Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

9.2. Оценка качественных и дискретных показателей

Для оценивания качественных KPI необходимо использовать определенную порядковую шкалу. На практике с этой целью обычно применяют 5-балльную, 10-балльную или 100-балльную шкалы. Предлагаю использовать 100-балльную шкалу, в которой все возможные значения показателя разделены на пять уровней (как оценки в школе) (рис. 132).

Рис. 131.

Опасный результат («Очень плохо») – от 0 до 20 баллов.

Слабый результат («Неудовлетворительно») – от 20 до 40 баллов.

Посредственный результат («Удовлетворительно») – от 40 до 60 баллов.

Ожидаемый результат («Хорошо») – от 60 до 80 баллов.

Выдающийся результат («Отлично») – от 80 до 100 баллов.

Поскольку мы все когда-то и по-разному учились в школе, то оценивание по пятибалльной школе для нас удобно и привычно. Данная шкала задает опорные значения качественных показателей. Но после предварительной оценки по пятибалльной шкале, соответствующей с точки зрения руководителя (или внутреннего клиента) качеству полученного результата, дается более точная количественная оценка показателя внутри заданного интервала. Например, если по какому-то качественному показателю руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший месяц на уровне «посредственный результат», то затем он должен перевести эту оценку в баллы в интервале от 40 до 60. Это позволяет более гибко и точно оценивать результаты работы, поскольку посредственный результат может быть ближе к слабому или, напротив, к ожидаемому результату. Эти нюансы и «оттенки» в результатах можно учесть с помощью количественных оценок в 100-балльной шкале.

Рис. 132.

Используя пятибалльную шкалу, разумно установить базу на уровне «Опасный результат», норму на уровне «Ожидаемый результат» и цель на уровне «Выдающийся результат». Опираясь на эти значения, в 100-балльной шкале мы можем более точно установить базовый, нормативный и целевой уровень качественных показателей как верхние границы соответствующих диапазонов: база – 20 баллов, норма – 80 баллов, цель – 100 баллов.

При постановке целей по качественным KPI необходимо достаточно подробно истолковать (расшифровать) опорные оценки показателей или сделать это хотя бы для нормативных значений (на уровне 80 баллов), чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель. Так, на рисунке выше показан пример расшифровки нормативного значения показателя «Качество документооборота». Использование определенной шкалы и расшифровка нормативных требований к сотруднику повышают точность и существенно снижают произвол и субъективность в оценке качественных показателей деятельности.

Рис. 133.

Существуют более сложная процедура оценки качественных показателей (рис. 133). Для этого каждый показатель разделяется (декомпозируется) на несколько частных показателей (критериев), которые расшифровываются и оцениваются независимо друг от друга. Затем выводим среднюю оценку.

Как показывает практика, особого внимания заслуживают т.н. дискретные показатели, значения которых могут быть только целыми числами. С помощью дискретных показателей подсчитывается количество каких-либо событий или объектов, например, число новых клиентов, количество проведенных переговоров, количество претензий от покупателей и т. д. Если диапазон изменения дискретных показателей невелик (обычно в пределах от 0 до 10), то небольшое улучшение, скажем прирост на 1—2, может дать существенный и неадекватный рост индекса KPI и наоборот.

Рис. 134.

Например, если месячный план по количеству заключенных сделок равен 2 (ведь такое возможно), а реально состоялось 3 сделки, то индекс KPI будет равен 150%. А, если вдруг повезло, и получилось 4 сделки, то индекс KPI, взлетит до 200%. А, если еще и база равна не нулю, а единице, то по этому показателю мы, вообще, получим «сверхрезультативного» сотрудника. Чтобы исключить подобные аномальные результаты по дискретным показателям, их оценки по аналогии с качественными показателями можно перевести в 100-балльную порядковую шкалу, приписывая тем или иным значениям показателя определенное количество баллов. Тогда для дискретных показателей при расчетах индексов KPI участвуют не сами значения показателей, а соответствующие этим значениям баллы от 0 до 100 (рис. 134).

