Н. Слиньков. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации. Теория и практика. 2007.

6. Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. 2008.

7. Кит Уорд. Стратегический управленческий учет. 2002.

8. Кулагин О. А. 5D-матрицы: определяем функции сотрудников. – «Справочник по управлению персоналом», №7, 2011.

9. Кулагин О. А. Когда премиальный фонд – это мертвый груз… – Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте, №12, 2011.

10. Кулагин О. А. О премировании по KPI. – «Справочник по управлению персоналом», №2, 2011.

11. Кулагин О. А. О функциях и обязанностях, или Как создать организационный порядок? – Журнал «Справочник по управлению персоналом», №7, 2009.

12. Кулагин О. А. Оплата труда на основе KPI. Методы расчетов. – «Справочник по управлению персоналом», №5—6, 2011.

13. Кулагин О. А. Оплата труда: политика и механизм формирования. – Кадровик, №9—10, 2013.

14. Кулагин О. А. Оценка по KPI в системе Performance Management. – Журнал «Справочник по управлению персоналом», №7, 2010.

15. Кулагин О. А. Разработка ценностей бизнес-организаций. – «Справочник по управлению персоналом», №12, 2011.

16. Кулагин О. А. Сравнение двух методов оплаты по результатам. – Управление продажами, №4, 2013.

17. Кяран Уолш. Ключевые показатели менеджмента. Полное руководство по работе с критическими числами, управляющими вашим бизнесом. 2006.

18. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. 2011.

19. М. Армстронг, А. Барон. Performance Management. Управление эффективностью работы. 2005.

20. М. Горский, А. Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

21. Марк Грэм Браун. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. 2005.

22. Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Ветер. Оценка эффективности деятельности компании. практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2003.

23. Пол Р. Нивен. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закреплеие полученных результатов. 2003.

24. Пол Р. Нивен. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. 2005.

25. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. 2005.

26. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. 2007.

27. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. 2006.

28. Роберт С. Каплан, Робин Купер. Функционально-стоимостной анализ. 2008.

29. Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей. 2011.

30. Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей. Руководство по внедрению. 2009.

31. Хилмар Й. Фолльмут. Инструменты контроллинга. 2007.

32. Энди Нили, Крис Адамс, Майк Кеннерли. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха и управления им. 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Описание компании

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию (назовем ее Best Corporation), которая занимается производством и оптовыми продажами инженерного и сантехнического оборудования с целью полной комплектации новых строительных объектов и бюджетных организаций на территории Санкт-Петербурга.

Численность сотрудников – около 400 человек. Предлагаемый ассортимент продукции составляет более 5000 наименований. Помимо основного ассортимента, компания поставляет по заявкам покупателей любую продукцию, необходимую для жизнеобеспечения жилых и коммерческих зданий и помещений.

В настоящее время перед компанией стоит задача активного развития торговли инженерным оборудованием через крупные розничные сети на территории Санкт-Петербурга, а также выход с полным ассортиментом продукции и услуг для строительных компаний в смежные регионы (Ленинградская, Псковская, Новгородская, Вологодская области, республика Карелия). Кроме того, учитывая возросший спрос со стороны частных покупателей, руководители компании намереваются открыть собственный магазин на территории предприятия.

Компания имеет собственные производственные и складские помещения в Санкт-Петербурге, общая площадь которых составляет более 10000 кв. м. Вместе с тем, компания планирует непрерывно расширять складские площади и повышать их доступность для клиентов за счет более удобного месторасположения. Наличие собственного автопарка позволяет скомплектовать, отгрузить и доставить заказ покупателю в течение нескольких часов.

Помимо доставки продукции до склада покупателя, компания планирует открыть новое направление деятельности – монтаж сантехнического и инженерного оборудования на строительных объектах заказчика.

Кроме производственных подразделений, компания имеет собственный торговый дом (отдел оптовых продаж), который закупает продукцию у крупных дистрибуторов и непосредственно у некоторых производителей. Вместе с тем, одной из актуальных задач, поставленных собственниками предприятия, является расширение ассортимента и увеличение доли продаж собственной продукции. В частности, для продвижения собственной продукции и услуг планируется освоение и активное использование различных видов интернет-рекламы.

