Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

5.3. Стратегическая карта

Итак, второй шаг при формулировании стратегических целей – построение стратегической карты предприятия (рис. 68).

Рис. 68

Цели, формируемые по разным перспективам, связаны между собой причинно-следственными отношениями. Достижение целей «верхних» уровней зависит от достижения целей «нижних» уровней. Мы уже выяснили, что финансовый успех предприятия – выручка, прибыль, рентабельность инвестиций, стоимость бизнеса и т. д. – зависит от его положения на рынке: объема продаж, размера клиентской базы, доли рынка, удовлетворенности клиентов и поставщиков, достижения конкурентных преимуществ. Положение компании на рынке зависит от результативности и эффективности внутренней деятельности организации – ее бизнес-процессов. Это выражается в уровне производительности труда, операционных издержках, времени выполнения заказов, текучести персонала и других показателях. Эффективность бизнес-процессов зависит от уровня и темпов развития организации: квалификации, компетенций и мотивации сотрудников, новых продуктов, развития технологий, корпоративной культуры. Логика простая и очевидная. Чтобы достичь финансовых целей, необходимо формулировать и достигать нефинансовые цели – рыночные цели, цели в области внутренних процессов, цели по обучению и развитию, ибо все цели предприятия, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия.

Рис. 69

Как же построить стратегическую карту? Очень просто. Заносим в шаблон карты, разделенный на четыре уровня, соответствующие цели и определяем основные причинно-следственные связи между ними. Получается примерно следующая картинка (рис. 69).

Конечно, на самом деле все не так просто. Построение стратегической карты – аналитическая и творческая работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится «сверху вниз». Но здесь нет жестких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.

Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Например, чистая прибыль зависит от операционной прибыли, на которую влияют размер выручки и уровень рентабельности продаж. Далее такую же работу выполняем с рыночными целями. Так, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы.

Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены и в процессных целях, и в целях по развитию.

После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: «финансы-рынок», «рынок-процессы», «процессы-развитие». Например,

– рост клиентской базы и повышение удовлетворенности клиентов способствуют увеличению выручки предприятия;

– повышение эффективности маркетинга и рекламы помогает увеличить трафик потенциальных клиентов, что влияет на рост клиентской базы;

– сокращение производственного и логистического цикла облегчают создание конкурентных преимуществ компании, например, по времени доставки или выполнения заказов клиентов;

– развитие компетенций и повышение квалификации персонала влияют на рост производительности труда;

– развитие корпоративной культуры обеспечивает повышение качества продукции и т. д.

Рис. 70

Подчеркну, что надо наносить на карту именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта должна включать в себя 15—20 наиболее важных целей предприятия и умещаться на листе формата А4.

Учебный пример стратегической карты показан на рис. 70. Хотя там показаны только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями могут быть нелинейными, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли – не будет инвестиций – не будет развития – не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало.

Состав и взаимосвязи целей в стратегической карте зависит от рыночной и отраслевой специфики предприятия, его корпоративной и конкурентной стратегий. По существу, стратегическая карта – это и есть отражение стратегии компании, так как она дает ответы на вопросы: чего мы хотим достичь (финансы и рынок), и как мы собираемся это сделать (процессы и развитие)? Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых отраслей и рынков.

Более полный пример построения стратегической карты вы можете посмотреть в Приложении 5.

5.4. Стратегические показатели и задачи

Предположим, что стратегическую карту мы построили. Что дальше? Ведь стратегическая карта – это сеть стратегических целей, связанных между собой как причины и следствия. Но далее на основе целей необходимо формулировать стратегические задачи. Это делается с помощью стратегических показателей (рис. 71).

Рис. 71

И только сейчас мы приступаем к разработке показателей деятельности организации. Для этого необходимо было подготовить «почву» в виде миссии и ценностей, стратегического видения, бизнес-модели, организационной структуры, стратегических целей и карты предприятия. Но теперь – самое время.

