Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

10.6. «Золотые» правила оплаты по результатам

Система оплаты по результатам – не панацея от равнодушия и низкой эффективности труда, так как мы уже знаем, что мотивация персонала – это очень сложная функция большого числа переменных, влияющих на удовлетворенность, лояльность и вовлеченность сотрудников.

При разработке вашей собственной системы оплаты труда совершенно необязательно строго следовать методикам и расчетным формулам, приведенным выше. У вас на предприятии может быть разработана и внедрена своя методика оплаты по результатам на основе KPI. Главное, чтобы она работала и действительно мотивировала ваших сотрудников на более высокую эффективность труда. Но шансов на то, что оплата по результатам работы будет мотивировать, а не демотивировать людей, гораздо больше, если будут соблюдаться несколько несложных правил (рис. 180).

Рис. 180.

10.7. Опытная эксплуатация и развитие системы

Если вы сегодня закончили разработку системы KPI/PRP, то ни в коем случае нельзя объявлять сотрудникам компании, что с завтрашнего дня будем жить и работать по-новому. Прежде, чем внедрить эту технологию на практике, необходимо запустить пилотный проект или, другими словами, провести опытную эксплуатацию системы. В этом нуждается любая сложная система. Именно практика и только практика, являясь критерием истины, может разрушить наши представления о действительности и создать новую картину мира. Какой бы стройной и красивой ни была система на бумаге, к жизни она еще не готова. Поэтому надо посмотреть, как она себя поведет в реальных условиях (рис. 181).

Рис. 181.

Опытная эксплуатация может занимать от нескольких месяцев (минимум 2—3 месяца) до 1—2 лет в зависимости от размера предприятия и масштаба проекта. В ходе опытной эксплуатации необходимо провести «отладку» системы KPI/PRP, выявить и устранить обнаруженные ошибки. В этот период надо научиться пользоваться системой в «полевых» условиях: выбирать правильные показатели, устанавливать базовые, нормативные и целевые значения, измерять количественные и оценивать качественные KPI. Кроме того, важно провести обучение персонала, «подтянуть» управленческий учет, подготовить или доработать необходимые документы (должностные инструкции и положения о подразделениях, положение об оценке персонала, положение об оплате труда), выявить реакцию и настроение людей, провести «воспитательную» и разъяснительную работу с недовольными и сомневающимися сотрудниками, внимательно отнестись к их возражениям и предложениям.

И только после того, когда мы поймем, что все основные трудности преодолены, люди готовы, и система находится в рабочем состоянии, можно оформить приказ по организации и во всеуслышание «протрубить» о внедрении в практику управления предприятием системы ключевых показателей деятельности и оплаты по результатам работы.

Однако внедрение системы – это начало ее развития (рис. 182).

Рис. 182.

Процесс развития и эволюции системы KPI должен происходить непрерывно. Все должно изменяться и совершенствоваться. По меньшей мере ежегодно в компании должны проводиться стратегические сессии для пересмотра и корректировки миссии, ценностей, видения, бизнес-модели, стратегических целей предприятия. Исходя из стратегических изменений, важно постоянно совершенствовать процессную, административную и финансовую структуры. Необходимо регулярно пересматривать и уточнять служебные функции руководителей и сотрудников, разрабатывать новые показатели деятельности. Кроме того, в процессе использования системы KPI могут изменяться состав показателей, их веса, нормативы, процедуры измерения, методики расчета.

В процесс развития важно вовлечь всех пользователей системы. Регулярно проводя обзоры эффективности работы, руководители должны выслушивать предложения сотрудников, выявлять и устранять скрытые ошибки и «подводные камни». Это и есть обучение действием. Только так организация развивается и стремится к совершенству.

Вместо заключения

В заключение рассмотрим основные ошибки и ограничения, затрудняющие разработку и внедрение системы KPI, а также недостатки и преимущества технологии управления по целям.

Десять ошибок и ограничений

По своему опыту и разумению могу выделить десять основных факторов, препятствующих внедрению и успешному применению системы ключевых показателей деятельности (рис. 183).

Рис. 183.

– Не определены цели и стратегия предприятия. Если этого не сделать, то непонятно – от чего отталкиваться при определении функций и KPI сотрудников? Безусловно, можно без особого труда «наклепать» какие-то показатели для любых должностей, благо сейчас полно самых разных библиотек KPI, разработанных на все случаи жизни. Но куда нас приведут эти показатели и цели, формулируемые с их помощью? Неизвестно. Скорее всего, они ускорят наше движение в «никуда».

– Хаотичные бизнес-процессы. Если в компании не отлажены бизнес-процессы, то достигать поставленных целей будет крайне трудно и напряжно. Это не значит, что перед разработкой и внедрением системы KPI надо обязательно делать полное описание, оптимизацию и регламентацию бизнес-процессов компании. Вовсе нет. Достаточно создать базовый организационный порядок, прописать обязанности и взаимодействие сотрудников, разработать адекватную организационную структуру.