Основной приоритет в закупочной политике – рост закупок у крупных производителей, как в России, так и за рубежом. Главный критерий при выборе поставщиков – качество и ассортимент предлагаемой продукции, а также стабильность поставок. Компания планирует работать с небольшим количеством стабильных и взаимозаменяемых поставщиков. С этой целью необходимо создать важные конкурентные преимущества на рынке поставщиков. К ним относятся: полная и своевременная оплата, большие объемы и широкий ассортимент закупок, высокое качество сервиса, в частности, оперативный самовывоз продукции, информирование о тенденциях рынка, точное соблюдение договорных обязательств.

Скорость выполнения заказов, гибкая ценовая политика, широкий ассортимент, возможность комплексных поставок, а также качество сервиса (быстрая доставка, монтаж, консультации и обучение) обеспечивают компании лидирующее положение на рынке. Сохранение и укрепление этих конкурентных преимуществ – актуальная стратегическая задача предприятия на ближайшие годы.

Для улучшения своего финансового и рыночного положения компания планирует увеличить инвестиции в собственное развитие. К основным проектам инвестиций в ближайшие годы относятся: развитие складской базы, внедрение системы стратегического и оперативного контроллинга на основе KPI, описание и оптимизация бизнес-процессов компании, совершенствование управленческого учета, развитие корпоративной культуры, модернизация производственного оборудования, развитие компетенций и обучение персонала, сертификации предприятия по международным стандартам качества серии OSO.

Приложение 2. Текущая бизнес-модель («как есть»)

Опираясь на приведенное выше, построим бизнес-модель предприятия «как есть», заполнив девять рассмотренных блоков шаблона (рис. 186).

В данном примере у компании Best Corporation одно направление деятельности – производство и продажа инженерного и сантехнического оборудования для корпоративных клиентов. Производство сантехники не выделено в самостоятельный бизнес, поскольку у него нет права свободного выхода на рынок посредством внешних дистрибьюторов, и вся произведенная продукция реализуется через собственный торговый дом. Если же компания ведет два или более бизнесов, то в этом случае получаем организацию с множественной бизнес-моделью.

Рис. 186. Текущая бизнес-модель.

Приложение 3. Целевая бизнес-модель («как надо»)

Продолжим наш пример. Из описания компании мы видим, что у ее руководства на ближайшие 3—5 лет сформулированы стратегические планы по развитию бизнеса в следующих направлениях:

– Развитие торговли инженерным и сантехническим оборудованием через крупные розничные сети на территории Санкт-Петербурга.

– Открытие собственного магазина для частных покупателей.

– Выход с полным ассортиментом продукции и услуг в смежные регионы (Ленинградская, Псковская, Новгородская, Вологодская области, республика Карелия).

– Открытие нового направления деятельности – монтаж сантехнического и инженерного оборудования на строительных объектах заказчика.

– Расширение ассортимента и увеличение доли продаж собственной продукции.

– Изменение приоритетов в закупочной политики с целью отказа от услуг дистрибьюторов и роста доли закупок у крупных производителей, как в России, так и за рубежом.

– Освоение и активное использование интернет-технологий для продвижения своих товаров и услуг.

– Развитие ключевых ресурсов предприятия, таких, как производственное оборудование, складская база, система управления, корпоративная культура, компетенции сотрудников.

– Cертификация предприятия по международным стандартам качества серии ISO.

Рис. 187.

Частично указанные стратегические изменения можно провести в рамках существующей бизнес-модели. Например, рост доли продаж собственной продукции и увеличение доли закупок у крупных производителей, так как собственное производство сантехнической продукции (блок «Виды деятельности») и производители сантехнического и инженерного оборудования (блок «Партнеры и поставщики») уже присутствуют в бизнес-модели предприятия. Остальные направления развития компании требуют создания новых элементов бизнес-модели. В результате этой работы мы получаем целевую бизнес-модель компании Best Corporation. На рис. 187 ниже новые элементы целевой бизнес-модели выделены жирным шрифтом.

Из целевой бизнес-модели Best Corporation мы видим, что почти во всех блоках шаблона появились новые элементы, связанные с новой стратегией компании. Это выход на новые сегменты рынка, появление новых каналов сбыта и взаимодействия с клиентами, расширение ценностного предложения, появление новых ключевых ресурсов и поставщиков, изменение структуры доходов.

Приложение 4. Оптимизация административной структуры

Исходная административная структура компании Best Corporation имела следующий вид (рис. 188).

Рис. 188. Административная структура.

