Автор книги: Павел Меньшиков
Жанр: Бухучет; налогообложение; аудит, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 16 (всего у книги 23 страниц)
Начну с примера. Допустим, вы взяли нового сотрудника на участок расчетов с поставщиками. Расскажите ему правила оформления счетов-фактур.
Через несколько дней попросите знакомого главного бухгалтера, который работает у контрагента, неправильно оформить счет-фактуру и, положив его в общую стопку документов, передайте новому бухгалтеру на обработку. Понаблюдайте, что будет: найдет новый сотрудник этот документ или нет, попросит контрагента исправить его или, как ни в чем не бывало, проведет в учете.
Можно также поручить новому сотруднику проверить папки с документами прошлых периодов, которые достались ему в наследство от предшественника и которые проверяли аудиторы. И затем сверить заключение аудиторов с тем, что удастся найти испытуемому.
Чувствует ли границы своей компетенцииНаходясь в отъезде, попросите нового бухгалтера отправить платежное поручение по «Банку-Клиенту» обязательно в тот же день. При этом пароль на вход в систему назовите неправильный. Если позвонит и расскажет о проблеме – молодец. Если, несмотря на то что было четко указано «отправить сегодня», он просто будет ждать вашего возвращения, то тест не пройдет.
И, как я уже говорил, учиться плавать нужно на берегу. Платежку можно отправить и не сегодня, но у сотрудника должен быть четко отработан навык – если поставлена задача на сегодня, значит – сегодня. Чтобы в действительно важной и экстренной ситуации главный бухгалтер был уверен – если он отдает поручение этому сотруднику, все будет сделано в срок.
Ситуацию, при которой приходится постоянно контролировать и напоминать, чтобы ничего важного и срочного не сорвалось, нужно переломить.
Приведу пример из собственной практики. Как-то, находясь в командировке, я попросил свою сотрудницу прислать мне письмо по электронной почте до 18:00. Казалось бы, чего проще? Но в 18:00 письма не было. Оно пришло в 18:42. И не одно, а целых два. Звоню, спрашиваю, почему произошла задержка. Ответ – гениальный: «Отправила позже, чтобы сразу два письма послать».
Налицо превышение границ своей компетенции. Она не могла решать, что лучше, а должна была четко выполнить поручение: прислать первое письмо до 18:00, а второе – позже. Или позвонить и спросить: «Можно, я задержу отправку на час, чтобы одновременно прислать два письма?» Вместо этого сотрудница сделала так, как ей удобнее.
Казалось бы, мелочь, но из таких мелочей складывается общая расхлябанность и неуправляемость подразделения. Тут недоделал, там недосмотрел, здесь подзабыл.
Только если каждый из бухгалтеров ответственно относится к своим обязанностям, можно говорить об эффективности бухгалтерии в целом. Если хотите освободить свой рабочий день от подобной суеты – берите на работу исключительно ответственных людей.
Некоторые руководители считают, что сотруднику необходимо объяснять, почему нужно отправить письмо именно до 18 часов. Это, по их мнению, повышает ответственность. Например, сказать: в 18:00 я уезжаю в аэропорт, поэтому письмо, присланное позже, будет неактуально.
Я не думаю, что это правильно. Получается, что я оправдываюсь перед сотрудником. Зачем? Есть указание сделать определенную работу к определенному сроку, и этого вполне достаточно. Излишняя информация только мешает.
Насколько человек инициативенПриведу еще один пример. Мои сотрудники время от времени тоже проводят семинары. Как-то один очень перспективный коллега подходит ко мне и спрашивает: «Павел, а я что, в следующую среду семинар читаю?» Я отвечаю: «Да». – «А почему ты мне ничего не говоришь? Если бы я к тебе сейчас не подошел, ты бы мне и во вторник, что ли, не сказал, что у меня семинар в среду?» Я говорю: «Да». – «А почему так?» – «Да потому что ты должен сам интересоваться своей загрузкой, а не я за тобой бегать и все тебе разжевывать».