– Слабый управленческий учет. Внедрение системы KPI требует существенного улучшения управленческого учета и разработки новых методов контроля и измерения показателей. Если в компании управленческий учет находится в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует, то внедрить систему KPI «с нуля» будет практически невозможно.

– Разработка «снизу вверх». Можно ли разработать систему KPI «снизу вверх», т.е. не исходя из целей компании, а исходя из целей и удобства подразделений и сотрудников? Конечно, можно!! Более того, это сделать гораздо проще и быстрее. Так в чем же дело? А дело в том, что в этом случае эффект получится обратный. Вместо того, чтобы бороться с рассеиванием целей, подобная «система KPI» будет, напротив, успешно способствовать рассеиванию целей, ибо в такой компании будут пышным цветом расцветать бюрократия, конфликты и автаркия.

– Руководители и сотрудники не участвуют в проекте. Системы KPI «под ключ» не разрабатываются, хотя об этом мечтают многие руководители. И напрасно. Ничего не получится. Даже самый умный в мире консультант или эксперт не способен на подобные свершения. Эта работа должна проходить с участием как можно большего числа сотрудников, руководителей и, прежде всего, первого лица компании. Если же он или она демонстрирует свое равнодушие к этой работе и лично в ней не участвуют, то оно, т.е. равнодушие, будет благополучно передаваться подчиненным, и всем будет хорошо и спокойно. Но и результата не будет. Чтобы был результат, необходима управленческая воля и активное участие генерального директора. По меньшей мере, он должен постоянно «пинать» своих замов и других руководителей, проявлять интерес и контролировать ход выполнения проекта.

– Слишком много или мало KPI. Когда показателей для оценки деятельности руководителей или сотрудников слишком много (например, больше 7), то их внимание и энергия рассеиваются из-за необходимости контролировать большое число факторов и решать много задач одновременно. В результате это мешает достижению основных целей. Кроме того, существенно усложняется жизнь непосредственных руководителей, вынужденных вести учет показателей и оценивать своих подчиненных. Чаще всего, это приводит к приближенным и формальным оценкам, не соответствующим действительности. Если же показателей слишком мало (например, 1-2-3), то они, скорее всего, не будут охватывать все значимые для предприятия результаты работы сотрудника. В итоге это может отразиться на достижении целей всей организации.

– Дисбаланс показателей. Дисбаланс показателей выражается, например, в явном преобладании количественных KPI над качественными, личных – над общими, финансовых – над нефинансовыми и т. д. Дисбаланс показателей на разных уровнях организации может привести к тому, что сотрудники будут понимать, к чему стремиться, но не понимать, как этого достичь, будут думать только о ближайших задачах в ущерб стратегическим, о личных результатах в ущерб коллективным и т. д. Дисбаланс создает дисгармонию и препятствует достижению стратегических целей бизнеса.

– Типовые KPI-решения, не учитывается специфика отрасли и предприятия. Сейчас разработано много разнообразных библиотек KPI, содержащих описание и расчетные формулы типовых показателей. И таких показателей становится все больше и больше. И это хорошо. Но пользоваться типовыми KPI надо осторожно. Безусловно, есть показатели универсальные, подходящие для любых отраслей и предприятий. Есть показатели отраслевые, которые используются, в основном, в какой-то определенной отрасли. Но не факт, что именно эти показатели вам необходимы. Любые показатели деятельности надо выбирать из библиотек KPI с умом, а если подходящего показателя там нет, то его надо придумать с учетом специфики вашего предприятия и служебных функций сотрудников. Это работа творческая.

– «Жесткие» KPI-решения, система не меняется и не развивается. Велико искушение разработать систему KPI раз и навсегда, и в дальнейшем на этот счет уже не беспокоиться. Мол, мы свое дело сделали, теперь пусть она поработает на нас. Ничего не получится. Эта технология очень привередливая и требует постоянного внимания, обслуживания и развития. Сила KPI в их гибкости, а не в жесткости. Чтобы эта система работала правильно, она должна непрерывно меняться и настраиваться на текущую ситуацию. Должны совершенствоваться и изменяться цели компании, функции сотрудников, состав показателей, их веса, нормативы, методики измерения. Только так.

– Ошибки в толковании и расчете KPI. И, наконец, никто не застрахован от обычных ошибок в толковании показателей и проведении расчетов. Например, даже известные и типовые показатели, скажем, коэффициент маржинальной рентабельности или индекс удовлетворенности клиентов, разными «специалистами» могут пониматься по-разному и рассчитываться по разным формулам или методикам. Кроме того, возможны ошибки при программировании расчетных соотношений, которые обнаружить потом уже непросто, а стоить они будут дорого. За этим надо внимательно следить.

