Текст книги "Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера"

6.1. Соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии

Часто главные бухгалтеры спрашивают, каково должно быть оптимальное количество бухгалтеров в компании в зависимости от численности ее персонала в целом. Учитывая популярность этого вопроса, я стал проводить на семинарах соответствующие опросы и собирать статистику.

«Понятно, – говорят мне участники, – что сравнивать производственную и торговую компании нельзя, но вот, например, каково оптимальное соотношение для оптовой торговли – пять процентов, десять, а может, пятнадцать?» На это я всегда отвечаю так: если бы вилка в разных организациях одной сферы деятельности была плюс-минус процент, то я мог бы назвать точную цифру. Но собранная мной статистика показывает, что разница в похожих на первый взгляд компаниях огромна. В одной торговой фирме – 5 %, в другой – 15 %, а то и 20 %, то есть в несколько раз больше. Почему так происходит?

Все очень просто. Численность бухгалтеров зависит от перечня функций, возложенных генеральным директором на бухгалтерию. Мы уже говорили, что эти перечни могут существенно различаться. Одно дело – вести только бухгалтерский и налоговый учет, совсем другое – еще и управленческий, и кадровый. При этом часто приходится отвечать и за юридические вопросы, контролировать дебиторскую задолженность, добиваться от контрагентов правильных документов.

Второй по популярности вопрос – «Как численность бухгалтерии зависит от выручки компании? Как эта численность должна измениться, если выручка за последний год выросла, например, с двухсот тысяч рублей в день до двух миллионов?» Давайте разберемся. Раньше мы могли выставлять один счет (например, Газпрому) на 200 тысяч рублей, а сейчас выставляем такой же, но на два миллиона. Должен ли увеличиться штат бухгалтерии? Безусловно, нет. При этом другая компания, чтобы заработать 200 тысяч, выставляла 20 тысяч счетов по 10 рублей каждый. А когда выручка дошла до двух миллионов, количество счетов достигло 200 тысяч. В этом случае количество бухгалтеров должно существенно вырасти. Иными словами, численность зависит не от суммовых показателей, а от трудоемкости выполняемых операций.

Таким образом, если мы хотим определить оптимальное количество штатных единиц в бухгалтерии, нужно разобраться не только в перечне ее продуктов, но и в объеме операций, связанных с их изготовлением.

Третий немаловажный фактор, от которого иногда очень сильно зависит численность бухгалтерии, – это уровень эффективного использования рабочего времени сотрудников. К нему относится и степень автоматизации, механизации и технологичности (чем больше ручного труда, тем ниже эффективность), а также элементарная дисциплина и правильная мотивация. Все перечисленные в этом абзаце аспекты крайне важны для наведения порядка в бухгалтерии. Поэтому мы очень подробно поговорим о них в следующих главах. Забегая вперед, скажу: если рост объема операций в бухгалтерии сопровождается правильной автоматизацией работы, то увеличения штата может и не потребоваться.

При этом определенная закономерность в соотношении численности бухгалтеров и всех сотрудников компании все-таки есть. Какая? На семинарах мы в процессе знакомства с участниками расписываем сферы деятельности компаний, количество всех ее сотрудников и отдельно бухгалтеров, а также процентное соотношение их численности. В табл. 6.1 приведены сведения, собранные на одном из семинаров. В ней эта зависимость представлена очень наглядно: на 3000 сотрудников приходится 0,8 % бухгалтеров, на 11 500 – 0,9 %, на 150 – 3,3 %, а там, где работают 50 человек, численность бухгалтерии может составлять и 4 %, и 6 %, то есть в разы больше.

