Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

6.3.2. Метод 5D-матриц

Итак, рассмотрим первый шаг – определение «вертикальных» служебных функций руководителей и сотрудников с помощью метода 5D-матриц (рис. 85).

Рис. 85.

Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью способами (рис. 86).

Рис. 86.

Способ №1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не делегирует (Do – выполнять функцию).

Способ №2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных (Delegate – делегировать).

Способ №3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (Duplicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.

Способ №4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).

Способ №5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.

Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.

Рис. 87.

Процесс перехода от целей компании к функциям сотрудников выглядит примерно так. Функции генерального директора (CEO) – это цели предприятия, сбалансированные по четырем перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие) (рис. 87). Далее, начиная с уровня топ-менеджеров, составляем и заполняем 5D-матрицы для передачи функций верхнего уровня «вниз» по структуре организации (рис. 88).

Рис. 88.

Например, фрагмент 5D-матрицы верхнего уровня может иметь вид (рис. 89).

В этом примере функция CEO «Рост общей выручки предприятия» каскадируется на уровень директора по производству и коммерческого директора путем декомпозиции, функция «Повышение удовлетворенности персонала» – путем разделения, а все остальные функции – путем делегирования.

Рис. 89.

Далее функции топ-менеджеров каскадируются на уровень руководителей структурных подразделений (рис. 90).

Например, предположим, что коммерческому директору подчиняются начальники отделов продаж, закупок и маркетинга. Тогда фрагмент 5D-матрицы для этой должности может иметь вид (рис. 91). В этом примере мы видим четыре способа каскадирования функций – тиражирование (1 и 2 строки), делегирование (3 строка), декомпозиция (2 и 4 строки), разделение (5 строка). И, наконец, функции руководителей подразделений распределяются между сотрудниками этих подразделений (рис. 92).

Рис. 90.

Например, матрица для начальника отдела маркетинга может выглядеть следующим образом (рис. 93).

В этом примере функции начальника отдела маркетинга распределяются между сотрудниками отдела с помощью разделения (1 строка) и делегирования (2 и 3 строки), разделения (3 строка). Функцию «Повышение удовлетворенности персонала в отделе маркетинга» руководитель подразделения берет на себя.

Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают их достижение.

Рис 91.

6.3.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ «ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ» ФУНКЦИЙ

«Вертикальные» служебные функции – это функции сотрудников по отношению к их непосредственным руководителям, как самым важным внутренним клиентам. Но поскольку взаимодействие между сотрудниками в организации происходит не только по вертикали «сверху вниз», но и по другим направлениям: «снизу вверх», «по горизонтали» и даже «по диагонали», то эти функции важно дополнить функциями сотрудника по отношению к другим внутренним клиентам, если таковые имеются. Это могут быть его коллеги, руководители смежных подразделений, подчиненные. Для этого необходимо провести внутрифирменные переговоры и, сообразуясь с логикой бизнес-процессов, договориться о взаимных функциях и требованиях. Поэтому следующий шаг – определение «горизонтальных» служебных функций (рис. 94).

Рис. 92.

Для этого вначале для каждой должности мы строим диаграммы внутренних клиентов и поставщиков (рис. 95). Далее в ходе переговоров происходит уточнение и согласование взаимных функций и требований (обязательно в продуктном виде) (рис. 96).

Как это делается? Сначала каждый руководитель или сотрудник формулирует свои функции по отношению к внутренним клиентам (что я делаю для других?) и требования к внутренним поставщикам (что мне надо от других?), и с этой информацией выходит на переговоры с ними. Переговоры проходят попарно между всеми внутренними клиентами и поставщиками. Например, встречаются два руководителя подразделения. Сначала первый предъявляет свои требования ко второму. Если второй согласен, то он записывает эти требования в свои служебные функции (если, конечно, они там еще не записаны). Если не согласен, то происходит согласование, возможно, с привлечением их непосредственного руководителя.

Рис. 93.

Потом они меняются ролями: второй руководитель предъявляет и согласует свои требования с первым. Если после согласования взаимных требований, у первого руководителя остались функции по отношению к второму, которые не были тем озвучены в виде служебных требований, то первый может предложить их второму. Если второй согласен, то он записывает их к себе в служебные требования. Если же второй не согласен, то предложенные функции согласуются или отклоняются.

Затем они снова меняются ролями: второй предлагает и согласует неозвученные функции с первым.

Рис. 94.

Таким образом, в результате у каждого переговорщика могут появиться дополнительные, а именно «горизонтальные», служебные функции по отношению к своему партнеру по переговорам.

