Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

4.4.2. Принципы формирования ЦФО

Существует несколько принципов формирования ЦФО: по видам деятельности/бизнесам, по процессам/функциям, по группам продуктов/услуг, по группам покупателей, по каналам сбыта, по регионам (рис. 55).

Формирование ЦФО по видам деятельности

Если предприятие ведет деятельность в нескольких бизнес-направлениях, то каждая бизнес-единица («дивизион») в административной структуре рассматривается как ЦФО, имеющий статус центра прибыли или даже центра инвестиций. Это и понятно. Ведь каждый бизнес имеет своих клиентов, поставщиков, конкурентов, свои продукты или услуги, свою структуру доходов и расходов и значительные полномочия по управлению собственными ресурсами. Следовательно, это ЦФО, отвечающий, как минимум, за валовую прибыль по своему направлению деятельности. Как максимум, он может быть наделен полномочиями по принятию инвестиционных решений. И тогда он поневоле становится центром инвестиций.

Рис. 55

Например, предположим, что в нашей компании Best Corporation торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения со временем «отпочковались» от материнской компании и оформились как самостоятельные бизнесы, сотрудничающие между собой, но ведущие свою игру на свободном рынке. А почему бы и нет? Тогда мы получаем множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если при этом все обеспечивающие процессы (финансы, персонал и др.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица будет центром прибыли, т.е. отвечать за валовую прибыль от своей деятельности (выручка минус все прямые затраты).

Формирование ЦФО по процессам

В пределах каждого вида деятельности или бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними «закреплены». Как это понять? Очень просто. Ведь, фактически, ответственность за исполнение тех или иных процессов несут структурные подразделения в административной структуре. Например, отдел маркетинга, отдел логистики, служба персонала и т. д. Стало быть, по этому принципу каждое подразделение может получить статус того или иного ЦФО. Например, отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство» и т. д. А может и не получить, если у него нет полномочий или возможностей влиять на свои финансовые результаты. Таким подразделениям приходиться довольствоваться почетным званием ЦФУ. Чаще всего, ЦФО и ЦФУ именно так и определяют, т.е. финансовую структуру как бы накладывают на административную и берут с нее «слепок» и затем просто меняют этикетку. Но это ошибка. Ведь существуют и другие измерения для выделения ЦФО, и финансовая структура может оказаться сложнее, чем административная.

Формирование ЦФО по продуктам

В рамках бизнес-модели предприятия могут существовать несколько продуктовых направлений. Тогда каждое из них может рассматриваться как центр дохода или центр маржинальной прибыли. Допустим, в нашем примере мы выделяем такие продукты, как «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Замечательно. Тогда каждое из них можно было бы назвать центром дохода или прибыли и вести для них учет выручки или маржинальной прибыли (выручка от продажи данного продукта минус прямые переменные затраты на его закупку или производство). Управленческий учет усложняется. Ничего не поделаешь… Но тогда и в административной структуре должны быть лица, отвечающие за выручку или маржинальную прибыль от этих продуктов. Иначе это будет уже не ЦФО, а всего лишь ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам

Если вновь обратиться к бизнес-модели предприятия, то можно увидеть, что его деятельность чаще всего направлена на обслуживание нескольких групп клиентов. Тогда по каждой из них можно сформировать соответствующий ЦФО. И они в финансовой структуре также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, мы знаем, что у нашего предприятия Best Corporation три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Прекрасно. Тогда формируем по каждой из них свой ЦФО при условии, что потом будет с кого спросить за доходы или маржу от этих групп клиентов. Например, в отделах оптовых продаж за строительными компаниями и бюджетными организациями могут быть закреплены свои менеджеры по сбыту, а за физических лиц отвечает специальное подразделение – Розничный отдел, т.е. свой небольшой магазинчик на территории предприятия.

