Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

5.5. Формирование портфеля проектов

Следующий шаг в технологии KPI-Pro – формирование «портфеля» проектов, поддерживающих достижение стратегических целей организации (рис. 74). Их принято разделять на стратегические и оперативные.

Рис. 74

Стратегические проекты – это своеобразные ходы или действия, необходимые для того, чтобы запустить процесс достижения стратегических целей по развитию и «привести в движение» стратегическую карту предприятия. Ведь цели сами по себе достигаться не будут. Для этого необходимы какие-то действия. Каждая стратегическая цель по развитию должна подкрепляться соответствующим проектом по ее достижению.

Например, в стратегической карте для нашего предприятия Best Corporation сформулированы пять целей по развитию компании:

1. Модернизация складской базы и производственного оборудования.

2. Развитие управленческого учета и системы ключевых показателей деятельности (KPI).

3. Развитие компетенций и повышение квалификации персонала.

4. Внедрение технологий интернет-маркетинга на предприятии.

5. Развитие корпоративной культуры.

Таким образом, мы определяем «портфель» стратегических проектов компании. Для каждого проекта разрабатывается план и бюджет, составляется сетевой график, определяются этапы, работы, сроки, ответственные и исполнители. В общем, далее вступает в свои права наука под названием «Управление проектами» (Project Management).

А как же быть с остальными, т.е. нестратегическими, проектами? Их тоже надо выполнять. Помимо стратегических, в организации могут выполняться разнообразные оперативные проекты и поручения, необходимые для достижения целей компании. Одних регулярных процессов (производства, маркетинга, логистики и т.д.) недостаточно. Под новые цели всегда возникает потребность провести какое-нибудь мероприятие (например, семинар или рабочую сессию) либо придумать и создать что-то новое (методику, компьютерную программу, положение и др.), что будет затем использоваться в «штатном режиме» в бизнес-процессах организации. А для этого необходимы проекты. Каждый из них, так или иначе, направлен на развитие организации, но в отличие от стратегических проектов, в меньшем масштабе (например, в пределах структурного подразделения или службы) и с меньшим влиянием на стратегические цели бизнеса. Но этим влиянием нельзя пренебрегать. Любые действия по развитию организации приближают нас к цели и работают на общий результат (рис. 75).

Рис. 75

Например, для финансовой цели «Повышение рентабельности инвестиций» могут потребоваться проекты по разработке методики финансового планирования и учета или обучению руководителей и сотрудников методам анализа инвестиций. Для рыночной цели «Рост доли продаж новых продуктов» могут понадобиться проекты по исследованию потребностей клиентов и сравнению с конкурентами. Для процессной цели «Сокращение времени выполнения заказов» может появиться необходимость в разработке регламента выполнения заказов или внедрения компьютерной программы для планирования работы транспорта. Дополнительные проекты могут появляться и для целей по развитию компании. Так, для цели «Повышение квалификации персонала», помимо стратегического проекта по обучению и развитию сотрудников, можно реализовать проект по разработке и внедрению системы отбора и адаптации персонала (рис. 76).

Рис. 76

В итоге всей этой работы мы должны получить набор стратегических и оперативных проектов, поддерживающих стратегию и процесс развития компании.

Глава 6. Служебные функции как основа KPI

Когда стратегические цели компании сформулированы, необходимо закрепить ответственность руководителей и сотрудников за их достижение. Другими словами, цели надо как-то «спустить вниз» или каскадировать по административной структуре, и при этом сохранить баланс целей на разных уровнях организации (рис. 77).

Рис. 77

Опыт показывает, что одна из наиболее распространенных ошибок руководителей – неумение передать общефирменные цели на уровень подразделений и сотрудников. И это неслучайно. Именно в этом и состоит главная трудность и сущность метода управления по целям. Попробуем разобраться с тем, как это можно сделать. А сделать это можно с помощью продуктного метода определения служебных функций.

Поэтому следующий шаг в нашей «дорожной карте» – определение служебных функций руководителей и сотрудников (рис. 78).

Рис. 78

Но сначала давайте разберемся, что такое функция, вообще, и служебная функция, в частности.

6.1. Что такое служебная функция?

Что такое «функция»? Гете писал, что «функция – это существование, мыслимое нами в действии». С этой точки зрения функция – это какие-то действия, выполняемая работа. Да и в переводе с латинского functio – это исполнение, осуществление. Поэтому и в менеджменте под функциями часто понимают обязанности, круг деятельности. Даже слэнг такой прижился: «функционал». И под этим обычно понимают должностные обязанности работников, т.е. действия, которые они должны выполнять на своем рабочем месте. Но есть и другие значения. Например, 1) Функция – это назначение, роль. 2) Функция – явление, зависящее от другого и изменяющееся по мере изменения этого другого явления. Кстати, в этом смысле функция используется и в математике как некоторая зависимость от одной или нескольких переменных. 3) Внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений.

Например, функция часов – показывать время, и эта функция может выполняться с помощью процессов, имеющих разную физическую природу; функция разума – решение и предотвращение проблем; функция инспектора ДПС – безопасность движения; функция денег – обращение товаров; функция уборщицы – чистый пол. 4) Функция в социологии – роль, которую выполняет определенный социальный институт или процесс по отношению к целому (например, функция государства, предприятия, семьи и т.д.). 5) Функция (опять же в социологии) – объективное следствие, благоприятное для адаптации и интеграции системы независимо от субъективных намерений, вкладываемых в действие «актерами» (по Р. Мертону). Проще говоря, это некий результат деятельности, позволяющий системе (в частности, организации) выжить и продолжить свое существование.