После построения целевой бизнес-модели и формирования процессной структуры мы получили новую административную структуру (рис. 189).

Рис. 189. Новая административная структура.

В обновленной структуре по сравнению с прежним вариантом были проведены следующие изменения:

– появились новые подразделения: отдел региональных продаж, отдел городских продаж, отдел розничных продаж, монтажный отдел, отдел снабжения, отдел менеджмента качества (выделены зеленым цветом);

– создана служба (департамент) качества во главе с директором по качеству, а отдел технического контроля и отдел информационных технологий переведены под его руководство;

– упразднена логистическая служба во главе с директором по логистике, а логистические подразделения переподчинены коммерческому директору (склад готовой продукции и транспортный отдел) и директору по производству (склад сырья и комплектующих). Это сделано исходя из логики выполнения ключевых сквозных процессов предприятия: процесса выполнения заказов клиентов (теперь он полностью находится под контролем коммерческого директора) и процесса производства сантехнической продукции (теперь он полностью контролируется директором по производству, за исключением функции контроля качества, которая выведена из производственной службы и закреплена за службой качества);

– претерпели существенные изменения внутренние процессы многих подразделений.

Приложение 5. Построение стратегической карты

Для построения стратегической карты Best Corporation необходимо выполнить анализ причинно-следственных отношений между стратегическими целями компании.

Рост чистой прибыли является необходимым условием для увеличения денежного потока и зависит от повышения рентабельности компании (продаж, инвестиций, активов, капитала). Рентабельность в общем случае определяется соотношением доходов и расходов предприятия. В нашем примере она зависит, прежде всего, от роста общего объема продаж (выручки) и сокращения себестоимости продукции, что возможно при заключении прямых договоров с крупными производителями готовой продукции и материалов для собственного производства. А для этого необходимо развитие базы поставщиков и создание конкурентных преимуществ на рынке поставщиков.

С другой стороны, рост выручки зависит от расширения клиентской базы, а также увеличения объема выпуска новой и собственной продукции вместе с углублением спроса на товары и услуги предприятия. Основной фактор, влияющий на рост клиентской базы, – освоение новых сегментов рынка, а именно выход компании в регионы, оказание монтажных услуг, сотрудничество с розничными сетями и развитие собственных розничных продаж. Но в условиях жесткой конкуренции на строительном рынке все это возможно только при достижении и сохранении конкурентных преимуществ компании на рынке покупателей.

Рис. 190.

Основной фактор, привлекающий выгодных для компании поставщиков, – широкий ассортимент и большие объемы закупок готовой продукции и материалов. Вместе с тем, на сохранение конкурентных преимуществ влияют такие внутренние факторы, как время выполнения заказов клиентов, доля производственного и логистического брака, ассортимент продукции и услуг, эффективность маркетинговой деятельности, направленной на привлечение новых покупателей путем создания уникального образа и расширения известности предприятия.

А это, в свою очередь, зависит от уровня производительности труда в компании, удовлетворенности и лояльности ее персонала и достижения ключевых целей по развитию предприятия. Исходя из приведенного выше логического обоснования, все основные причинно-следственные связи между стратегическими целями показаны ниже на рис. 190.

Приложение 6. Описание библиотеки «KPI Library-2017»

Библиотека показателей деятельности «KPI Library-2017» содержит около 400 наиболее актуальных показателей деятельности, объединенных в четыре группы:

Финансовые показатели – показатели прибыли, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, эффективности инвестиций, структуры капитала и др.

Рыночные показатели – показатели доли рынка, эффективности продаж и закупок, развития клиентской базы, маркетинга и рекламы.

Показатели внутренних процессов – показатели эффективности производства, безопасности труда, управления качеством, эффективности и надежности оборудования, технического обслуживания и ремонта, транспортной и складской логистики, производительности труда, управления персоналом, социальной ответственности и др.

Показатели развития – показатели обучения и развития персонала, управления проектами, развития корпоративной культуры, инновационной деятельности и др.

Библиотека «KPI – Library 2017» выполнена в среде MS Excel. По каждому показателю в библиотеке приведены:

Название показателя с указанием единиц измерения.

Общее описание и характеристика показателя.

Расчетная формула с расшифровкой всех элементов и альтернативными способами вычисления.