Итак, показатели деятельности на уровне компании разрабатываются на основе ее стратегических целей. Раз уж цель сформулирована, ее достижение надо как-то измерять. Для этого и предназначены показатели организации. Методика следующая: под каждую цель подбираем или придумываем либо один, либо несколько подходящих показателей, позволяющих с разных ракурсов оценить, насколько мы преуспели в достижении этой цели. Процесс разработки таких показателей удобно представить в табличной форме (рис. 72).

Рис. 72

Чтобы заполнить таблицу, выписываем в левый столбик все стратегические цели, а в правом – «закрываем» каждую цель несколькими показателями (обычно достаточно не более трех) с указанием единиц измерения и получаем множество показателей организации. Как определять показатели? Их можно выбрать из стандартных библиотек KPI, находящихся в открытом доступе в Интернете или в других источниках, или разработать самостоятельно с учетом особенностей и отраслевой специфики предприятия. Также для этого Вы можете воспользоваться библиотекой KPI Library от компании KPI Service Group (Приложение 6).

Для измерения финансовых целей все показатели достаточно хорошо известны и описаны в литературе. Чтобы их разработать, во многих случаях даже не надо иметь финансовое образование. Например, для измерения цели «Рост чистой прибыли» берем очевидные показатели «Чистая прибыль, тыс. руб.» и «Рост чистой прибыли, %». Аналогично для выручки. Здесь все понятно. Для других же финансовых целей уже могут потребоваться специальные знания. Так, если в стратегической карте записана цель «Увеличение маржинальной рентабельности», то надо знать, что это такое, и как ее считать.

Для этой цели подходят два показателя: «Коэффициент маржинальной рентабельности, %»33
  Отношение маржинальной прибыли к прямым затратам.


[Закрыть] и «Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %»44
  Маржинальная рентабельность в единицу времени.


[Закрыть]. Вообще, финансовых показателей существует довольно много, но расчетные формулы для них известны и обсуждению не подлежат. Их надо просто знать. Примеры разработки финансовых показателей приведены в табл. 1.

Табл. 1. Примеры разработки финансовых показателей.

Для измерения рыночных целей многие показатели также хорошо известны или легко выводятся из формулировки соответствующих целей. Например, для цели «Расширение клиентской базы» подходят такие показатели, как «Количество новых клиентов» и «Рост клиентской базы, %». Для измерения цели «Сохранение клиентской базы» напрашивается показатель «Коэффициент текучести клиентов, %»55
  Отношение количества потерянных клиентов за период к общему числу клиентов на начало этого периода.


[Закрыть]. Однако, бывают цели похитрее, для которых показатели не столь очевидны и их надо изобрести. Так, для цели «Углубление спроса на продукцию» можно придумать такие показатели, как «Коэффициент продаж по ассортименту. %»66
  Доля проданных позиций в общем ассортименте товаров предприятия.


[Закрыть] или «Средняя доля продаж по ассортименту, %»77
  Коэффициент продаж по ассортименту в расчете на одного покупателя.


[Закрыть], поскольку глубина спроса характеризуется тем, насколько полно охвачен продажами ассортимент товаров предприятия.

В рыночной «перспективе», кроме количественных показателей, могут использоваться и качественные показатели, измеряемые в баллах. Например, для цели «Повышение удовлетворенности клиентов» широко применяется показатель «Индекс удовлетворенности клиентов», измеряемый в балльной шкале путем опроса или анкетирования покупателей. В простейшем случае используется бинарная шкала, где всего лишь две оценки «Доволен» и «Не доволен». Однако, могут применяться и другие шкалы (3, 5, 10 и даже 100-балльные). Если число опрашиваемых клиентов достаточно велико, то можно подсчитать «Коэффициент удовлетворенности клиентов, %» как долю удовлетворенных клиентов среди всех клиентов компании.