Таблица 6.1. Соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии

Чем больше в компании сотрудников, тем меньше доля бухгалтеров, и наоборот. И это не случайность, а правило. Почему так получается? Потому что чем больше в компании сотрудников, тем проще равномерно распределять нагрузку между бухгалтерами. Возьмем, например, участок расчета заработной платы. Один бухгалтер по зарплате (зарплатчик) в среднем может в месяц обработать данные примерно 300 сотрудников. Получается, что в компании, где работает 300 человек, достаточно одного зарплатчика, а если штат организации – 3000, то нужно 10 зарплатчиков, или 0,3 % от общей численности. И при этом они полностью загружены. А если в компании всего 50 сотрудников? Там тоже должен быть один зарплатчик, что составляет уже целых 2 % от общей численности. При этом он загружен в среднем полдня, а чем ему заняться в оставшееся рабочее время? Поручить ему дополнительно заниматься учетом основных средств? Может, получится, а может, и нет – это достаточно специфический участок. Где найти такого разностороннего специалиста? В связи с этим у небольших компаний остается два пути: либо держать на каждом направлении отдельных бухгалтеров, не загружая их работой полностью, либо выбирать вариант «и швец, и жнец, и на дуде игрец», когда каждый из сотрудников бухгалтерии обслуживает несколько участков.

Второй вариант менее предпочтителен по двум причинам. Во-первых, как показывает практика, начинает существенно страдать качество работы. Во-вторых, чем меньше компания, тем болезненнее решается каждая ситуация с увольнением кого-либо из бухгалтеров.

На один из последних семинаров пришел генеральный директор, у которого была, собственно, только одна проблема. Он спросил: «Что мне делать с главным бухгалтером? Как проконтролировать, все ли, что нужно, он делает, и насколько правильно, если я сам ничего не понимаю в бухгалтерии? Кроме того, он может в любой момент уволиться. Как мне тогда быть?» И это действительно очень распространенный и болезненный вопрос.

Часто бывает: все выглядит вроде бы хорошо, но когда старый бухгалтер увольняется и приходит новый, выясняется много не очень приятных вещей. Например, оказывается, что целый год не начислялась амортизация на основные средства, хотя должна была начисляться ежемесячно. Или отчетность сдавалась во все фонды, кроме фонда занятости. Или приходит проверка из контролирующих органов и начисляет пени и штрафы, что называется, «по полной программе».

Компания у генерального директора, о котором идет речь, была небольшая – всего восемь человек. Я предложил ему такой вариант: «Лучше всего взять в штат еще одного бухгалтера. Это, с одной стороны, не даст расслабляться главному бухгалтеру, так как его работа будет на виду у помощника, а с другой – позволит воспитать преемника, который останется в компании в случае увольнения первого бухгалтера. Хотя это и накладно, но надо выбирать: либо продолжать рисковать, экономя на заработной плате, и получить потом недешевый сюрприз в виде начисленных штрафов по итогам выездной проверки, либо платить немного больше, но жить гораздо спокойнее». Еще один выход для таких компаний – передача бухгалтерской функции на аутсорсинг, о чем мы еще поговорим подробнее.

Таким образом, крупные компании находятся в этом смысле в выигрышном положении, так как имеют больше возможностей оптимизировать расходы на содержание бухгалтерии. А маленькие компании вынуждены переплачивать или жертвовать качеством и подвергать себя большему риску.

Уважаемые генеральные директора! Если вы хотите меньше зависеть от кадров, увеличивайте свой бизнес и свои компании! А вам, уважаемые главные бухгалтеры, советую устраиваться на работу в крупные компании. Ведь коллективом в 25 человек руководить гораздо проще, чем пятью сотрудниками, так как возможностей для маневра намного больше. Если уволится один работник из 25 – это, конечно, неприятно. Но если уйдет один бухгалтер из пяти – эта проблема гораздо серьезнее.

6.2. Перечень бухгалтерских должностей и их основные функции

Иерархия должностей в бухгалтерии проста. Не вдаваясь в тонкости названий штатных единиц в разных компаниях, можно выделить пять основных уровней:

1. Главный бухгалтер.

2. Заместитель главного бухгалтера.

