Текст книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI"

10.3.2. Нелинейная методика

В соответствии с нелинейной методикой фактическая оплата по результатам, как и в предыдущем случае, – это некоторая часть от общего фонда PRP (базовой оплаты по результатам) для данной должности, но определяется она по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов. Схема расчета наглядно показана ниже на рис. 163.

Если значение рейтинга эффективности превышает порог, то оплата по результатам начисляется как определенная доля от фонда PRP. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента (число от 0 до 1). Как и в случае линейной зависимости, для некоторых должностей фактическая оплата по результатам не обязательно ограничена «потолком» – фондом PRP. Тогда для значений рейтинга эффективности, превышающих План, расчетный коэффициент должен быть больше 1.

Рис. 163.

Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел. Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников приблизиться к Плану или даже превзойти его. Чем ближе рейтинг эффективности к Плану (например, к 120%), тем сильнее рост оплаты по результатам. Это оправдано в условиях кризиса или бурного роста предприятия, когда требуется не только выполнение нормативов по KPI, но и нечто большее, т.е. работа на пределе возможного. Регрессивная последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, оторваться от Порога. Это оправдано в более стабильных условиях, когда главное – не чрезмерное напряжение и трудовые подвиги, а ритмичная и планомерная работа предприятия.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение (рис. 164).

Рис. 164.

Посмотрим, как это работает, на примере.

Пример 3. Расчет PRP начальника цеха.

Сохраним прежние параметры:

Должностной оклад = 60000 руб.

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

План = 120%

Факт = 101,33%

Матрица KPI для этого примера приведена выше (рис. 161). Предположим, что для расчета PRP диапазон значений рейтинга эффективности мы разделили на шесть интервалов (рис. 165).

Рис. 165.

Каждому из них соответствует некоторое значение расчетного коэффициента и величина оплаты по результатам. Если рейтинг эффективности сотрудника меньше или равен 80%, то оплата по результатам не начисляется. Это понятно. Если рейтинг эффективности сотрудника больше или равен 120%, то он получает базовую оплату по результатам. Получается, что в этом примере размер PRP ограничен «потолком». В остальных случаях рейтинг эффективности попадает в тот или иной интервал с соответствующими расчетными коэффициентами. В данном примере они подобраны в виде регрессивной последовательности, стимулирующей работника к «отрыву» от порогового уровня.

Фактическое значение коэффициента результативности 101,33% попадает в интервал 100—110%. Тогда PRP = 40000 × 0,9 = 36000 руб. Все просто. В этом примере оплата по результатам получилась выше, чем в линейной методике, так как для расчетов были выбраны «регрессивные» коэффициенты, стимулирующие на скорейший отрыв от Порога. Разумеется, для сотрудников такая методика выгоднее. Если бы в таблице вознаграждения были установлены «прогрессивные» коэффициенты, то выгоднее была бы линейная методика расчета PRP.

10.4. Расчет PRP по индексам KPI

При использовании второго подхода рейтинг эффективности не используется, а оплата по результатам вычисляется как сумма выплат сотруднику по оценочным показателям. При этом оплата по каждому KPI начисляется как некоторая доля от фонда оплаты по данному показателю в зависимости от индекса KPI при условии, что он превышает заданный порог. При этом фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника, умноженный на вес данного показателя.

Однако, если индекс KPI оказался ниже порога, то оплата труда по данному KPI не обнуляется, а получается отрицательной величиной, т.е. сотруднику как бы выписывается «штраф», наказывающий его за низкие результаты по этому показателю. Но общая оплата по результатам работы отрицательной быть не может. Если такое происходит, то мы считаем, что она равна нулю.

Мы видим, что принцип расчета здесь почти такой же, как и в первом подходе – на основе рейтинга эффективности, – только вычисления производятся для каждого показателя отдельно, а потом все полученные величины складываются. Так получается общая оплата по результатам работы сотрудника (рис. 166)..

Рис. 166.