Когда у сотрудника постоянно виснет компьютер, он не должен сидеть и ждать, когда это заметит руководитель. Нужно подойти и рассказать об этой проблеме, так как она приводит к снижению эффективности его работы. Не мучиться со старой клавиатурой, а попросить новую. Придумать более совершенную систему хранения документов, самостоятельно составить инструкцию на свое рабочее место, предложить написать техническое задание на автоматизацию ручных операций и т. д., и т. п.
Нужно приучать сотрудников к инициативе, иначе главный бухгалтер будет тратить слишком много времени, чтобы разобраться, кому чего не хватает для выполнения своих обязанностей качественно и в срок.
Присмотритесь к новичку – если в течение всего испытательного срока от него не поступило ни одного толкового предложения, как сделать свою работу более эффективной, это хороший повод задуматься.
Какой ленью обладает – хорошей или плохойЛениться на работе не только можно, но и нужно. Но правильно, так как лень бывает или хорошей, или плохой.
Хорошая лень – когда нет желания делать из месяца в месяц одну и ту же работу вручную, если ее можно автоматизировать. Сначала следует поднапрячься и автоматизировать, зато потом голова не будет каждый раз болеть. Допустим, надо настроить групповую обработку однотипных операций. Придется, конечно, написать грамотное техническое задание программистам, но потом в конце каждого месяца будете работать не в авральном порядке, а быстро и качественно.
Примеры плохой лени – лениться распланировать свой рабочий день, своевременно разбирать бумаги на рабочем столе. Это касается в том числе и электронных документов. Наверняка вы не раз видели, что на рабочем столе компьютера живого места нет – весь экран завален файлами. А все оттого, что лень сразу в подходящую папку положить, файл внятно назвать. Например, «Книга1.xls» вместо «Отчет о доходах и расходах за 2-й квартал 2013 года. xls». Сэкономлены секунды, зато потом на поиск какого-нибудь важного документа на компьютере уходят часы и слышатся возгласы: «Куда я его положил? Как я его назвал?»
Когда я работал главным бухгалтером, мне было лень ездить в банк с чековой книжкой. Сначала нужно ее заполнить. Любой главбух знает, какая это нудная процедура. Потом нужно, бросив все дела, срочно лететь в банк, чтобы успеть в кассу до 13:00. Директор ничего не планирует заранее – каждый раз просит наличность в самый последний момент. А в кассе держать – норматив остатка не позволяет. Есть еще один минус работы с наличными – опасность, что кто-то подкараулит и ограбит, ведь суммы иногда снимаются немалые.
В один прекрасный момент мне все это надоело, и я решил узнать в банке, можно ли как-то оптимизировать этот процесс. Оказалось, что можно открыть корпоративную пластиковую карту на имя генерального директора, куда безналично перечислять нужные суммы. А затем он сам в любое время дня и ночи может снять деньги в любом банкомате. Я незамедлительно собрал все документы и открыл две карточки – на него и на себя (на всякий случай).
Пришлось немного помучиться, так как это был, по-моему, 1997 год и такие технологии только начинали появляться. Сами банковские работники плохо знали, как открыть такую карту, так как я был первым среди клиентов, кто захотел воспользоваться этой услугой. Зато после того, как у меня появились карточки, я перечислял деньги не вставая со стула, – обыкновенной платежкой по «Банку-Клиенту». Правда, пришлось разработать методику учета для этих операций, но овчинка выделки стоила.
Потом, приезжая в банк, я окидывал сочувствующим взглядом своих коллег-главбухов, стоявших с чековыми книжками в очереди в кассу. Так и хотелось им сказать: «Граждане, XXI столетие на носу, сколько можно жить в каменном веке! Пора начать использовать преимущества, которые предоставляет технический прогресс!»
Это хорошая лень. Попросите новичка найти подобные способы повышения эффективности работы на его участке и через месяц проверьте, что удалось сделать.
Искренняя готовность заниматься саморазвитиемПочти в каждой компании есть комнатка, куда сотрудники ходят пить чай. Оставьте там как бы случайно какой-нибудь специализированный бухгалтерский журнал. Посмотрите на действия нового коллеги – заинтересуется ли он профессиональным изданием, откроет ли, зачитается? Или, наоборот, не обратит никакого внимания?