Вместе с тем, рыночные показатели касаются не только роста и развития клиентской базы, но и базы поставщиков. Ведь наши поставщики и партнеры – это тоже рынок. Предположим, что одна из рыночных целей компании – «Формирование оптимальной базы альтернативных поставщиков». Как ее измерить? Ведь речь идет не о расширении, а именно о создании оптимальной базы взаимозаменяемых поставщиков, удовлетворяющих требованиям предприятия. Это дает возможность выбора и снижает зависимость от каких-либо крупных и сильных поставщиков.

Например, в основу закупочной политики мы можем заложить принцип, чтобы максимальная доля в общем объеме закупок предприятия среди всех активных поставщиков не превышала, скажем, 30%. Тогда нам понадобятся хотя бы четыре альтернативных поставщика. И пусть они между собой конкурируют! А мы будем увлеченно наблюдать за их борьбой и радоваться успехам победителей. Следовательно, для измерения поставленной цели можно ввести, например, показатель «Доля закупок у основного поставщика», где основной – это поставщик, который обеспечивает нам наибольший объем закупок по сравнению с другими поставщиками нашей компании.

Крайне важная и ответственная рыночная цель – создание и сохранение конкурентных преимуществ. Правда, формулировать ее не всегда необходимо. Если рынок растет, спрос превышает предложение, конкуренция слабая или отсутствует вовсе, то можно какое-то время обойтись и без преимуществ, а просто создавать достойное предложение, которое ценится на рынке. Преимущества компании необходимы в условиях высокой конкуренции и насыщения рынка. Это азбука бизнеса. Но почему-то эту азбуку освоили далеко не все руководители. Нередки случаи, когда на рынке – жесткая конкуренция, все подходы к потребителям давно заняты, а руководители компаний не могут четко сформулировать, в чем их преимущества сейчас, и как они собираются конкурировать в будущем. Обычно у таких компаний возникают сложности, и многие из них уходят с рынка. Если мы этого не хотим, то должны взять на себя ответственность и поставить цели по достижению конкурентных преимуществ.

Что же это такое? Конкурентное преимущество – это некоторое превосходное отличие, имеющее значение для покупателей. А для покупателей, имеет значение не то, что мы для них делаем (производим, продаем, обслуживаем), а то, что создает выгоды для клиентов и решает их проблемы. Это наше ценностное предложение.

Ценностное предложение, как мы уже знаем, для каждой группы клиентов может состоять из разных элементов ценности: характеристик продуктов или услуг, сервиса, бренда, персонала, цены. По всем элементам ценности достичь превосходства крайне тяжело. Поэтому мы должны сделать ставку только на те элементы, которые, по нашему мнению, смогут создать уникальный конкурентный облик организации и обеспечить ее выживание и успех в будущем. Это и будет наша конкурентная стратегия. Безусловно, за этим решением (на что будем ставить?) должна стоять серьезная аналитическая работа по изучению и предвидению спроса и сравнению с конкурентами. Интуиция тоже важна. Риск остается, ибо рынок – это рулетка, но риск будет гораздо больше, если этого не сделать. Пассивный риск выше активного! Стало быть, для снижения конкурентного риска надо формулировать конкурентные цели.

Причем, делать это не общими словами, а четко и конкретно: по каким элементам ценности мы планируем достичь преимущество перед конкурентами. Например, мы можем поставить цели по достижению конкурентных преимуществ по таким элементам, как надежность и ассортимент продукции (характеристики продукта), среднее время доставки и качество консультаций (характеристики сервиса), имидж и узнаваемость компании (характеристики бренда), цена обслуживания (ценовые характеристики), профессионализм и отношения (характеристики персонала) и др. Но «ставок» не должно быть много. Достаточно одного-двух-трех заметных отличий, чтобы привлекать и удерживать покупателей при условии, что по остальным элементам ценностного предложения нет явного и безнадежного отставания от конкурентов.