При этом балльные оценки подбираются так, чтобы нормативному значению дискретного показателя соответствовала оценка 80 баллов. Например, в таблице выше для показателя «Количество потенциальных клиентов» мы установили норму – 2 клиента в месяц. И этому значению показателя должна соответствовать норма (80 баллов) в порядковой шкале. При расчете индексов KPI, как и для качественных показателей, базовый и целевой уровень задаются равными 20 и 100 баллов соответственно.

Установка базы, нормы и цели для качественных и дискретных показателей на уровне 20-80-100 защищает от сверхвысоких и неадекватных результатов и гарантирует, что индекс KPI не будет выше, чем 125%.

9.3. Примеры матриц KPI

Рассмотрим несколько демонстрационных примеров постановки задач и оценки результатов по KPI для некоторых должностей.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПРОДАЖ

В этом примере сотрудник оценивался по пяти личным показателям (рис. 135). Из них три показателя – количественные («Выручка от продаж», «Маржинальная прибыль», «Просроченная дебиторская задолженность») и два – качественные («Оценка внутренних клиентов», «Соблюдение регламентов процессов»). Причем, один из этих показателей «Просроченная дебиторская задолженность» – негативный, а остальные – позитивные. После оценки весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения.

Рис. 135.

По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и рейтинг эффективности сотрудника (пример 1).

Мы видим, что по трем показателям («Выручка от продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Оценка внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100% («зеленая зона»).

Пример 1. Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности.

В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей. Но по остальным двум KPI («Маржинальная прибыль» и «Соблюдение регламентов бизнес-процессов») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае, границы между зеленой, желтой и красной зонами могут устанавливаться для каждого KPI самостоятельно. В нашем примере в «желтой зоне» оказался показатель «Маржинальная прибыль» (индекс KPI = 88%), а в «красной зоне» – показатель «Соблюдение регламентов бизнес-процессов» (индекс KPI = 75%). Видимо, данный сотрудник, по мнению его непосредственного руководителя, недостаточно четко выполнял установленные регламенты процессов в подразделении.

ВОДИТЕЛЬ-ЭКСПЕДИТОР

Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценки водителя-экспедитора, два показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») – количественные, а остальные – качественные. Причем, один из них («Отношение к делу») – это даже не результат, а компетенция сотрудника (рис. 136).

Рис. 136.

Компетенции – это личные и деловые качества (способности, навыки, умения), наблюдаемые в поведении человека. Оценку компетенций сотрудников можно проводить комплексно с использованием специальных методов (например, ассессмент-центр, «360 градусов») отдельно от оценки результатов работы. Но данный пример показывает, что некоторые ключевые компетенции можно встраивать в регулярную оценку результатов и «измерять» их как качественные KPI, пользуясь балльной шкалой. Это возможно только тогда, когда руководитель может наблюдать за поведением сотрудника и затем обосновать поставленные ему оценки. При этом нормативные требования по каждой компетенции должны быть описаны и известны сотруднику.

Все значения показателей видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводится аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге рейтинг эффективности сотрудника оказался ниже 100%.

Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности для данного примера приведен ниже (пример 2).

Пример 2. Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности.

НАЧАЛЬНИК ЦЕХА

В примере соглашения о целях для начальника цеха мы видим пять ключевых показателей (рис. 137). Из них четыре показателя количественные и один (оценка внутренних клиентов) – качественный. Этот показатель иначе называют Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. Он оценивается путем опроса всех внутренних клиентов для данной должности по значимым для них критериям (например, своевременность передачи информации, отсутствие ошибок в документации, доброжелательность и конструктивность взаимодействия и др.). Как отмечалось выше, при использовании 100-балльной шкалы для оценивания качественных показателей мы используем следующие уровни: 20 баллов – база, 80 баллов – норма, 100 баллов – цель. Также при заполнении матрицы KPI следует обратить внимание на наличие негативных показателей. В данном примере их два: доля бракованных изделий и удельные производственные расходы.

Рис. 137.

Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности для начальника цеха показан в примере 3.