При этом не забывайте, что в ходе внутрифирменных переговоров и функции, и требования согласуются в продуктном виде, и формулировки согласованных функций и требований должны быть «симметричны», т.е. совпадать слово в слово. Если у А есть некоторая функция по отношению к его внутреннему клиенту Б, то у этого клиента Б должно быть точно такое же требование к своему внутреннему поставщику А. И наоборот.

После проведения всей этой работы остается сделать последний шаг – оформить служебные функции и требования и, возможно, построить функциональную карту должности (рис. 97).

Рис. 95.

6.3.4. ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ КАРТЫ

Служебные функции и требования удобно оформить в виде двух табличек (рис. 98).

В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций. У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. У нескольких функций может быть один и тот же внутренний клиент. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять.

Рис. 96.

Рис. 97.

Рис. 98.

Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются. Здесь действует те же правила: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, или у нескольких требований может быть один поставщик, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностных инструкций работников.

Далее, по аналогии со стратегической картой предприятия, для любой должности в организации мы можем разработать функциональную карту, связав между собой служебные функции данной должности логикой причинно-следственных связей (рис. 99).

Рис. 99.

В результате мы получаем как бы проекцию стратегической карты на каждую должность в организации. Функциональная карта разрабатывается также по четырем стандартным перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Разумеется, для определенной должности какие-то уровни могут отсутствовать. Если, например, сотрудник не отвечает за финансовые результаты, то перспективы «Финансы» в его карте не будет. Если сотрудник никак не взаимодействует с рынком, то перспективы «Рынок» в его функциональной карте также не будет. Для любой должности в организации обычно всегда есть «процессные» функции. Функции по развитию, как правило, формулируются для руководителей разных уровней. Так или иначе, мы получаем набор взаимосвязанных служебных функций, выраженных в продуктном виде.

Но для чего необходима вся эта работа с функциями? Нельзя ли сразу взять и придумать какие-нибудь показатели для оценки и вознаграждения сотрудников? Можно. Но только в этом случае – без предварительного осмысления и образного моделирования результатов деятельности – показатели, скорее всего, будут неточными и неполными. Ведь любой показатель – это, всего лишь, инструмент для измерения. А как мы можем подобрать подходящие инструменты, если не знаем, что мы собираемся с их помощью измерять? С помощью показателей измеряют результаты деятельности. Значит, эти результаты вначале необходимо описать качественно, т.е. по существу, с помощью слов, а уже затем оценивать их количественно, т.е. по форме, с помощью чисел. Если это сделано, то далее, уже на основе служебных функций руководителей и сотрудников, разрабатывается система ключевых показателей деятельности.

Помимо этого, работа по определению служебных функций имеет непреходящую ценность для организации сама по себе.

Во-первых, она развивает управленческое мышление. Люди реально начинают шевелить мозгами и думать о том, для чего они работают, и что должно быть результатом их труда. Это не всегда очевидно, и во многих случаях приходиться изрядно поломать голову над тем, как правильно, просто и понятно сформулировать ту или иную функцию.

Во-вторых, эта работа развивает навыки переговоров, общения и взаимопонимания в организации. Люди начинают обсуждать и согласовывать взаимные функции и требования. Это непросто. Но этот процесс проясняет и обогащает картину мира каждого из участников подобных переговоров.

В-третьих, вместо общих и округлых формулировок, служебные функции в продуктном виде дают сотрудникам организации четкие ориентиры и направляют их мышление и действия на достижение результата.

В-четвертых, эта работа способствует улучшению внутрифирменного взаимодействия и, в частности, разрушению автаркии подразделений. Все руководители и сотрудники начинают ощущать, насколько тесно они взаимосвязаны, и понимать, как на самом деле устроена и работает их компания. Такое прозрение приводит к изменению культуры организации. Люди сами приходят к выводу о том, что работать по принципу: «что я должен сделать для других», гораздо эффективнее и приятнее, чем по принципу: «что мне нужно от других», ибо результаты в первом случае достигаются существенно легче и быстрее. Культура внутренней конкуренции и конфликтности постепенно преобразуется в культуру сотрудничества и командной работы.

Глава 7. Общие сведения о KPI

Итак, мы подвели фундамент под будущую систему KPI – определили служебные функции для всех должностей в продуктном виде и связали их с целями компании. И только после этого мы можем приступить к разработке системы показателей деятельности руководителей и сотрудников организации.