Как и ранее, здесь возможны две методики расчета PRP – линейная и нелинейная.

10.4.1. Линейная методика

В этом случае оплата по результатам для каждого показателя рассчитывается по линейной зависимости от значения индекса KPI как некоторая доля от фонда PRP по этому показателю. Графическая зависимость оплаты по каждому показателю от значений индекса KPI показана на рис. 167.

Из графика видно, что для каждого KPI задается некоторый Порог (в %), начиная с которого начисляется PRP по этому показателю. В частности, порог может быть равен 100%. Также из графика хорошо видно, что оплата по данному KPI может быть отрицательной, если индекс KPI меньше Порога. В общем случае, порог может быть меньше 100%. Как отмечалось выше, обычно он устанавливается на уровне 70—100%. Но могут быть исключения. Все зависит от особенностей должности и соотношения оклада и общей зарплаты сотрудника.

Рис. 167.

Фактическая оплата по каждому KPI, как правило, ограничена фондом оплаты по данному показателю, который соответствует Плану (обычно от 100 до 120%). Но, как и в других методиках, это ограничение не обязательно (пунктирная линия). После того, как определяются фактические выплаты по каждому показателю, их значения складываются, и получается общая оплата по результатам работы. Практически для определения PRP можно использовать расчетные формулы, приведенные ниже (рис. 168).

Рис. 168.

Пример 4. Расчет PRP начальника цеха.

Возьмем пример расчета PRP для нашего начальника цеха при тех же исходных данных, а именно:

Должностной оклад = 60000 руб.

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

План = 120%

Матрица KPI для этого примера приведена выше. Тогда, используя указанные выше расчетные соотношения, определяем оплату по результатам работы (рис. 169). Мы видим, что результат получился такой же (21333 рублей), как и в первом методе – линейной методике расчета PRP по рейтингу эффективности сотрудника.

Рис. 169.

Получается, что обе линейные методики – по рейтингу эффективности и по индексам KPI – дают одинаковые результаты, что, кстати, легко доказать строго математически. Но этого мы сейчас делать не будем. Просто поверьте на слово. Проверим лишь идентичность этих методик для случая, когда по одному или нескольким показателям индексы KPI не дотягивают до Порога. Тогда при расчетах по второй методике оплата по этим самым показателям должна быть меньше нуля и играть роль штрафа, снижающего общую оплату по результатам. При расчетах же по первой методике низкие значения индексов KPI автоматически снижают рейтинг эффективности сотрудника и также тянут общую оплату по результатам вниз. В итоге должны получиться одинаковые результаты. Давайте проверим.

Предположим, что по показателю «Доля производства по ассортименту» наш начальник цеха показал результат не 85%, а 75% (рис. 170).

Рис 170.

Пересчитаем для новой матрицы KPI оплату по результатам по первой линейной методике.

Фонд оплаты по результатам = 40000 руб.

Порог = 80%

План = 120%

R = 93%

Оплата по результатам = 40000 * (93 – 80) / (120 – 80) = 13000 руб.

При тех же исходных данных пересчитаем оплату по результатам с помощью второй линейной методики. Поскольку индекс KPI «Доля производства по ассортименту» стал меньше Порога, то оплата по данному KPI получилась отрицательной:

Доля производства по ассортименту = (50 – 80) / (120 – 80) * 10000 = -7500.

Все остальные результаты повторяются. Тогда общая оплата по результатам будет равна: 10500 – 7500 +6000 +3667 +333 = 13000 руб. Замечательно. Результаты совпали. Получается, что обе линейные методики (по рейтингу эффективности и по индексам KPI) дают одинаковые результаты, и выбор между ними – дело вкуса.

10.4.2. Нелинейная методика

При использовании нелинейной методики оплата по индексам KPI также рассчитывается по каждому показателю отдельно. Но при этом расчетные коэффициенты вычисляются не по линейной формуле, а устанавливаются заранее экспертным путем. Затем полученные величины складываются, и получается общая PRP сотрудника. При этом следует помнить, что общая оплата по результатам работы не может быть отрицательной.