Пример 3. Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОЕКТАМ

В этом примере мы видим, что для оценки менеджера по проектам используются не только количественные, но и качественные показатели («Качество обслуживания клиентов»), не только личные, но и общие показатели («Общий объем продаж»). Кроме того, один из оценочных показателей является дискретным («Количество потенциальных клиентов»). Поэтому его значения переведены в порядковую 100-балльную шкалу с уровнями эффективности: 20 баллов (база), 80 баллов (норма) и 100 баллов (цель) (рис. 138).

Рис. 138.

Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности приведен в примере 4.

Пример 4. Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности.

В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений, принятия решений о способах их устранения, а также для расчета оплаты труда и разработки программа обучения сотрудников. Однако, прежде, чем выставить окончательные оценки, необходимо встретиться с сотрудником и провести обзор эффективности работы.

9.4. Обзоры эффективности работы

Обзор эффективности работы (Performance Review) – это обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его руководителем. В ходе этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных, вместе с подчиненным ищет причины невыполнения планов и способы их устранения (рис. 139).

Рис. 139.

Важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя при молчаливом присутствии подчиненного! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией.

В ходе диалога надо совместно «докопаться» до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию. Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника. Если, скажем, для эффективной работы у сотрудника не хватает квалификации или мотивации, то в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Ведь сотрудники работают так, как ими управляют их руководители. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои личные результаты, если они зависят от работы его коллег или других подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты! А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также не причем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты. Причин может быть много.

В процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным показателям, где высока доля субъективности руководителя. Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником.

Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом и заключается смысл мотивирующих бесед под названием Performance Review.

9.5. Представление результатов

После проведения оценки и заполнения матрицы KPI большое значение имеет способ представления результатов сотрудникам. Почему это важно? От способа представления во многом зависит отношение сотрудника к своим результатам и, как следствие, его мотивация к работе (рис. 140).

Рис. 140.

Вообще, трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле (зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и др.). Мотивация к труду возникает только тогда, когда у человека есть возможность посредством этого труда достичь или сохранить что-то важное для себя. И такие возможности должны быть созданы в организации для всех. Но есть еще один важный фактор, влияющий на мотивацию работников. Это возможность взаимного сравнения. Взаимное сравнение как трудовой мотив произрастает из таких социальных потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека. Это мощный стимул для развития и его можно использовать как дополнительный фактор мотивации сотрудников.

В процессе представления результатов эффект взаимного сравнения можно «включить» тремя способами (рис. 141):

Рис. 141.

– Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием их фамилий на всеобщее обозрение. Это самый жесткий вариант. В этом случае все сотрудники организации или подразделения (и не только сотрудники) видят свои результаты и свое положение по уровню эффективности труда в сравнении с другими. Подобные рейтинги могут быть «сквозными» для всей организации или составляться внутри подразделений. Форма такого рейтинга может быть, например, следующей (табл. 16).

Табл. 16. Пример рейтинга сотрудников.

– Представить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально. В отличие от предыдущего варианта, рейтинг на всеобщее обозрение не вывешивается, а выдается на руки каждому сотруднику организации или подразделения. Это более мягкий вариант, так как в этом случае рейтинг видят не все, а только участники рейтинга.

– Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО. В этом случае каждый сотрудник видит свое место и положение в рейтинге, а также результаты других работников, но без их имен и фамилий. Это самый мягкий вариант взаимного сравнения.

Безусловно, если руководители организации полагают, что культура предприятия не допускает какой-либо состязательности, и каждый работник должен делать свое дело и просто отчитываться о результатах работы, то составлять рейтинги и навязывать их людям не следует. Но в этом случае эффект взаимного сравнения не используется, и организация теряет важный ресурс мотивации персонала. Опыт показывает, что, если у работников есть возможность сравнивать свои результаты с результатами других, то деятельность организации преображается! Недовольные есть, но равнодушных нет! Начинается движение во всех смыслах, появляется здоровая состязательность в коллективе, люди работают с новым интересом и мотивацией. Такова человеческая природа и сила взаимного сравнения.

Если известны рейтинги эффективности сотрудников, то сравнительные результаты их работы можно представлять наглядно в виде диаграмм за определенный период времени (например, за прошедший месяц) (рис. 142).

Рис. 142.

Аналогичные результаты для этих же сотрудников можно посмотреть в динамике за несколько последних месяцев (рис. 143).