В одной из организаций, куда я пришел на должность главного бухгалтера, я дал своим подчиненным список бухгалтерских семинаров и попросил выбрать темы, которые будут полезны для их работы. Причем именно попросил, а не заставил. Из десяти человек нашлось только двое желающих, и это очень печально.
Думаю, вы согласитесь со мной: в бухгалтерии нет участков, законодательство по которым не меняется. Каждый год выходит большое количество изменений. Даже по таким, казалось бы, классическим участкам, как «Касса» или «Расчетный счет». И поэтому на каждом участке бухгалтер должен постоянно стремиться совершенствовать свою квалификацию.
Перед тем как послать нового сотрудника на семинар по его тематике, предложите ему обозначить в программе те разделы, которые заинтересовали его больше всего. Попросите составить список вопросов к лектору, которые хотелось бы задать. А по окончании расспросите о впечатлениях. То, как человек справится с вашими заданиями, наглядно продемонстрирует его потенциал.
Что повлияло на выбор профессии: нравится или хорошо платят?Если новый сотрудник механически выполняет все, что ему говорят, не задумывается о качестве своего труда, а каждую дополнительную работу воспринимает как дополнительную нагрузку, то он пришел из-за денег.
Когда испытательный срок закончится, мы будем слышать от такого сотрудника одну и ту же фразу: «А что вы от меня хотите? Скажите спасибо, что я за эти деньги на работу хожу!» И сколько бы мы ему ни платили, всегда будет мало.
Конечно, во время испытательного срока новички стараются понравиться, выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Но руководитель, как опытный психолог, всегда может отличить искреннюю любовь к работе от попытки произвести впечатление.
Готовность правильно воспринимать критику и отрицательную мотивациюВ моей практике был такой случай. Одна из сотрудниц работала гораздо медленнее, чем могла бы. Причем с технической точки зрения она была обеспечена всем необходимым. Я сначала попытался поговорить с ней наедине, выяснить, в чем причина, но она меня заверила, что в дальнейшем все будет по-другому. Спустя некоторое время я увидел, что ничего не изменилось. И тогда на совещании, на котором присутствовали все сотрудники, я сказал ей: «Ту работу, которую вы сделали за два дня, при вашей квалификации можно было сделать за два часа».
Мне хотелось посмотреть на ее реакцию.
Если человек амбициозен в хорошем смысле этого слова, то ретивое взыграет и он начнет исправляться. Сотрудница в лепешку расшибется, но докажет, что я был не прав, когда ее критиковал. И если я увижу тенденцию к изменению, то сам с удовольствием на очередном совещании при всех признаю свою ошибку.
Есть и другой вариант: она обидится и уволится.
Оба варианта меня как руководителя вполне устраивают. Если после такой психологической встряски она исправится – замечательно, мы будем работать вместе эффективно, долго и счастливо. Если уволится – тоже хорошо. Я не буду постоянно тратить свое время на то, чтобы уговаривать ее, подгонять, тянуть, исправлять за нее ошибки и недоработки. Я лучше найду другого, более активного сотрудника.
Чтобы не жалеть о времени, потраченном на неперспективного работника, такую психологическую встряску лучше устраивать сразу, в ходе испытательного срока, а не тогда, когда лопнет терпение.
Способность искренне признавать свои ошибки и не допускать их повторноБезусловно, при выполнении работы новички будут ошибаться, то есть не всегда вести себя так, как вам бы хотелось. Но найти готового идеального бухгалтера вряд ли удастся. Главное – разглядеть в новом сотруднике способность исправлять свои ошибки, не допускать их повторно. Если в ходе испытательного срока такой способности не обнаружится, то не стоит мучиться, лучше сразу расстаться.
А проверить, есть ли такая способность, очень просто – если новичок допустил ошибку, нужно в течение испытательного срока дать ему вторую возможность выполнить ту же работу, но уже правильно. И посмотреть на результат.
Список того, что надо успеть проверить в ходе испытательного срока, безусловно, не исчерпывающий, и каждый руководитель может его расширить, исходя из собственного опыта. Главное, что такой список должен быть и его пункты обязательно нужно проверить, пока испытательный срок не истек.
Сейчас испытательный срок устанавливается как минимум на три месяца, потому что он проводится пассивно. Руководителю хочется максимально растянуть время, чтобы не совершить ошибку, взяв не того сотрудника. Но на самом деле такой подход не спасает – неприятная ситуация может случиться, как я уже говорил, и через год.