Рис. 171.

Если такое происходит, то мы полагаем, что PRP = 0, т.е. оплата по результатам сотруднику просто не начисляется, и он (или она) получает только постоянную часть заработной платы. Графическая схема расчета для каждого KPI показана на рис 171.

Здесь мы видим два варианта.

Если индекс KPI выше Порога, то оплата по результату начисляется, как некоторая доля от фонда PRP по данному показателю. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Это некоторое число от 0 до 1. Хотя, как видно из рисунка, для индексов KPI выше Плана, расчетные коэффициенты могут быть больше 1. В этих случаях оплата по результату может выходить за пределы фонда оплаты по KPI. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел. Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников как можно быстрее приблизиться к Плану. Чем ближе индекс KPI к Плану, тем сильнее рост оплаты по результату. Регрессивная последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, выполнить и оторваться от Порога по данному показателю.

Если индекс KPI ниже Порога, то оплата по такому показателю, как и в линейной методике, является отрицательной величиной, которая как бы штрафует сотрудника за низкие результаты по данному KPI и снижает общую оплату по результатам работы. В этом случае оплата по KPI определяется с помощью отрицательных расчетных коэффициентов, которые также устанавливаются заранее.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующие соотношения (рис. 172).

Рис. 172.

Практически при использовании нелинейной методики по каждому показателю составляется своя табличка, в которой весь диапазон изменения индекса KPI разбит на интервалы, и каждому интервалу соответствует определенный расчетный коэффициент: положительный, если Индекс KPI> Порог, или отрицательный, если Индекс KPI <Порог.

Рассмотрим пример.

Пример 5. Расчет PRP начальника цеха.

Определим PRP начальника цеха при тех же исходных параметрах:

Должностной оклад = 60000 руб.

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

План = 120%

Матрица KPI для этого примера осталась прежней. Поскольку в этой матрице пять показателей, то для расчета оплаты труда составляем пять табличек (рис. 173—177).

В этих таблицах весь интервал изменения индексов KPI разделен на десять диапазонов с 0% до 120% и выше. Каждому диапазону соответствует определенный расчетный коэффициент от -1 до 1. Значения коэффициентов установлены вручную по нелинейной зависимости: чем дальше от 0, тем меньше шаг изменения коэффициента: 0.40, 0.25, 0.15, 0.05. Такой подбор коэффициентов должен стимулировать скорейший отрыв от нуля и выполнение нормы по данному показателю. В правом столбце каждому коэффициенту соответствует рассчитанная с его помощью оплата труда.

Рис. 173. Расчет PRP по первому показателю.

Рис. 174. Расчет PRP по второму показателю.

Рис. 175. Расчет PRP по третьему показателю.

Рис. 176. Расчет PRP по четвертому показателю.

Рис. 177. Расчет PRP по пятому показателю.

Из этих таблиц видно, что, если индекс KPI попадает в некоторый интервал, то ему соответствует заданный для этого интервала расчетный коэффициент.

Тогда, зная расчетные коэффициенты, считаем оплату по каждому KPI и общую PRP сотрудника (рис. 178).

Рис. 178.

В этом примере оплата по результатам получилась более высокой, чем в линейной методике (там было 21333 рублей), так как здесь для расчетов использовались «регрессивные» коэффициенты, но менее высокой, чем в нелинейной методике с рейтингом эффективности сотрудника (там было 36000 рублей), так как здесь по двум показателям получились индексы 83,33% с небольшими коэффициентами 0,4, что «потянуло» общий результат вниз. Все логично.

Итак, мы рассмотрели четыре метода расчета оплаты по результатам работы (рис. 179).

Рис. 179.