Библиотека «KPI – Library 2017» поможет вам разработать и усовершенствовать систему KPI и управленческого учета в вашей организации. С помощью ее вы сможете быстро найти и подобрать необходимые показатели и организовать на их основе ведение управленческого учета для управления деятельностью предприятия.

Регулярно библиотека KPI будет обновляться и расширяться, и по мере развития ее стоимость будет увеличиваться, но приобретая «KPI Library-2017» сейчас, Вы получаете право в течение года с момента покупки на все обновления и расширения библиотеки KPI совершенно бесплатно.

Заказать библиотеку: [email protected]

Приложение 7. Программно-методический комплекс KPI-Excel

Программно-методический комплекс (ПМК) KPI-Excel предназначен для разработки и поддержки системы ключевых показателей деятельности (KPI) и оплаты по результатам работы (PRP) на предприятиях малого и среднего бизнеса.

В состав ПМК KPI-Excel входят шаблоны таблиц, позволяющих:

– Разрабатывать стратегические цели компании в формате сбалансированной системы показателей (BSC).

– Выбирать стратегические показатели и формулировать стратегические задачи предприятия.

– Каскадировать стратегические цели на нижние уровни управления организацией.

– Определять служебные функции руководителей и сотрудников в «продуктном» виде с помощью технологии 5D-матриц.

– Формировать библиотеки KPI организации, руководителей и сотрудников.

– Выбирать и согласовывать оценочные показатели для любых должностей в компании.

– Разрабатывать соглашения о целях («матрицы KPI»), формулировать оперативные задачи и оценивать результаты работы руководителей и сотрудников предприятия.

– Рассчитывать оплату по результатам работы (переменную заработную плату и премию) на основе рейтинга эффективности и индексов KPI руководителей и сотрудников.

– Осуществлять промежуточный контроль ключевых показателей деятельности на уровне компании, структурных подразделений и рядовых сотрудников.

– Отслеживать динамику результатов предприятия в целом, руководителей подразделений и их подчиненных.

В состав ПМК KPI-Excel входят:

– Три базовых файла (книги в формате MS Excel): «Директор», «Руководитель», «Сотрудник», на основе которых Вы можете создавать иерархию рабочих файлов KPI-Excel для любых должностей в соответствии со структурой вашей компании.

– Цифровая книга Олега Кулагина «Управление по целям. Секреты технологии KPI». 2017 год.

– Библиотека стратегических и тактических целей предприятия.

– «KPI Library-2017» – регулярно обновляемая библиотека ключевых показателей деятельности организации, структурных подразделений и должностей (производство, продажи, закупки, логистика, маркетинг, финансы, управление персоналом и др.).

– Годовая онлайн-поддержка («горячая линия») по разработке и применению системы KPI в вашей компании с использованием ПМК KPI-Excel.

Программно-методический комплекс KPI-Excel существенно упрощает проектирование и внедрение системы целевого управления компанией на основе KPI и избавляет от необходимости разрабатывать собственные или приобретать дорогостоящие программные продукты.

KPI-Excel – простой и надежный инструмент для проектирования и поддержки системы KPI вашего предприятия.

Заказать KPI-Excel: [email protected]

Приложение 8. Корпоративный семинар

Корпоративный бизнес-практикум «Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат» – уникальная авторская программа Олега Кулагина и компании KPI Service Group, направленная на интенсивное изучение и практическое освоение современной технологии управления эффективностью путем построения и внедрения в компании системы ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators – KPI). Семинар проходит в форме деловой игры на примере вашего предприятия. Продолжительность – 2 дня.

СОДЕРЖАНИЕ СЕМИНАРА:

Введение в управление по целям

Тема 1. Формулирование стратегических целей.

Тема 2. Служебные функции как основа KPI.

Тема 3. Разработка ключевых показателей деятельности

Тема 4. Постановка задач и оценка персонала по KPI.

Тема 5. Оплата по результатам работы.

Пройдя обучение, Вы научитесь:

– формулировать стратегические цели и задачи бизнеса в формате сбалансированной системы показателей (BSC);

– «каскадировать» стратегические цели организации на уровень подразделений и сотрудников (технология 5D);

– определять служебные функции руководителей и сотрудников в «продуктном» выражении;

– выбирать и разрабатывать ключевые показатели деятельности для различных должностей в своей компании;

– формировать соглашения о целях и проводить оценку деятельности предприятия и сотрудников по KPI;

– использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP).

Заказать семинар: [email protected]