Формирование ЦФО по каналам сбыта

ЦФО могут быть образованы и в соответствии с каналами сбыта, если в административной структуре имеются подразделения или должности, отвечающие за работу с этими самыми каналами сбыта. Тогда в финансовой структуре они также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, у нашей любимой Best Corporation в соответствии с ее бизнес-моделью имеется пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети, розничные продажи в офисе. За все процессы, связанные с оптовыми продажами (первые четыре канала) отвечают структурные подразделения Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – Розничный отдел. Следовательно, эти подразделения можно рассматривать как ЦФО, отвечающие за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам

Очевидно, что ЦФО могут формироваться и по регионам, где компания осуществляет свою деятельность. Скажем, если у компании есть несколько филиалов в других городах или странах, то каждый их них будет центром прибыли. Если филиалов или представительств нет, то в административной структуре могут быть специальные подразделения, отвечающие за свои регионы. Например, Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж. Тогда каждый из них будет центром доходов. Более того, внутри этих подразделений могут быть свои ЦФО, отвечающие за продажи в разных районах города или областях.

В общем, мы видим, что вариантов формирования ЦФО по всем перечисленным признакам может быть много. Причем, эти признаки не исключают друг друга, а могут использоваться в разных сочетаниях. Например, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы и другие. В итоге как бы на их пересечении могут возникать менее крупные ЦФО, входящие в состав более крупных. В этих случаях говорят о т.н. матричных финансовых структурах (рис. 56).

Рис. 56

Такое тоже возможно. Это полезно, так как мы получаем возможность отслеживать финансовые показатели по разным «сечениям» бизнес-модели и определять «слабые звенья» или, наоборот драйверы финансового успеха предприятия. Однако плодить мелкие ЦФО и детализировать без надобности финансовую структуру также не стоит, так как это приведет к резкому усложнению управленческого учета, что может оказаться непосильной задачей для предприятия.

В итоге всей этой работы мы получаем иерархию центров финансовой ответственности и учета, которую можно представить в графическом или в табличном виде. Например, финансовая структура нашей самой лучшей компании Best Corporation (см. Приложение 1) может иметь следующий вид (рис. 57).

Рис. 57

На практике финансовые структуры компаний могут быть довольно сложными и неудобными для графического представления. В этом случае их удобнее представлять в виде таблицы (рис. 58).

В этом примере мы видим, что компания в целом – это центр инвестиций, воглавляемый генеральным директором, который, как руководитель ЦФО, отвечает за ключевые финансовые показатели предприятия: коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) и экономическая добавленная стоимость (EVA). Названия финансовых показателей, за которые отвечают руководители соответствующих ЦФО, желательно (и даже необходимо) указывать справа в этой же таблице. Все равно в дальнейшем при разработке показателей деятельности для разных должностей компании нам придется это сделать. Но проработать финансовые показатели важно именно сейчас, так как без них финансовая структура была бы неполной.

Рис 58.

Далее из таблицы видно, что в состав ЦФО «Компания» входит ЦФО «Продажи и сервис» под руководством коммерческого директора. Это будет центр прибыли, так как он отвечает за т.н. коммерческую прибыль. Это выручка минус все расходы, связанные с коммерческой деятельностью предприятия (закупки, маркетинг, логистика и другие). Рассуждая аналогичным образом, мы разделяем все ЦФО на более мелкие центры финансовой ответственности, определяем их тип, должность руководителя и названия финансовых показателей.

Построение и оптимизация финансовой структуры – важная подготовительная работа при внедрении технологии целевого управления компанией, но имеющая и самостоятельное значение для разработки и совершенствования системы управленческого учета предприятия.

Глава 5. Стратегические цели и проекты

5.1. Как формулировать цели компании?

Теперь, когда мы построили фундамент в виде бизнес-модели и организационной структуры, можно переходить непосредственно к проектированию системы целевого управления компанией. И следующий шаг в нашей «дорожной карте» – постановка стратегических целей и задач организации (рис. 59).

Рис. 59

В самом начале книги мы говорили о том, что цели бывают двух видов: намерения и задачи. Это разделение будем использовать и для формулирования стратегических целей компании. Возьмем за основу следующее определение: стратегические цели – это иерархия стратегических намерений и задач, обеспечивающих движение к образу желаемого будущего организации. То есть вначале на словах формулируются намерения, а затем они «оцифровываются», привязываются ко времени и превращаются в задачи.