Если же испытательный срок проводить активно, то, с одной стороны, руководитель застрахует себя от неожиданностей в будущем, а с другой – убедится в эффективности такого подхода: чтобы хорошо узнать нового сотрудника, будет достаточно месяца, не больше.
И еще очень важный момент, которому обязательно нужно уделить внимание во время испытательного срока.
Главный бухгалтер должен не только посмотреть на то, как работает новичок, но и показать ему себя. Не нужно пытаться понравиться или казаться лучше, чем вы есть. Ведите себя естественно! Ведь со временем сотрудник обязательно разберется, кто есть кто. И если его что-то не устроит, он может попросту уволиться, даже если вы будете полностью довольны и им, и его работой.
Подбирайте людей под себя – таких, с кем вам будет приятно работать. Комфорт в общении – не роскошь, а возможность не тратить силы на ненужные конфликты и недопонимания. Это расчет на то, что со временем сотрудник начнет понимать вас с полуслова, станет надежной опорой на своем участке.
10.6. Удержание сотрудников: текучка – это хорошо
Любой руководитель – и главный бухгалтер здесь не исключение – в той или иной степени боится текучки кадров. А ведь текучка – это явление неизбежное. Помните, в советские времена были репортажи о ветеранах труда: «У станочника Михаила Ивановича Попова в трудовой книжке всего одна запись». Сейчас надеяться на то, что если вы наняли бухгалтера, он проработает в вашей компании 40 лет, нельзя. Слишком уж подвижный сейчас рынок труда.
При этом по закону подлости увольняются те, кем мы дорожим, а остаются нередко такие, которых и потерять не жалко. Хотя если присмотреться к этой проблеме внимательнее, то окажется, что ничего удивительного здесь нет.
Уходят самые перспективные кадры, которые профессионально переросли нашу компанию и хотят двигаться дальше. Чтобы их удержать, у руководителя остается по большому счету только две возможности – увеличить зарплату или использовать личную привязанность.
Про личную привязанность мы еще обязательно поговорим в главе, посвященной мотивации. А про деньги поговорим в этой главе, но чуть позже.
Большинство тех, кто остается на долгие годы на одной и той же позиции, ни к чему не стремится, не растет, а просто ходит изо дня в день на работу, отсиживая там положенное время. Я называю таких сотрудников балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Безусловно, это относится не ко всем. Есть и приятные исключения, но они, как известно, только подтверждают правило.
Итак, текучка неизбежна. А потому и бояться ее не стоит, нужно просто сделать ее управляемой. Более того, руководитель должен сам провоцировать текучку кадров, то есть постепенно расставаться с теми, кто не справляется, и находить новых, перспективных и инициативных сотрудников.
Чтобы сделать текучку кадров управляемой, нужно сначала минимизировать существующие негативные факторы.
Однажды было проведено исследование по выявлению факторов, вызывающих недовольство сотрудников. В результате основными факторами были признаны:
• нечетко обозначенные функциональные обязанности;
• излишняя бюрократия при решении рабочих вопросов;
• недостаток управленческих навыков у руководителей;
• несправедливая система премий, когда поощряют не за дело, а за имитацию деятельности;
• слишком частые авральные и кризисные ситуации;
• и… необходимость задерживаться на работе после окончания рабочего дня.
Внимательно посмотрите на этот список. Вот куда должен прилагать свои усилия любой руководитель, в том числе и главный бухгалтер. Вот с чем нужно бороться.
Излишняя бюрократия. Может быть, бухгалтер и попросил бы новую клавиатуру, но он знает, что для этого нужно написать служебную записку, собрать несколько подписей, а потом каждый месяц напоминать, чтобы утвержденную заявку не забыли включить в план закупок. Это слишком утомительно, проще мучиться со старой клавиатурой.
Недостаток управленческих навыков у руководителей. Ключевое слово здесь – «управленческих». Иногда главные бухгалтеры восклицают: «За что меня будут уважать мои сотрудники, если я не знаю в совершенстве Налоговый кодекс?» Как выясняется, уважают не за это, а за управленческие навыки. За то, что сотрудник чувствует: у него есть сильный руководитель, которым можно гордиться, который всегда защитит, подбодрит, научит, поможет и т. д. А знание Налогового кодекса – это, как мы уже говорили, уровень заместителя главного бухгалтера.