Преимущества и недостатки системы KPI

Но предположим, что вы преодолели эти ограничения, осознали возможные ошибки и готовы приступить к разработке и внедрению системы KPI на своем предприятии. Однако, все не так просто. Приступая к этой непростой работе, руководители должны понимать все тяготы и сложности данного проекта и возможные неприятные последствия его осуществления. Другими словами, важно осознавать, что технология управления по целям на основе KPI не безупречна и обладает определенными недостатками. Их можно разделить на две группы (рис. 184).

Во-первых, это сложность разработки и внедрения системы. Этот проект может:

– занимать длительное время (от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от размера и сложности организации);

– быть трудоемким для исполнителей и требовать значительных затрат времени и сил в ущерб текущей деятельности участников проекта;

– иметь высокую стоимость для предприятия, если для его выполнения компания привлекает внешних консультантов;

– встречать серьезное сопротивление со стороны сотрудников, которым и так хорошо и им не хочется, чтобы их контролировали и оценивали по каким-то KPI.

Рис. 184.

Во-вторых, это сложности, возникающие уже в ходе эксплуатации системы:

– Усложняется ведение управленческого учета, так как теперь приходиться контролировать значительно большее число показателей, чем прежде. Например, к традиционным финансовым показателям, которые раньше отслеживались бухгалтерией и планово-экономическим отделом, добавляются новые нефинансовые показатели по рынку, бизнес-процессам, развитию. При этом важно правильно распределить ответственность за ведение учета и решить, кто, где и как будет их контролировать и измерять, в каких журналах, файлах и документах будет «оседать» учетная информация, разработать процедуры измерения новых показателей. Это все непросто. Но этим придется заниматься.

– Увеличивается нагрузка на руководителей, отвечающих за постановку задач и контроль показателей деятельности своих подразделений и своих непосредственных подчиненных. Представьте, если у руководителя, скажем, пять непосредственных подчиненных, и у каждого из них пять KPI, и еще пять показателей у самого руководителя, то получаем 30 оценочных показателей, которые должен отслеживать руководитель и как-то реагировать на ситуации, когда эти показатели начинают выходить из нормы. Но помимо оценочных, есть еще и учетные показатели, которые тоже надо измерять. В общем, хлопот прибавляется. В этих условиях жизнь руководителям должна облегчать система управленческого учета, ставящая измерение KPI на «автомат». Вручную это делать будет сложно.

– Встречаются случаи манипуляций и приписок с показателями, когда, например, руководители то ли сознательно, то ли бессознательно завышают или занижают оценки своих подчиненных, либо сотрудники, манипулируя датами, «перебрасывают» часть результатов на текущий или следующий отчетный период, чтобы выглядеть более достойно тогда, когда им это более выгодно. Например, в одной оптовой компании менеджеры по сбыту подсчитали, что выгоднее один раз не выполнить план в текущем квартале (для этого нужно было еще прилично «попотеть»), а перебросить платежи на другой квартал, договорившись об отсрочках с клиентами или затягивая выставление счетов (мол, «приходите завтра»). Но зато в следующем квартале выполнить план на 150%, приписав часть выручки с прошлого квартала. И тогда бонус за этот квартал получался выше, чем бонус за два квартала при выполнении плана на 75% в каждом. Подобные ситуации возможны при ошибочных методиках оплаты труда и за этим необходимо тщательно следить.

– Возможны конфликтные ситуации, обиды и «разборки» в коллективе в связи с тем, что сотрудники могут посчитать полученные ими оценки несправедливыми, особенно по качественным показателям, когда четко не прописана методика оценивания, нет понятной и своевременной обратной связи или действительно руководитель относится к своему сотруднику предвзято и неравнодушно.

Эти недостатки усложняют применение системы KPI, даже могут вызывать смутные сомнения в ее возможностях и, более того, в минуты душевной слабости подрывать доверие к технологии управления по целям. Однако, не стоит падать духом. Все эти недостатки можно устранить или хотя бы смягчить путем грамотной разработки и использования данной технологии. Негативные побочные эффекты неизбежны. К этому надо относиться по-философски. Но даже, если они происходят, они меркнут по сравнению с теми положительными эффектами, которые возникают уже в процессе разработки и, главное, после внедрения системы KPI (рис. 185).

Рис. 185.