Рис. 100.

Только сейчас мы собственно и приступаем к проектированию системы ключевых показателей деятельности (рис. 100). Все, что мы делали до этого, – важнейшая подготовительная работа, имеющая самостоятельное значение даже без привязки к KPI. Но для разработки системы KPI эта работа необходима. Если какой-то шаг в нашей «дорожной карте» мы пропустим, то велика вероятность, что в дальнейшем мы построим систему показателей на кривом фундаменте или, вообще, на песке.

При разработке системы KPI для каждой должности необходимо решить несколько задач: разработка библиотеки показателей должности, выбор оценочных (ключевых) показателей, разработка паспортов показателей, формирование соглашений о целях (или матриц KPI), разработка методики оценки персонала на основе KPI (рис. 101).

Рис. 101.

В дальнейшем мы рассмотрим каждую из них последовательно. Но вначале познакомимся с некоторыми теоретическими положениями.

7.1. Понятие и виды KPI

С термином KPI сейчас знакомы почти все руководители. Дословно KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели деятельности (исполнения, эффективности, работы) (рис. 102).

Рис. 102.

На русский язык KPI наиболее часто переводится, как ключевые показатели эффективности, хотя это не совсем точно. Ведь эффективность деятельности – это важное, но все-таки частное свойство целенаправленных процессов.

Эффективность процесса показывает в том или ином виде отношение фактического результата и использованных ресурсов: человеческого труда, денег, материалов, энергии, времени. Например, рентабельность производства, производительность труда, оборачиваемость активов и т. д. Эффективность всегда относительна. Это полезный эффект в расчете на единицу затрат. Но ведь помимо эффективности необходимо оценивать и результативность процесса, а именно качество или количество абсолютного полезного эффекта. Что толку от эффективных процессов, если они не обеспечивают требуемый результат?

Например, производительность труда или оборудования могут «зашкаливать», а выручка и прибыль будут ничтожными, поскольку мы очень эффективно производим то, что никому не нужно. Любая целенаправленная деятельность должна быть и результативной, и эффективной. И это надо уметь измерять. Поэтому в дальнейшем мы будем использовать перевод KPI с английского не как КПЭ – ключевые показатели эффективности, а как КПД – ключевые показатели деятельности.

В управленческой практике KPI – это своеобразные «измерительные приборы», с помощью которых оценивают разнообразные результаты деятельности организации, подразделений и работников. Можно сказать, что это некоторая функция, показывающая зависимость результата работы (выхода) от способов и условий выполнения этой работы, качества и количества используемых ресурсов (процесса). По значениям KPI судят о степени достижения целей деятельности. Это мера, позволяющая прямо или косвенно оценить, насколько мы достигли ту или иную цель. В общем случае с помощью показателей деятельности измеряют следующие характеристики деятельности (работы, бизнес-процессов) (рис. 103):

– Полезный эффект – это некоторый положительный результат деятельности. Например, чистая прибыль, выручка, денежный поток, объем производства, размер клиентской базы, доля фирмы на рынке, качество продукции или услуг, удовлетворенность клиентов, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация компании и др. Это, что желательно улучшать или увеличивать.

– Побочный эффект – нежелательные, но часто неизбежные результаты, сопутствующие желаемым результатам деятельности (например, текучесть персонала, претензии клиентов, брак, потери, просроченные долги и др.).

– Затраты ресурсов – любые затраты тех или иных ресурсов (финансовых, материальных и пр.), связанные с деятельностью предприятия.

– Затраты времени – время, затраченное на выполнение той или иной работы (процесса, проекта).

– Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени – объективные оценки полезного эффекта на единицу затрат/времени или субъективные суждения об уровне эффективности работы на основе известных характеристик полезного эффекта, затрат ресурсов и времени. Именно в этом смысле KPI представляют собой показатели эффективности. В остальных случаях мы имеем дело с показателями результативности.

Рис. 103.

Любой показатель деятельности можно отнести к тому или иному виду. Основные виды KPI перечислены на рис. 104. Состав показателей различных видов на уровне компании, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным. На практике же показатели, лежащие на левой «чаше весов», обычно перевешивают показатели, находящиеся справа. Это значит, что «правые» показатели используются реже или о них, вообще, забывают. Но из-за этого начинают страдать и «левые» показатели! Ведь большинство «правых» показателей как бы обслуживают «левые», ибо являются их причиной. Например, нефинансовые показатели способствуют улучшению финансовых, качественные показатели стимулируют количественные, показатели эффективности обеспечивают показатели результативности и т. д.