Слишком частые авральные ситуации. Ключевые слова – «слишком частые». Сотрудники в принципе готовы к авральным и кризисным ситуациям, так как понимают, что заранее всего предусмотреть невозможно. Но они не простят, если виновником возникновения нештатной ситуации окажется главный бухгалтер. Значит, он весь месяц «спал», ничего не требовал, а тут вдруг за три дня решил заставить проделать огромный объем работы!
В общем, если мы не хотим, чтобы хорошие бухгалтеры неожиданно увольнялись по собственному желанию, мы должны минимизировать такие факторы, и это вполне в наших силах.
Для более эффективного управления кадрами, находящимися в нашем распоряжении, я очень рекомендую сделать три списка, по которым распределить всех сотрудников, чтобы получился своеобразный светофор, только вверх ногами (табл. 10.1).
Таблица 10.1. Три списка сотрудников (светофор)
Список № 1 зеленого цвета – «Не расстанусь никогда». Надежда и опора главного бухгалтера. Это те люди, которым он доверяет как самому себе, на которых может полностью положиться. И очень не хочет их потерять. Для них не жалко придумать индивидуальную мотивацию. Например, кому-то из них нужно ребенка в детский сад отводить – пожалуйста, главбух готов установить рабочий день не с 9:00, как у всех, а с 10:00. Кто-то любит проводить отпуск на море в Краснодарском крае – руководитель всегда даст возможность отдохнуть в августе, да еще и с путевкой поможет. Это люди, которые составляют наш золотой кадровый резерв.
В одной компании, с которой мне довелось работать, системный администратор приезжает в офис не каждый день. У него абсолютно свободный график. Я люблю спрашивать у участников семинара: «Скажите, а в каких случаях он приезжает на работу?» Первое предположение – когда что-то сломается. Нет, отвечаю, если что-то ломается, то он из дома, с домашнего компьютера по удаленному доступу все и чинит. Он обладает абсолютно правильной ленью – чтобы каждый раз не ездить на работу, когда слетает сеть, он один раз не поленился и настроил удаленный доступ, а сейчас в ус не дует. Второе предположение – приезжает за зарплатой. Нет, говорю, зарплату ему на карточку перечисляют. А приходит он на работу только тогда, когда ему дома становится скучно. Жена на работе, дети в школе. Садится на велосипед и едет на работу, к друзьям-коллегам. Вот это правильная организация работы! И терять такого человека никто не захочет. И наоборот, никому не нужен сисадмин, который приходит на работу ежедневно и вовремя, но сеть при этом постоянно ломается, а чинит он ее очень долго.
Список № 2 желтого цвета – ни то ни се, ни рыба ни мясо. Вроде и работают, но как-то без особого энтузиазма. Профессионально не растут, любое поручение выполняют нехотя, из-под палки, а иногда и просто забывают что-то сделать. Если главный бухгалтер вдруг находит лучшую замену, то расстается с сотрудниками из желтого списка без особого сожаления.
Список № 3 красного цвета – сотрудники, ежедневное присутствие которых в бухгалтерии чревато серьезными проблемами. Например, это люди, которые постоянно с кем-нибудь конфликтуют. К их работе может не быть претензий, но склоки и дурное влияние на весь коллектив перевешивают любые профессиональные качества, так как работать вместе с такими людьми просто невозможно.
Другой пример – сотрудники, саботирующие распоряжения главного бухгалтера. Это тоже полное безобразие и также список № 3.
Сотрудников, попавших в этот список, надо активно и срочно заменять. Не стоит себя обманывать – перевоспитать таких людей не в наших силах, это бесполезная трата времени. Не хотят становиться лояльными руководителю и компании – нужно расставаться.
По статистике, самый многочисленный – список № 2. Оно и понятно – золотой кадровый резерв невелик, да и явно никуда не годных сотрудников тоже немного.