Сколько же должно быть целей у организации, и как их правильно формулировать? Мы уже знаем, что любая организация создается «не забавы ради, а пользы для». Организация – это инструмент достижения чьих-то целей. Чьих? Собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, руководителей, персонала. Стало быть, у организации должно быть множество целей, отражающих интересы всех заинтересованных сторон, выполняющих по отношению к ней определенные функции, но взамен предъявляющих к организации определенные требования. Другими словами, система целей организации должна быть сбалансированной. Эта идея реализована в современной концепции сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Score Card). Данная модель уже де-факто стала неофициальным стандартом для формулирования целей организаций.

Кому не нравятся «американские» модели управления, в частности BSC, можно использовать любые другие: русские, японские, китайские, австралийские, монгольские и т. д. Или придумать свою собственную. Это не важно. Главное, чтобы ваша модель адекватно отражала реальность и работала на практике. А реальность устроена так, что все жизненные явления так или иначе взаимосвязаны как причины и следствия. Цели – это желаемые образы будущих результатов. И к достижению целей, служащих мерилом успеха, ведет путь, состоящий в достижении целей, служащих факторами успеха. В этом смысл концепции BSC.

Ее суть заключается в том, что цели организации определяются по нескольким направлениям или перспективам. Традиционно к ним относят четыре перспективы: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся.

С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость бизнеса!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса.

С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».

С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов, то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени, удовлетворенность сотрудников и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».

Обучение и развитие также нуждаются в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие активы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем активам, включая человеческие ресурсы. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие», понимая под этим рост количества и качества любых ресурсов организации (оборудование, недвижимость, технологии, программные продукты, отношения, знания, компетенции, стиль и методы управления, системы и процедуры, культура, имидж, репутация, права и привилегии и др.).

Таким образом, согласно модели BSC, имеем четыре классических направления для формулирования стратегических целей компании: финансы, рынок, процессы, развитие.

При использовании BSC стратегические цели формулируем в «четыре счета» (рис. 60). Вначале прописываем собственно стратегические цели в виде намерений. Затем связываем их логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Далее для каждого намерения в карте подбираем соответствующие показатели и определяем набор стратегических показателей организации. И, наконец, на основе показателей формулируем стратегические задачи.

Рис. 60

Рассмотрим каждый из этих шагов более подробно.

5.2. Стратегические цели

Первый шаг – формулирование стратегических целей (рис. 61).

При формулировании стратегических целей необходимо отталкиваться от целевой бизнес-модели предприятия. Именно там прописаны все ключевые изменения, которые мы планируем провести в компании. Теперь наша задача – преобразовать целевую бизнес-модель в систему стратегических целей. В общем случае, как мы уже знаем, стратегические цели формулируются по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие (рис. 62).

Рис. 61.

Начинаем эту работу с выяснения финансовых целей организации. Финансовые цели отвечают на вопрос: каких результатов требуют от компании акционеры? Это и понятно. Акционеров или собственников волнует, прежде всего, финансовый вопрос и все, что с ним связано. Примеры некоторых финансовых целей приведены на рис. 63. Возможны и другие финансовые цели, учитывающие специфику бизнеса и финансовое положение компании.

Достижение финансовых целей подкрепляется улучшением рыночного положения компании. Действительно, ведь рынок – это поставщик ресурсов, используемых для деятельности компании. Покупатели платят нам деньги, поставщики поставляют материальные ресурсы, партнеры оказывают необходимые услуги, инвесторы и кредитные организации обеспечивают капиталом, персонал продает свои знания, умения, энергию и здоровье. Это все и есть рынок. И в обмен на эти ресурсы компания предлагает набор ценностей, имеющих значение для разных участников рынка. И от того, насколько выгоден этот обмен для компании, зависит финансовый результат ее деятельности.

Рис. 62.

Ведь, в конечном счете, все взаимоотношения на рынке выражаются в деньгах. Но, чтобы создать выгодные для себя отношения обмена, компания должна привлекать к сотрудничеству выгодных «клиентов» (покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, персонал), с которыми такие отношения возможно построить.

Компания должна быть привлекательной на рынке, чтобы, руководствуясь своей выгодой, иметь возможность выбирать, с кем и как ей взаимодействовать в этой жизни. Можно сказать, что повышение привлекательности или, выражаясь по-научному, конкурентоспособности и есть основная рыночная цель компании. Все остальные цели компании (скажем, рост продаж, доли рынка, клиентской базы и др.) являются ее отражением.