Итак, функция – это следствие внутренних процессов в системе, это ее роль, назначение, полезный эффект. Именно в этом смысле и будем использовать данное понятие.

Согласно Трудовому кодексу РФ на любой должности в организации работник должен иметь некоторую трудовую или служебную функцию. Или несколько служебных функций. Что же это такое? Воспользуюсь определением, данным в книге моего учителя – профессора Пригожина А. И. «Методы развития организаций». Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения этого результата.

Рис. 79

Исходя из этого определения, служебные функции руководителей и сотрудников определяются в три этапа рис. 79):

1. Каскадирование целей организации и определение «вертикальных» служебных функций.

2. Проведение внутрифирменных переговоров и определение «горизонтальных» служебных функций.

3. Оформление служебных функций и построение функциональной карты должности.

Для определения служебных функций используются две основные идеи – внутриорганизационного рынка и «портновского» подхода (рис. 80).

Рис. 80

Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило: «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников.

Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Ведь, когда портной шьет костюм для своего клиента, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала личности, то возможности и способности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение или изменение функций под личность конкретного работника помогает раскрыть его дремлющий потенциал, создает возможность для профессионального роста, повышает его мотивацию и лояльность, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации.

Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию не просто на самореализацию, а на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами компании и человека как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций. Главное – уметь это правильно делать.

Для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще нетрадиционный продуктный метод.

В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий, выполняемых им на рабочем месте. Так обычно описывают должностные обязанности. Например,

– «поиск новых клиентов»,

– «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники»,

– «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании»,

– «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы»,

– «организация эффективной коммерческой деятельности»,

– «уборка помещений офиса»,

– «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования»,

– «подготовка и проведение программ обучения сотрудников»,

– «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе» и т. д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях руководителей и сотрудников. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Мы будем различать эти понятия. Почему описательный метод не работает и не приводит к желаемым результатам (рис. 81)?

Основные причины следующие:

– Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим, в состав должностных обязанностей работника частенько включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному? Должны быть определенные ограничения. Такими ограничениями служат функции сотрудника.

– Во-вторых, выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Конечно, нет.

Рис. 81

Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод определения служебных функций.

6.2. Продуктный метод

Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений) (рис. 82).

Рис. 82

В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика: функции – что я должен сделать для других, или что другим требуется от меня, требования – что мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня.

Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например,

– не «поиск новых клиентов» или «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» – для начальника отдела продаж;

– не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» – для главного инженера;

– не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» – для менеджера по логистике;

– не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» – для менеджера по рекламе;

– не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» – для коммерческого директора;

– не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» – для уборщицы;

– не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» – для слесаря-механика;

– не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» – для директора по персоналу;

– не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «соответствие информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» – для начальника склада и т. д.

Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы? Отвечая на эти вопросы, формулируем продуктную функцию. Вот и все. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями.

Например,

– «Рост производительности труда в организации» или «Повышение рентабельности персонала» – для директора по персоналу;

– «Увеличение рентабельности маркетинговой деятельности» – для начальника отдела маркетинга.

– «Соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «Повышение оборачиваемости запасов» – для начальника отдела закупок;

– «Минимизация логистического брака» и «Соблюдение стандартов обслуживания покупателей» – для начальника отдела логистики;

– «Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» – для директора по персоналу и, вообще, всех руководителей;

– «Экономия времени сотрудников» и «Создание приятной атмосферы в офисе» – для секретаря-референта и т. д.

Рис. 83.

Что же мы видим? А мы видим, что продуктные функции записываются с помощью тех же самых результатных слов, которые мы использовали для формулирования целей организации. И это не случайно. Ведь служебные функции в продуктном виде – это и есть цели. Функции, в отличие от обязанностей, – это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат, а не за действия.

Таким образом, продуктный метод имеет две особенности (рис. 83).

Первая особенность – определение функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, подготовка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий (повышение, рост, снижение, сокращение, предотвращение и т.д.).

Вторая особенность – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к определенным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, то она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «адресуются» его внутренним клиентам. Если у функции нет клиента, значит, она никому не нужна. От таких функций надо избавляться.

6.3. Технология определения служебных функций

6.3.1. Последовательность действий

Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения системы, а не наоборот. «Антисистемный» подход – определение функций и целей «снизу-вверх» – практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия.

Но это – не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются, исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).

С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели – стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). Далее будем рассматривать стратегические цели компании, сформулированные в формате BSC. Как это делать, мы уже знаем.

Тогда применяем следующую логику для определения служебных функций руководителей и сотрудников (рис. 84).

Рис. 84.

Стратегические цели организации, сформулированные в виде намерений, это и есть функции ее генерального директора (CEO). Далее функции CEO последовательно передаются («каскадируются») на уровень топ-менеджеров (заместителей генерального директора, руководителей департаментов), руководителей структурных подразделений и сотрудников компании. Служебные функции любых руководителей и сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены «сверху» от непосредственного руководителя и затем передаются «вниз» непосредственным подчиненным (если они есть).

Но в списке служебных функций должности еще необходимо учесть и «горизонтальные» функции. Это требования к данной должности со стороны всех остальных внутренних клиентов. Как мы уже знаем, эти требования определяются и согласовываются в ходе внутрифирменных переговоров.

Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю «методом 5D-матриц». Этот метод позволяет каскадировать стратегические цели компании и определить, исходя из них, «вертикальные» функции сотрудников, продвигаясь последовательно «сверху вниз» по структуре организации.