Кроме того, по изменению рейтинга любой руководитель может отслеживать динамику эффективности каждого сотрудника в отдельности. Эта полезная визуальная информация, позволяющая проводить анализ результатов работы и оценку деятельности сотрудника за некоторый период времени (например, в течение года) (рис. 144).

Рис. 143.

Форма представления результатов играет важную роль в методе управления по целям, поскольку позволяет не только наглядно и понятно представить оценочную информацию, но и создает дополнительную мотивацию у сотрудников за счет использования эффекта взаимного сравнения и «включения» мотивов состязательности в трудовом коллективе.

Наверное, можно возразить, что подобный метод напоминает манипуляцию сотрудниками, когда они не осознают манипулятивного воздействия со стороны руководителей и делают то, ЧТО надо и именно так, КАК надо, даже не подозревая об этом. Но манипуляция и скрытое управление – это «две большие разницы». Манипуляция – частный случай скрытого управления, и она осуществляется в личных и обычно в корыстных интересах манипулятора и всегда имеет негативную социальную оценку. Если же скрытое управление сотрудниками выполняется в интересах организации и часто самого сотрудника, то оно не относится к манипуляции.

Рис. 144.

В частности, использование эффекта взаимного сравнения, как важной социальной потребности людей, – это скрытое управление, направленное на пробуждение внутренних резервов мотивации персонала.

9.6. Методика оценки персонала

И последний шаг при построении системы KPI руководителей и сотрудников организации – разработка методики оценки персонала (рис. 145).

Эта методика должна описывать регулярную последовательность действий руководителей по постановке задач и оценке результатов работы подчиненных на основе KPI. В общем, все основные действия, которые необходимо учесть в данной методике, мы уже рассмотрели выше. В начале каждого отчетного периода, исходя из своих оценочных показателей, каждый руководитель подбирает и согласует KPI своих непосредственных подчиненных, оценивает их важность, проставляет базовое, нормативное и целевое значения, формирует матрицы KPI и согласует задачи по каждому показателю с подчиненными.

Рис. 145.

В течение отчетного периода (обычно месяца или квартала) руководитель ведет управленческий учет, оценивает деятельность своих непосредственных подчиненных и в конце отчетного периода проставляет в матрице KPI фактические оценки показателей и представляет их сотрудникам. Полученные результаты необходимо с ними обсудить и согласовать, и только после этого выставить окончательные оценки и подсчитать индексы KPI и рейтинги эффективности. Далее можно выбрать определенный способ представления результатов и представить итоговые матрицы KPI своим подчиненным.

Разработанная методика должна быть закреплена в нормативном документе – «Положении об оценке персонала» и доведена до всех руководителей и сотрудников. Основные этапы процесса оценки персонала по ключевым показателям деятельности перечислены на рис. 146.

Рис. 146.

Технология оценки персонала на основе KPI не должна быть «тайной за семью печатями», а должна быть совершенно прозрачной и понятной для всех сотрудников компании. Только в этом случае к ней будет доверие. Сотрудники должны иметь возможность не только ознакомиться, но и детально изучить разработанную методику, задать необходимые вопросы, получить на них исчерпывающие ответы и внести предложения по ее совершенствованию.

В заключение этой главы важно отметить следующее. Только после того, как система KPI прошла период опытной эксплуатации и «заработала» в штатном режиме, ее можно связывать с оплатой по результатам работы (PRP – Performance Related Pay). Но для этого необходимо время. Система KPI должна прижиться в организации, люди должны к ней привыкнуть и научиться ее использовать. За это время крайне важно устранить все «шероховатости и подводные камни», ответить на все неясные вопросы и отладить нормальную работу системы.

Как показывает практика, на саму разработку и внедрение системы KPI в зависимости от размера предприятия уходит от нескольких месяцев до нескольких лет. Использование в ходе проектирования системы KPI профессиональных инструментальных средств, таких, как программно-методический комплекс KPI-Excel (см. приложение 7), существенно ускоряет этот процесс и снижает до минимума вероятность появления системных ошибок, часто сводящих на «нет» возможный эффект от ее применения.