3. Старший бухгалтер.

4. Младший бухгалтер.

5. Операционист.

Начнем с операционистов. Это либо операторы, которые вносят первичные документы в информационную систему, либо курьеры. Другими словами, это сотрудники бухгалтерии, которые работают руками или ногами.

Младшие бухгалтеры ответственны за несложные бухгалтерские участки или помогают в работе старшим бухгалтерам.

Старшие бухгалтеры (в некоторых компаниях они могут называться бухгалтерами второй категории или ведущими бухгалтерами) имеют гораздо больший опыт, чем младшие. За ними закреплены, как правило, наиболее сложные участки учета.

Заместитель главного бухгалтера может выполнять одну из двух основных функций. Это либо методист, знаток бухгалтерского и налогового учета, как правило, бывший или будущий аудитор, либо человек, который необходим из-за большого количества подчиненных.

В одной российской компании работают несколько десятков тысяч… нет, не сотрудников – бухгалтеров! Сотрудников в этой компании – около полумиллиона. Не догадались еще, как она называется? ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). Чтобы иметь возможность управлять этой огромной армией, у главного бухгалтера ОАО «РЖД» существует целых семь уровней управления: заместитель главного бухгалтера, заместитель заместителя, заместитель заместителя заместителя и т. д. Должности у этих многоуровневых заместителей, конечно, официально называются по-другому, но суть от этого не меняется.

Сложнее всего разобраться с должностью самого главного бухгалтера. Все соглашаются, что главбух – это руководитель подразделения. Но когда начинаешь разбираться, какие именно у него должны быть функции, появляются серьезные разногласия. Подробнее об этом поговорим в главе, посвященной карьере главного бухгалтера.

6.3. Подсчет фактического объема работы, выполненной бухгалтером в течение месяца, в часах

В табл. 6.2 показаны, с одной стороны, реальный процент загрузки сотрудников, а с другой – соответствие выплачиваемой зарплаты уровню выполняемой работы. И тот и другой анализ проводится по каждому из бухгалтеров в отдельности.

Таблица 6.2. Расчет бюджета времени и фонда оплаты труда бухгалтерии

Итак, допустим, в штате у нас три человека: Иванова (старший бухгалтер), Петрова и Сидорова (младшие бухгалтеры).

Мы создаем список интересующих нас основных продуктов бухгалтерии и из разных источников собираем информацию, сколько времени уходит у сотрудников на ту или иную задачу.

Например, время на обработку первичных документов мы берем по нормативу, исходя из объема данных, введенных в информационную систему, и получаем, что старший бухгалтер Иванова в месяц тратит на эту задачу 95 часов. Петрова – 50, Сидорова – 40.

Время, потраченное на звонки контрагентам, мы берем из учета рабочего времени. Иванова звонила в течение 15 часов в месяц, Сидорова – около пяти, Петрова вообще не звонила. На саморазвитие, например чтение специализированных журналов, мы выделяем каждому бухгалтеру по два часа в месяц, по принципу СНЖ («сколько не жалко»). Архивирование документов – по нормативу. Совещания – СНЖ. Мы хотим, чтобы они присутствовали на определенных совещаниях, и даем им на это время. Ответы на вопросы сотрудников компании – тоже СНЖ. Мы должны ограничивать этого «убийцу» рабочего времени. Выделяем, например, максимум пять часов, больше уже жалко. Если все-таки выходит больше, то надо серьезно разбираться в причинах.

Курьерская функция. Петрова никуда не ездит, Иванова ездит немного, в основном поездки достаются Сидоровой. Резерв на непредвиденные дела – снова СНЖ, причем чем выше квалификация, тем больше должен быть запланирован резерв. Отпуск – стандартный, по нормативу. Можно расписывать продукты и дальше, но для примера вполне достаточно.