Рис. 104.

Основные отличия между перечисленными показателями описаны ниже в табл. 7—14.

Табл. 7. Финансовые и нефинансовые показатели.

Табл. 8. Личные и общие показатели.

Табл. 9. Количественные и качественные показатели.

Табл. 10. Оперативные и стратегические показатели.

Табл. 11. Запаздывающие и опережающие показатели.

Табл. 12. Показатели результативности и эффективности.

Табл. 13. Абсолютные и относительные показатели.

Табл. 14. Функциональные и проектные показатели.

Рассмотрим среди них более подробно личные и общие, количественные и качественные показатели.

7.2. Личные и общие показатели

С помощью личных показателей измеряют индивидуальные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие, в основном, от их собственных усилий или от работы их подразделений (проектных групп). Следовательно, какой-либо показатель работы сотрудника можно считать его личным показателем, если на значения показателя, исключительно или по большей части, влияет работа только данного сотрудника, и для оценки других сотрудников этот показатель не используется.

Например, показатель «личный объем продаж» для специалиста по сбыту или торгового представителя, работающего с определенной группой клиентов, можно считать его личным показателем, хотя на самом деле это не совсем так. Конечно, если он сам нашел нового клиента, провел с ним переговоры, заключил договор, продал товар и в дальнейшем прилагает усилия, чтобы этого клиента удержать, и ему это удается, то в этом безусловная заслуга данного сотрудника. Но ведь возможно, что клиент в действительности уже «теплый», поскольку он уже знаком с этой фирмой и ее товарами (из рекламы, «сарафанного радио» и т.д.), и «холодный» звонок нашего сотрудника лишь ускорил процесс продажи. Или клиент самостоятельно обратился в эту фирму, так как увидел где-то рекламное объявление или нашел сайт фирмы в Интернете через поисковые системы или контекстную рекламу. Можно ли считать, что в этих случаях продажа товара подобным клиентам – заслуга всецело нашего менеджера по сбыту. Думаю, нет. Тогда и объем продаж нельзя считать его личным показателем, поскольку он зависит не только от его усилий, но и от работы других подразделений и сотрудников (отдела рекламы, отдела IT и т.д.).

Отнесение каких-то очевидных показателей к личным KPI – это в большинстве случаев упрощение реального положения дел. Это возможно лишь тогда, когда сотрудник достаточно слабо связан с организацией. Но, как известно, работа организации – это совместная деятельность группы людей, направленная на достижение общих целей. Поэтому на самом деле большинство показателей деятельности – это коллективные, общие показатели, зависящие от усилий разных людей и подразделений компании. Общие показатели приходят на помощь и в тех случаях, когда индивидуальные результаты данного подразделения или сотрудника неочевидны, т.е. их трудно сформулировать и выделить из общего результата работы.

Общие показатели активизируют неформальное межличностное взаимодействие на всех уровнях организации, так как люди понимают, что несут личную ответственность за общие результаты работы. Благодаря этому возникает синергия или командный эффект, когда на смену внутренней конкуренции, процветающей при использовании исключительно индивидуальных показателей, приходит внутрифирменное сотрудничество и раскрывается дремлющий доселе мощный организационный потенциал. Это главный довод в пользу общих показателей. Вместе с тем, их применение имеет и свои риски. Некоторые «за» и «против» общих показателей можно свести в следующую таблицу (рис. 105).

Рис. 105.

На практике при разработке KPI руководителей и сотрудников важно соблюдать баланс между их личными и общими показателями. Так, для генерального директора (CEO) личные показатели – это KPI всей организации. Топ-менеджеры (заместители генерального директора, директора по направлениям), несмотря на функциональные различия, должны работать как управленческая команда и также оцениваться, в основном, по KPI уровня организации. Но для них это будут общие показатели. Другие показатели, отражающие результаты работы их функциональных служб, департаментов, управлений и т. д. – будут их личными показателями. Руководители структурных подразделений могут оцениваться как по общим (KPI организации, служб, департаментов), так и по личным показателям (KPI своих подразделений). Для рядовых сотрудников общими результатами работы будут KPI их подразделения или даже всей организации. Остальные показатели оценивают их личные результаты.

Каждое предприятие для разных должностей выбирает свое соотношение личных и общих KPI в зависимости от специфики должности, характера выполняемой работы, ее автономности и самостоятельности или, напротив, влияния на общие результаты работы и зависимости от других подразделений и работников.