На мой взгляд, проблема в том, что большинство главбухов вполне устраивают подчиненные, которые ведут одни и те же участки учета, в их работе ничего не меняется, и они сами тоже не меняются. «Ведь хуже-то не становится», – оправдывается главный бухгалтер.
Я в корне не согласен с таким подходом. Всегда можно что-то усовершенствовать, сделать эффективнее. Возьмем учет основных средств. Казалось бы, что может быть проще: ставь на учет и начисляй амортизацию. А нормы амортизации, а группы основных средств, а способ начисления, а статья отнесения затрат? Неужели не найдется спорных объектов основных средств, по которым можно было бы попробовать оптимизировать налоги? А учет текущих и капитальных ремонтов, технического обслуживания, модернизации – неужели здесь тоже все выстроено идеально?
При более доверительном разговоре выясняется, что главный бухгалтер просто себя успокаивает. Ну, сидит человек, работает, никого не беспокоит, и лучше не влезать в его участок, потому что некогда и есть дела поважнее. Но это опасное самоуспокоение. Когда руки, наконец, доходят до такого участка (как правило, это бывает, если гром уже грянул), оказывается, что документы в беспорядке, проведены неправильно, о чем ни спросишь – в ответ раздается лишь что-то невразумительное.
Я называю таких бухгалтеров балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Сотрудники должны понимать: у них нет другого выхода, кроме непрерывного профессионального развития. А если они застынут на месте, то рискуют быть уволенными.
Помните, Алиса, попав в Зазеркалье, встречает Королеву, которая активно двигается, но при этом продолжает оставаться на одном и том же месте. Алиса удивляется: «Почему вы не останавливаетесь?» – «Э, девочка моя, – отвечает ей Королева, – в наше время, если мы хотим оставаться на месте, надо очень быстро бежать вперед».
Сотрудники должны постоянно расти, а тот, кто не развивается, неизбежно деградирует. Таков суровый закон природы.
В списке № 2, к сожалению, кроется еще одна серьезная проблема. Зачастую главный бухгалтер, ссылаясь на ту же пресловутую нехватку времени (смотрите: дефицит времени мы вспоминаем в каждой главе, и я говорил вам в самом начале, что это ключевая проблема) и стремясь не волновать «серое большинство», пытается сотрудников из первого списка загнать в общие рамки. Например, отказывает в установлении индивидуального графика работы, чтобы остальные не возмутились: «Почему это ему можно, а нам нельзя? Мы тоже хотим».
А должно быть наоборот. Надо показать сотрудникам из списка № 2, что список № 1 открыт для каждого. Туда не по родственным или наследственным принципам попадают, а исключительно благодаря своей эффективной работе. И тот, кто тоже хочет получить индивидуальную систему мотивации, должен сначала показать как минимум такие же результаты.
Сейчас же из-за слабости, которую зачастую проявляет главный бухгалтер, у сотрудников из списка № 2 пропадает всякий стимул повышать эффективность работы и, что еще хуже, сотрудники из списка № 1 испытывают недовольство. Они отлично работают, а отношение к ним такое же, как и ко всем остальным. Это может рано или поздно привести к тому, что лучшие кадры начнут увольняться.
А как удерживать и на каких условиях отпускать золотые кадры из списка № 1?
Предположим, у главного бухгалтера есть заместитель, который профессионально уже перерос свою должность и вполне способен сам стать главбухом. Как удержать сотрудника, которому в рамках отдела невозможно предложить никакого карьерного продвижения? Если в компании нет филиалов и «дочек», где бы он мог возглавить бухгалтерию, то у руководителя остается, как мы уже говорили, две возможности. Первая – увеличить зарплату, вторая – использовать нематериальные стимулы.
Что касается заработной платы, то если человеку стало неинтересно и хочется расти профессионально, никакие деньги долго его удерживать не смогут, хоть в три раза зарплату повышай, хоть в десять. Да и бюджет подразделения не резиновый, слишком завысить оклад все равно не получится.
К нематериальным стимулам относятся: личная привязанность к руководителю, хорошая атмосфера в коллективе, удобное территориальное расположение компании. Но и эти факторы могут оказаться менее весомыми, чем новая работа, и надеяться на то, что получится удержать ценного сотрудника на долгое время, не стоит.