Итого у Ивановой получилась нагрузка в объеме 187 часов при нормативе 176. Перерасход – 11 часов, или 6 % рабочего времени. Петрова не загружена работой почти наполовину, Сидорова тоже не полностью загружена, но меньше, примерно на треть.

Но это вполне ожидаемый результат: более квалифицированные сотрудники, как правило, оказываются загружены существенно больше, чем менее квалифицированные. А самые интересные детали раскрываются тогда, когда мы начинаем составлять расценки на эту работу.

6.4. Подсчет фактического объема работы, выполненной бухгалтером в течение месяца, в рублях

Вернемся к нашим основным должностям в бухгалтерии. Исходя из опыта общения с большим количеством главных бухгалтеров, работающих в Москве, я определил размер ставок, которые должны быть установлены для среднестатистической бухгалтерии численностью в 15–20 человек. Получились следующие цифры:

• операционист – 100 руб./час;

• младший бухгалтер – 200 руб./час;

• старший бухгалтер – 350 руб./час;

• заместитель главного бухгалтера – 700 руб./час;

• главный бухгалтер – 1200 руб./час.

Это ставки, которые, по мнению самих бухгалтеров, являются справедливыми для выбранного региона и уровня компании.

По каждому продукту, то есть по каждой строчке, нужно проставить уровень квалификации, необходимой для качественного выполнения данной работы, а затем умножить количество расходуемого времени на соответствующую часовую ставку.

Вернемся к табл. 6.2. Что такое «ввод первички»? Это работа, соответствующая ставке операциониста, то есть 100 руб./час. Звонки контрагентам – это уже более квалифицированная работа, соответствующая уровню старшего бухгалтера, то есть 350 руб./час. Саморазвитие, чтение профессиональных журналов и статей не жалко посчитать по ставке заместителя главного бухгалтера, методолога. Это 700 руб./час. Архивирование – уровень младшего бухгалтера. Участие в совещаниях – по должности. Если в совещаниях принимает участие старший бухгалтер, это время оплачивается по ставке старшего бухгалтера. Если младший – по ставке младшего. Отвечать на периодически повторяющиеся вопросы сотрудников компании вполне по силам младшему бухгалтеру. Курьерская функция оплачивается по ставке курьера, равной ставке операциониста. Резерв на непредвиденные дела и отпуск – по должности, аналогично участию в совещаниях.

Теперь осталось посчитать, какую зарплату мы должны платить бухгалтеру за ту работу, которую он выполняет в течение месяца.

Начнем с Ивановой. 95 часов, расходуемых на обработку первичных документов, умножаем на 100 руб./час. Получаем 9500 рублей. 15 часов звонков контрагентам умножаем на 350 рублей, итого – 5250 руб./месяц. И так по каждой строчке. В заключение рассчитываем сумму по столбцу и получаем 38 400 рублей в месяц. Это итоговая зарплата.

В этом как раз и заключается наиболее интересный вывод из проведенного анализа рабочего времени. Фактическая заработная плата у Ивановой на сегодняшний день – 40 000 рублей в месяц. То есть, с одной стороны, она перерабатывает, а с другой – мы не можем просить генерального директора поднять ей зарплату, так как она не отрабатывает даже полагающиеся ей деньги.

Если посчитать расчетную величину зарплаты Петровой, мы получим сумму в 14 480 рублей при фактической зарплате 25 000. И это, в принципе, неудивительно, учитывая огромные резервы времени, которыми она обладает. Самое главное, что мы не можем снизить Петровой зарплату, так как в Москве сложился минимальный уровень зарплаты, при котором еще можно найти желающего работать. 25 000 – это минимум, иначе вакансия даже не рассматривается соискателями. И тем острее становится вопрос повышения загрузки, то есть повышения эффективности работы сотрудников.

А почему такой перекос у старшего бухгалтера Ивановой? Все просто – больше половины своего времени она занимается не своим делом, то есть работой ниже своей квалификации. Это ввод первички, звонки контрагентам. Курьерская функция – тем более не ее уровень.