Рис. 63

В общем, рыночные цели отвечают на вопрос: каких результатов компания должна добиться на рынке? Примеры некоторых из этих целей показаны на рис. 64.

Идем дальше. В каком случае компания может создавать рыночные ценности и быть привлекательной на рынке? Ответ простой: в том случае, когда она на это способна. Способность компании быть привлекательной зависит от ее разнообразных внутренних качеств: скорости в работе, низких издержек, надежности и стабильности, высокой производительности, отсутствия брака, гибкости и адаптивности, довольных и лояльных сотрудников, низкой текучести персонала (рис. 65).

Эти и другие качества организации определяются тем, насколько эффективно и результативно используются ее внутренние ресурсы, как устроены и организованы ее рабочие процессы. Поэтому результаты компании на рынке «опираются» на достижение т.н. процессных целей, отвечающих на вопрос: что необходимо улучшить в бизнес-процессах организации?

Рис. 64.

Например, если перед компанией поставлена рыночная цель «Создание конкурентных преимуществ по ассортименту и времени доставки», то эта рыночная цель должна подкрепляться такими процессными целями, как «Расширение и обновление ассортимента» и «Сокращение времени доставки». Или, если имеется рыночная цель «Повышение узнаваемости компании», то этой цели будет способствовать достижение процессной цели «Повышение эффективности и результативности рекламы». Таким образом, процессные цели должны помогать и облегчать достижение рыночных целей компании.

Продолжая наши рассуждения, зададимся вопросом: за счет чего могут вырасти внутренняя эффективность и результативность компании?

Рис. 65.

Ведь они зависят не только от того, как используются ресурсы организации, но и от качества этих ресурсов. Именно повышение качества и создание новых ресурсов обеспечивают потенциал роста предприятия. Если обновления ресурсов не происходит, то финансовые, рыночные и процессные показатели, согласно известному в теории систем закону пределов роста, быстро достигают своего «потолка» и, более того, начинают движение в обратном направлении.

Следовательно, для повышения потенциала и создания «точек роста» бизнеса мы обязаны формулировать цели по развитию, отвечающие на вопрос: что нужно изменить в ресурсах компании? Это цели, связанные с повышением качества как материальных, так и нематериальных ресурсов. Здесь речь идет не о росте – количественных изменениях (по принципу «того же, но больше»), а именно о развитии – важных качественных изменениях. Только качественные изменения в ресурсах расширяют пределы роста, создают новые возможности и условия для желаемых количественных изменений в организации. Некоторые примеры таких целей показаны на рис. 66.

Рис. 66

Из приведенных примеров мы видим, что стратегические цели в виде намерений задают желаемые направления роста и развития организации. Чтобы их правильно сформулировать, важно использовать т.н. результатные слова, обозначающие не действия, а желаемые результаты этих действий. Однако на практике нередко при формулировании целей почему-то используют процессные слова, не имеющие к целям никакого отношения. Например, планирование, координация, контроль, проведение, согласование, участие и др. Эти слова запрещены при формулировании целей, но хорошо подходят при описании тех или иных процессов. Забудем пока про них.

Нас интересуют именно результатные слова. Таких слов в русском языке, как и в любом другом языке, немало. Например, это такие слова, как рост, повышение, снижение, сокращение, соблюдение, предотвращение, удовлетворение, выявление, сохранение, развитие, внедрение и многие другие (рис. 67).

Рис. 67

Давайте помнить об этом и использовать правильные слова. Ведь слово играет важнейшую роль в жизни человека, вообще, и в управлении организациями, в частности. Можно долго спорить о том, к какому измерению лучше отнести те или иные цели, например, цели по росту объема продаж – к финансам или к рынку, цели по росту оборачиваемости активов – к финансам или к процессам, цели по росту удовлетворенности персонала – к развитию или к процессам и т. д. Это неважно. Главное, чтобы система целей бизнеса была сбалансирована и адекватно отражала стратегию предприятия.

Таким образом, формулируя цели по разным перспективам – финансы, рынок, процессы, развитие, – мы получаем предварительный список стратегических намерений, на основе которых будем далее «рисовать» стратегическую карту предприятия.