Поэтому рано или поздно хорошие сотрудники все-таки уходят. Чтобы не было мучительно больно, когда отличный бухгалтер покидает компанию, нужно получить от него определенные активы, которые останутся и после увольнения. К ним относятся актуальная должностная инструкция (а также обязательно инструкция на рабочее место), порядок в бумажной и электронной документации, полностью автоматизированный участок учета с настроенными типовыми проводками и формами отчетности. А самый главный актив – это выращенный кадр, ученик, которого сразу можно поставить на освободившийся участок и не волноваться за последствия.
Есть даже такое понятие: «антикризисный бухгалтер». Это очень профессиональные люди, специализирующиеся на восстановлении учета на определенных участках или в бухгалтерии в целом.
Например, в нашей компании волею судеб пришел в запустение участок «Расчеты с персоналом по заработной плате». Мы берем на работу суперпрофессионала, который в течение нескольких месяцев превращает его в образцовый. Что дальше? С одной стороны, этому человеку уже становится неинтересно – все отстроено, отработано, начинается рутина, с другой – такие люди очень дорого стоят, а переплачивать за рутинные операции мы не хотим. Поэтому при приеме на работу высококлассного специалиста мы сразу даем ему ученика, который после восстановления участка принимает на себя текущую работу. А антикризисный бухгалтер уходит спасать запущенный участок в следующую компанию.
Преемственность – лучший способ защиты от негативных последствий текучки кадров. При этом помимо тактического уровня «наставник – ученик из числа непосредственных подчиненных» желательно создать стратегический уровень преемственности «наставник – ученик из числа подчиненных подчиненного». Например, главный бухгалтер должен иметь не только ученика из числа своих заместителей, но и ученика из числа старших бухгалтеров, чтобы в случае увольнения какого-либо из заместителей образовавшийся пробел можно было легко закрыть.
А как же уволить человека из списка № 3, если сам он не хочет увольняться? Главные бухгалтеры часто задают мне этот вопрос.
Помните историю про главбуха, который нашел «заместителя своей мечты», но не взял его на работу, так как пожалел того, кто уже у него работал? Это очень неправильный подход.
Если мы хотим создать эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные, даже суровые решения. Если же мы начинаем всех жалеть, то не стоит удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки подчиненных, тратить на это свое время, силы и нервы. Самое главное, что жалость унижает человека. Представляете, бухгалтер работает и думает, что все хорошо, а на самом деле его не увольняют, потому что жалеют.
Так как же расстаться с сотрудником из списка № 3, особенно скандалистом, если он не хочет уходить? Способов более чем достаточно.
Можно провести аттестацию или создать, условно говоря, невыносимые условия для работы – повысить нагрузку, поручить выполнение несвойственных функций, внеся соответствующие изменения в должностную инструкцию. Чтобы подчиненный сам принял решение уволиться из компании. В конце концов, можно фиксировать опоздания, которые рано или поздно случаются у каждого.
Но перед тем как использовать формальные процедуры, лучше попробовать договориться, побеседовать по душам и найти взаимоприемлемое решение. Скажем, помочь найти новую работу или выплатить хорошие отступные – заработную плату за два-три месяца.
Сложнее всего найти сотрудников, которые могут претендовать на попадание в список № 1, поэтому поиск таких кандидатов должен идти постоянно, даже если все вакансии формально закрыты. И здесь очень важно правильно расставить приоритеты. Прежде всего нужно подбирать сотрудника «под себя», о чем мы уже говорили.
В тексте вакансии основное место нужно отвести не требованиям, предъявляемым к кандидатам, а описанию обязанностей, которые будут возложены на сотрудника. Человек сам поймет, соответствуют его знания и опыт данным обязанностям или нет. При этом обязательно сделать акцент на том, что главное – не уметь делать все перечисленное, а иметь желание научиться, если с чем-то из перечисленного никогда раньше не сталкивался.
И ни в коем случае нельзя заранее сужать круг поиска, ограничиваясь только, например, женщинами в возрасте до 40 лет, – так можно упустить очень достойных кандидатов. Примеров, когда мужчины более аккуратны, а сорокапятилетние женщины дадут фору двадцатипятилетним, более чем достаточно.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