В чем корень зла? В плохом делегировании. Надо сказать Ивановой: «Хочешь перестать задерживаться по вечерам и все успевать? Вот Петрова сидит, а вот – Сидорова. Делегируй! Зачем ты ездишь? Пусть они ездят. Зачем ты звонишь? Пусть они звонят. И первичку им отдай».

Этот инструмент анализа рабочего времени можно, кстати, использовать для удержания хороших сотрудников. Не стоит ждать, пока они сами придут и скажут: «Я считаю, что моя зарплата уже давно не пересматривалась в сторону увеличения». А то придется размышлять на грустные темы: «Ну вот, меня начинают шантажировать увольнением, если зарплата не будет повышена». Если есть такая возможность, лучше самому прийти и сказать квалифицированному старшему бухгалтеру, с которым не хочется расставаться: «Я чувствую, что твоя зарплата давно не пересматривалась. Давай разберемся, что у нас происходит». И, заинтересовав сотрудника, надо провести вместе с ним анализ использования его рабочего времени с указанием квалификаций и расценок.

Когда вы составите такую таблицу по своей бухгалтерии, тут же станет ясно, что происходит, что нужно делать и к чему стремиться. И, как я уже говорил, не надо стараться учесть все с абсолютной точностью. Во-первых, это очень трудоемко, а во-вторых, копание в мелочах не даст большого эффекта. Важно уловить основные причины неэффективной работы подразделения.

Подобный анализ нужно делать регулярно, не реже одного раза в год, так как постепенно рабочее время снова начинает расходоваться неэффективно, и чем дальше, тем больше.

Эту же таблицу можно использовать при расчете оптимальной численности бухгалтерии. Берете список задач, возложенных на вас генеральным директором, определяете приблизительный объем времени на выполнение каждой из них, суммируете и выдаете генеральному расчетное количество бухгалтеров каждой квалификации (например, один заместитель, два старших бухгалтера, два младших и один курьер). Затем умножаете на сложившийся в вашем регионе уровень зарплат и получаете бюджет на содержание бухгалтерии.

Этот пример хорошо иллюстрирует то, о чем я говорил выше, – перед тем как просить у генерального директора дополнительную единицу, необходимо разобраться, все ли внутренние резервы повышения эффективности использованы. Возможно, несложное перераспределение обязанностей между имеющимися бухгалтерами поможет устранить существующие проблемы с нехваткой кадров.

6.5. Как рассчитать оптимальную загрузку сотрудников с учетом резервов

Я уже не раз упоминал о гиперответственности главных бухгалтеров, которая проявляется и при расчете необходимого количества сотрудников.

Они почему-то стесняются накинуть дополнительное время в качестве резерва сверхрассчитанной по нормативам загрузки, неловко себя при этом чувствуют, будто что-то крадут. Но что получается в итоге? Бесконечные авралы из-за постоянной нехватки времени. Главные бухгалтеры сами загоняют себя в тупик и испытывают хронический стресс, опасаясь, как бы чего не вышло. Поэтому рассчитывать загрузку сотрудников «под ноль», не оставляя ни малейшего резерва, нельзя.

Резервы времени на непредвиденные и личные дела, о которых мы уже говорили, необходимы для сохранения ритмичности и качества работы.

Представьте себе ситуацию, когда неожиданно увольняется один бухгалтер из 10, а у нас как раз предусмотрено 10 % резерва. Мы перераспределяем работу между оставшимися сотрудниками, они начинают работать по восемь часов в день вместо шести с половиной, как раньше. По минимуму отвлекаются на личные дела, трудятся более напряженно. Это сложно, но лучше, чем если бы они работали по восемь часов в обычном режиме, а в сложившейся ситуации – по 10. Через некоторое время главный бухгалтер находит нового сотрудника, и все возвращаются к привычной загрузке, рассчитанной исходя из шести с половиной часов в день.