К основным преимуществам технологии управления по целям на основе KPI можно отнести следующие результаты:

– Рост производительности труда и экономической эффективности предприятия. Система KPI «затачивает» организацию на достижение результата и более эффективную деятельность и принуждает каждого работника, нравится ему это или нет, к более производительному труду. По моему опыту и оценкам других экспертов уже в течение первого года после внедрения системы KPI все экономические показатели фирмы заметно идут в рост (в среднем на 20—30% по сравнению с прошлыми периодами). Если систему разработать правильно, в соответствии с технологией, описанной в этой книге, то ваша организация просто обречена на успех. Ей просто некуда деться.

– Рост удовлетворенности и квалификации сотрудников, снижение текучести персонала. Если система разработана и применяется без грубых ошибок, отмеченных выше, то это приводит к более четкой и осознанной деятельности сотрудников, к лучшему пониманию выполняемых функций и стоящих перед ними задач, к более прозрачной и справедливой системе оплаты труда. Да и, вообще, люди начинают зарабатывать больше и лучше понимать, как их усилия влияют на их личные результаты и результаты всей компании. Все это способствует росту удовлетворенности, мотивации, осознанности в работе, а значит, и квалификации сотрудников.

– Достижение и укрепление конкурентных преимуществ. Грамотная постановка рыночных целей по достижению конкурентных преимуществ компании и выявление внутренних факторов, влияющих на их создание и сохранение, помогает осознать конкурентную стратегию предприятия и повышает вероятность ее реализации. В системе KPI обязательно должны быть рыночные показатели, поддерживающие те или иные конкурентные преимущества, и процессные показатели, обеспечивающие достижение этих преимуществ. Если их нет, то, скорее всего, и никаких преимуществ тоже не будет.

– Прояснение целей предприятия и функций руководителей и сотрудников. При разработке системы KPI такая работа должна проводится обязательно, но она имеет важное самостоятельное значение. Следуя принципу «Не догоню, так хоть согреюсь», многие компании не доводят по каким-либо причинам свою систему KPI «до ума», но зато они получают цели компании и функционал сотрудников, что уже неплохо и часто бывает достаточно для наведения порядка в бизнесе и в головах у сотрудников.

– Улучшение внутрифирменного взаимодействия, снижение трансакционных издержек. Независимо от выбранного подхода к разработке KPI в организации предварительно прописывается взаимодействие между процессами-поставщиками и процессами-клиентами (в случае процессного подхода) или между соответствующими должностными позициями как внутренними поставщиками и внутренними клиентами (в случае функционального подхода). И то, и другое полезно само по себе даже без связи с показателями деятельности. Это еще один важный полезный эффект, получаемый в ходе разработки системы KPI.

– Повышение управленческой квалификации руководителей. Если руководители в этой работе участвуют, а не участвовать они не могут, ибо, как отмечалось выше, системы KPI «под ключ» не разрабатываются, то для руководителей – это замечательная бизнес-школа на собственном рабочем месте, превосходящая все тренинги, семинары и МВА вместе взятые. Это и есть обучение действием. Разумеется, это касается любых управленческих нововведений.

– Формирование и развитие управленческой команды. Как известно, совместная и регулярная деятельность руководителей по решению общих проблем организации – самый лучший метод формирования управленческой команды. Если в проекте по разработке и внедрению системы KPI участвуют все топ-менеджеры и руководители подразделений, регулярно проводятся рабочие сессии и проблемные совещания, происходят переговоры между руководителями разных уровней как по «вертикали», так и по «горизонтали», то постепенно приходит взаимопонимание, налаживаются отношения, проясняются роли, формируются общие ценности и цели. В результате группа руководителей может превратиться в управленческую команду, способную эффективно решать организационные проблемы и внедрять новые управленческие технологии.

– Развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании. Какая связь между KPI и корпоративной культурой? Дело в том, что разработка KPI должна основываться на осознании и формировании духовной основы бизнеса – миссии, видения, идеологии. С помощью KPI формулируются цели и задачи деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Но цели вытекают из ценностей! И поэтому ценности компании важно осознать. Даже если ценности не осознаны и не сформулированы в виде миссии и корпоративной идеологии, все равно они, так или иначе, отражаются на целях бизнеса. Например, если у собственника или руководителя компании есть такие личные ценности, как инновационность или проактивность, то в стратегии компании неизбежно появляются цели по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, внедрению новых технологий. А если есть цели, значит, должны быть и показатели, с помощью которых они измеряются. Стало быть, KPI становятся не просто инструментом измерения результатов и оценки сотрудников, а методом развития организационной культуры и важной управленческой установкой, способствующей реализации корпоративных ценностей предприятия.

На этом пока все. Благодарю Вас за внимание и терпение. Желаю успехов и процветания Вам и вашему бизнесу!

Олег Кулагин и KPI Service Group.

Электронная почта: [email protected]

Блог: http://kulagin-oleg.livejournal.com

Фейсбук: https://www.facebook.com/KPI.Service.Group/

В контакте: https://vk.com/kpi_service_group