И когда эти цели поставлены, на их достижение должны быть «заточены» все бизнес-процессы и ресурсы организации, ибо достижение конкурентных преимуществ – суть бизнеса. Иначе, это не бизнес, а плановое хозяйство. Но как такие цели измерять? Какими показателями? Опосредованно о наличии конкурентных преимуществ сигнализируют, например, такие показатели, как «Рост клиентской базы, %» или «Коэффициент удовлетворенности клиентов, %». Выше мы их уже обсудили. Замечательным показателем конкурентоспособности компании является «Индекс лояльности потребителей, %» (NPS). Однако, NPS также дает опосредованную оценку.

Непосредственно же можно использовать показатель «Индекс конкурентного преимущества», измеряемый в баллах как средняя оценка положения компании по определенному элементу ценности относительно основных конкурентов. Для этого можно использовать опросы или интервью с клиентами. Если подобные опросы провести по всем элементам ценностного предложения, то можно подсчитать средний или средневзвешенный «Индекс конкурентной позиции» предприятия. Понятно, что подобные стратегические показатели не измеряют ежемесячно. Для сбора информации здесь требуется надежная статистика и приличное время. Например, их можно оценивать по итогам года, проводя опросы всех или ключевых клиентов предприятия. Примеры разработки рыночных показателей приведены в табл. 2.

Табл. 2. Примеры разработки рыночных показателей.

Для измерения процессных целей используются показатели внутренней эффективности и результативности предприятия. С их помощью оценивают непосредственные результаты деловых процессов (производства, логистики, маркетинга, продаж, закупок, управления персоналом и др.), приводящие затем к улучшению финансовых и рыночных показателей организации. Например, для измерения цели «Повышение производительности труда» на практике используют различные показатели, отражающие некоторый полезный эффект, достигаемый в единицу времени и в расчете на одного сотрудника. В масштабах всей организации чаще всего применяют показатель «Выручка на одного сотрудника, руб.». Просто и логично. Или «Рентабельность персонала, руб.», рассчитываемый как чистая прибыль на одного сотрудника.

Подобные показатели противятся «раздуванию штатов» и заставляют оптимизировать численность сотрудников не по критерию расходов на персонал (чем меньше, тем лучше), а по критерию общей производительности труда в компании. И это правильно. Кроме того, они стимулируют руководителей подбирать наиболее производительных и классных сотрудников, дорожить ими, обучать, развивать, мотивировать, чтобы «побеждать не числом, а умением».

Для процессной цели «Уменьшение логистического цикла» подходят показатели «Логистический цикл, час.» (среднее время выполнения заказа) или «Доля заказов, выполненных полностью и в срок, %». Для измерения цели «Сокращение текучести персонала» хорошо известен показатель «Коэффициент текучести персонала, %». Для цели «Расширение и обновление ассортимента» напрашиваются показатели «Расширение ассортимента, %» и «Доля новых товаров в ассортименте, %». Цели «Рост оборачиваемости активов» соответствует показатель «Коэффициент оборачиваемости активов, %». Хотя его по форме относят к финансовым показателям, по сути это процессный показатель, характеризующий загрузку и эффективность использования активов предприятия (недвижимости, оборудования, транспорта и др.). Фактически, это аналог производительности труда, но по отношению к инфраструктуре предприятия. Примеры разработки процессных показателей приведены в табл. 3.

Табл. 3. Примеры разработки процессных показателей.

Для измерения целей по развитию используются показатели развития компании. Поскольку развитие, в отличие от роста, – это качественные изменения в организации, то и показатели развития, в основном, – качественные, т.е. измеряются они не в объективных величинах, а с помощью субъективных суждений и оценок. Например, достижение цели «Развитие корпоративной культуры» можно оценивать с помощью показателя «Индекс корпоративной культуры». Он измеряется в баллах путем опроса сотрудников организации и показывает, в какой мере восприятие людьми существующей культуры соответствует заявленным ценностям компании. Понятно, что этот показатель – сложный и требует организации специальной процедуры опроса и вовлечения сотрудников.