Выбор метода зависит от разных факторов: кадровой политики, стиля управления, организационной культуры, положения фирмы на рынке и стоящих перед ней задач. Сравнивая между собой эти методы, можно сказать следующее:

– Расчет PRP по рейтингу эффективности проще для выполнения ручных вычислений, чем расчет по индексам KPI, поскольку в первом случае оплата по результатам рассчитывается как бы за «один шаг», а втором случае надо определять пороговые значения и рассчитывать оплату труда для каждого показателя отдельно. Вместе с тем, расчет по индексам KPI более прозрачный и наглядный для сотрудников, так как в этом случае видна оплата труда по каждому показателю деятельности.

– Расчет PRP по линейной методике проще, чем по нелинейной, поскольку не требует подбора расчетных коэффициентов и построения таблиц вознаграждения. Однако, линейная методика более «грубая», так как не учитывает особенности тех или иных показателей и стоящих перед компанией задач. Нелинейная методика сложнее для разработки, но она допускает более тонкую настройку PRP на текущую ситуацию и даже на конкретных работников.

10.5. Дополнительные возможности оплаты по результатам

Выше мы описали четыре типовые методики оплаты по результатам на основе KPI, хотя на практике возможны различные модификации и варианты их использования. Отметим среди них следующие.

10.5.1. Применение отсекающих ограничений

При расчете PRP по рейтингу эффективности возможны ситуации, когда сам рейтинг получается довольно высокий, но по одному или нескольким показателям индексы KPI – низкие. В этом случае сотрудник получает хороший рейтинг за счет одних показателей в ущерб другим. Если мы хотим, чтобы сотрудник обращал внимание на все показатели можно ввести ограничения: оплата по результатам выплачивается только при условии, что по всем или некоторым показателям индексы KPI не ниже определенного уровня, например, 80%. Такие показатели называют отсекающими. Если хотя бы по одному из отсекающих показателей это условие не выполняется, то оплату по результатам сотрудник не получает вообще даже, если с рейтингом эффективности у него все хорошо.

Аналогичное условие можно ввести и при расчете PRP по индексам KPI, то есть оплата по результатам начисляется не просто как сумма выплат по всем показателям, а только при условии, что выполнены ограничения на отсекающие показатели. В крайних случаях это может быть какой-то один показатель или, вообще, все показатели, вошедшие в матрицу KPI. Кроме того, во второй методике можно наложить ограничение и на рейтинг эффективности, то есть выплачивать оплату по результатам при условии, что общий рейтинг сотрудника не ниже установленного уровня, например, тех же 80%.

Кроме того, логично ввести условие: если по любому показателю Индекс KPI ≤ 0 (то есть сам показатель хуже Базы!), то оплата по результатам не начисляется. В общем, возможны варианты.

10.5.2. Сочетание комиссионной системы с оплатой по KPI

Как отмечалось выше, обычно фонд PRP для каждой должности определяется как некоторый процент от должностного оклада и является постоянной величиной. И в большинстве случаев – это «потолок» для оплаты по результатам работы. Если этот «потолок» достаточно высокий, так что достичь его очень трудно или нереально, то обычно возражений не возникает. Если же сотрудники часто или регулярно зарабатывают больше «потолка», а им зарплату урезают, то могут возникнуть разброд и шатания. И, как следствие, демотивация. Особенно это актуально для отделов продаж, где сотрудники обычно не любят жить под «потолком». Дело в том, что во многих компаниях сотрудники отделов продаж развращены комиссионной системой, когда они получают переменную зарплату как некоторый процент от выручки или маржинального дохода. Все просто и понятно.

Но эта система в чистом виде – порочная, так как не учитывает других важных показателей для компании и никак не связана с ее стратегией. Ее принцип: «заработать как можно больше сегодня, а завтра хоть трава не расти». Да, наверное, для стартапов и молодых компаний она подходит, когда надо быстро и любой ценой наращивать продажи и отвоевывать свою долю рынка. И действительно в этом случае трудно устанавливать какие-то нормативы и цели. Опыта нет, статистики нет, ничего нет. Цель одна: чем больше, тем лучше. Но по мере взросления необходимо переходить и на взрослые системы оплаты труда, связывающие мотивацию отделов продаж не только с продажами, но и с другими целями компании.