Цель «Повышение квалификации персонала» можно оценивать с помощью качественного показателя «Индекс компетентности персонала» как среднюю оценку компетентности в баллах по всем сотрудникам компании. Получается что-то похожее на средний балл в школе по итогам ЕГЭ. Но для этого надо проводить оценку компетентности персонала с помощью анкетирования, опроса руководителей или процедуры 360 градусов. Вместе с тем, если мы знаем оценки в баллах каждого сотрудника, то можем подсчитать «Коэффициент компетентности персонала, %» как долю сотрудников, удовлетворяющих требованиям организации. Это будет уже количественный показатель.

Если же мы планируем изменения в системе управления и внедрение новых технологий менеджмента, например, «Внедрение системы KPI и оплаты по результатам» или «Внедрение процессного управления компанией», то для непосредственной оценки эффекта от новой технологии можно использовать показатель «Индекс качества управления». Это сложный качественный показатель, который декомпозируется на несколько простых показателей и измеряется в баллах путем опроса руководителей и сотрудников предприятия. Опосредованно достижение этих и других целей по развитию, связанных с привлечением инвестиций, можно оценивать по финансовому показателю «Коэффициент рентабельности инвестиций, %» (ROI).

Кроме того, для измерения целей по развитию широко используются проектные показатели, ибо развитие, в отличие от операционной деятельности, предполагает реализацию специальных проектов и программ по привлечению и обновлению ресурсов компании. Проектные показатели позволяют отслеживать соблюдение планов-графиков и бюджетов проектов. Например, для измерения цели «Модернизация производственного оборудования» можно взять такие показатели, как «Отклонение по срокам проекта» и «Отклонение по стоимости проекта». Также для оценки освоения бюджета проекта часто используется «Показатель освоенного объема, %». Такие же проектные показатели могут применяться для любых стратегических целей по развитию, предполагающих целевое финансирование и выполнение длительных проектов. Примеры разработки показателей по развитию приведены в табл. 4.

Табл. 4. Примеры разработки показателей по развитию.

Подбирая соответствующие показатели под стратегические цели компании, мы формируем библиотеку показателей организации. В ней все показатели, как и цели, удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Показателей деятельности в библиотеке организации может быть много. Например, 30, 40, 50 и т. д. Этого не надо опасаться.

Табл. 5. Примеры стратегических показателей.

В библиотеке может храниться любое количество показателей, тем более, что многие из них рассчитываются автоматически на основе первичных данных, поступающих из бухгалтерского и управленческого учета. Однако, среди них важно выбрать стратегические показатели, по которым собственники и руководители, могли бы отслеживать ход реализации стратегии и динамику развития организации. Примеры стратегических показателей предприятия показаны в табл. 5.

В зависимости от масштаба бизнеса и размера компании для постановки стратегических задач обычно выбирают 10-15-20 показателей, отражающих основные приоритеты деятельности и развития предприятия. Далее на основе стратегических показателей формулируют стратегические задачи (рис. 73).

рис. 73

В самом начале книги мы уже договорились о том, что такое задача, и чем задача отличается от намерения. Намерение – это представление об идеальном результате или направление желаемых изменений. Задача – это планируемый результат деятельности. И известные нам правила SMART применяются именно для задач. С помощью задач мы «оцифровываем» наши намерения и «привязываем» их к определенному сроку. И затем для выполнения этих задач выполняем некоторые действия (процессы, проекты, работу, задания).

Стратегические задачи формулируют на ближайшие 3—5 лет, что соответствует горизонту стратегического планирования в организации. Примеры стратегических задач показаны в табл. 6.

Табл. 6. Примеры стратегических задач.

На этом постановка стратегических целей заканчивается. Но, разумеется, стратегические намерения и задачи должны ежегодно, а то и чаще, пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Это непрерывный стратегический процесс.