Вместе с тем, возможен комбинированный вариант, когда, например, некий менеджер по продажам зарабатывает базовую оплату по результатам, т.е. свой фонд PRP, по привычной ему комиссионной системе, а уже внутри этого фонда зарабатывает фактическую оплату по другим KPI, связанным со стратегией компании, например, рост продаж в регионах, рост клиентской базы, доля продаж новых продуктов, объем продаж новым клиентам, коэффициент конверсии и другим. «Потолка» нет! Пожалуйста, работайте и зарабатывайте! Но работайте на те результаты, которые важны для компании, а не только для вас самих.

Такая система заставляет думать и не просто увеличивать свою выручку или маржу, но и заботиться о других показателях, так как в противном случае возможна ситуация, когда сотрудник отдела продаж показал очень высокий результат по комиссионным, но по факту заработал очень маленькую PRP или вообще ничего, ибо по остальным показателям в соглашении о целях получил низкий рейтинг эффективности или индексы KPI.

10.5.3. Модификации PRP для топ-менеджеров

Для оплаты по результатам работы топ-менеджеров можно использовать описанные выше методики, но обычно на практике PRP руководителей верхнего уровня, в отличие от других руководителей и сотрудников, привязывается к их результатам работы по итогам года. Проще говоря, они получают не месячный или квартальный, а годовой бонус. С одной стороны, это хорошо, так как отсроченное вознаграждение, причем довольно приличное, мотивирует топ-менеджера активно поработать до конца года, если вдруг в начале или в середине года он решил уйти из компании. С другой стороны, это не очень хорошо, так как годовые бонусы не стимулируют на сверхусилия и высокие результаты в начале года. Как показывает опыт, обычно первые несколько месяцев года топ-менеджеры «отдыхают» и только потом начинают набирать обороты.

Чтобы создать мотивацию на высокие результаты равномерно в течение всего года можно использовать авансированный подход, когда руководители получают оплату по промежуточным результатам ежеквартально. Затем по итогам года рассчитывается общий годовой бонус, но из него вычитаются все квартальные выплаты. Тогда в конце года топ-менеджер получает не весь годовой бонус, а только оставшуюся часть денег. При такой системе оплаты труда у руководителей сохраняется мотивация и на высокие годовые, и на квартальные показатели. При этом составы квартальных и годовых показателей могут различаться. В этом случае у топ-менеджера есть соглашение о целях на текущий год и, вместе с тем, на каждый квартал формируется своя матрица KPI со своими задачами и показателями.

Тогда для расчета ежеквартальных бонусов определяется фонд PRP как некоторый процент от годового фонда оплаты по результатам (обычно на уровне 15—20%). Например, пусть месячный должностной оклад топ-менеджера равен 100000 рублей, а годовой фонд оплаты по результатам составляет 12 окладов, т.е. 1200000 рублей. Тогда квартальный фонд PRP можно установить на уровне 15% от годового. Это будет 180000 рублей. Получается, что каждый квартал наш топ-менеджер кроме трех окладов может заработать по своим квартальным KPI еще 180000 рублей, то есть всего в течение года 180000 × 4 = 720000 рублей. Остается разница 1200000 – 720000 = 480000 рублей, которую он еще может заработать по своим годовым KPI. А может и не заработать. Все зависит от его результатов.

Другая модификация для топ-менеджеров – использование накопительных бонусных счетов (bonus banks). Такая система должна мотивировать топ-менеджеров на достижение не только годовых, но и долгосрочных целей. В этом случае годовая оплата по результатам разделяется на две части. Первая часть выплачивается руководителю как его бонус по итогам года, а вторая часть ежегодно направляется на его накопительный бонусный счет. Денежные средства могут там накапливаться в течение нескольких лет и затем выплачиваются топ-менеджеру с учетом его будущих результатов.