Не думаю, что кто-либо из главных бухгалтеров начнет протестовать, если у него в подразделении будут предусмотрены резервы времени. Но как убедить в их целесообразности генерального директора, которому придется за это платить? Нужно просто привести аналогичные примеры.

Когда генеральный директор переплачивает за товарно-материальные ценности (ТМЦ), создавая нормативные неснижаемые остатки на складах, он идет на эти расходы сознательно, так как хочет застраховаться от внеплановой остановки производства из-за нехватки сырья. Он хочет гарантировать ритмичность производства, ритмичность отгрузки и поступления выручки на расчетный счет.

При этом он сознательно платит не только за ТМЦ, но и за аренду дополнительных складских помещений, где хранятся эти неснижаемые остатки. Потому что это все равно меньшее зло, чем остановка производства по причине нехватки того или иного материала.

В случае с бухгалтерией – то же самое. Если генеральный директор хочет, чтобы продукты бухгалтерии изготавливались вовремя и с необходимым уровнем качества, он должен оплачивать нормативные резервы времени.

Иногда убедить генерального директора еще проще. На одном крупном предприятии, где мы внедряли корпоративную информационную систему, в финансовом отделе оформлением платежных поручений занимались две девушки. Изначально все делалось вручную, в систему «Банк-Клиент» платежки вводили с заявок, написанных от руки. При официальном рабочем дне с 8:00 до 17:00 они были загружены работой с 8:00 до 16:00, то есть практически все время. После внедрения первого этапа заявки стали создаваться в информационной системе, на их основе автоматически формировались платежные поручения, которые оставалось распечатать, подписать и перебить в «Банк-Клиент». Эта работа занимала уже гораздо меньше времени, так как не нужно было долго разбираться в неразборчиво написанных заявках. Теперь основная нагрузка на сотрудниц приходилась на первую половину дня – с 8:00 до 14:00, а с 14:00 до 17:00 у них оставалось свободное время. На следующем этапе автоматизации мы настроили обмен данными для каждого банка, у которого был свой «Банк-Клиент», и необходимость перебивать платежки вручную отпала. Достаточно было просто нажать на кнопку, отправить исходящие платежи, проверить, все ли данные правильно перенесены, затем нажать на другую кнопку, чтобы принять входящие платежи, и подшить оригиналы в папки. Этой загрузки хватало на период с 8:00 до 11:00. После этого времени делать им стало просто нечего. Теоретически вполне можно было одну из них сократить, а вторая стала бы трудиться с 8:00 до 15:00, и два часа осталось бы в качестве резерва. Но начальник финансового отдела решила: «Пусть работают вдвоем, на всякий случай». Почему генеральный директор разрешил оставить такой резерв? Потому что в структуре себестоимости заработная плата составляла примерно 4 %, а железнодорожный тариф – 30 %. И основное его время было посвящено оптимизации расходов на перевозку продукции. Генеральный предъявил единственное требование – не увеличивать численность, а вопросы ее оптимизации отдал на усмотрение руководителям подразделений, так как эффект от этой оптимизации в сравнении с другими статьями расходов был, мягко говоря, невелик.

Приведенный выше пример – скорее исключение из правила. В большинстве компаний, особенно учитывая непрерывную тенденцию к росту среднего уровня заработных плат, численность сотрудников находится под постоянным контролем генерального директора.

Как-то я разговаривал с заместителем генерального директора аутсорсинговой компании. Эта компания входит в один из крупнейших российских частных холдингов, обслуживает все его предприятия, и в ней работают примерно 1500 бухгалтеров. Я спросил, какова их рентабельность. Женщина ответила: «Три процента». Я удивился: «Не может такого быть, нельзя жить на три процента!» И тут я понял: она говорит про официальную рентабельность, которую выставляет в счетах. Тогда я попросил назвать реальную рентабельность. Она сказала: «А, неофициальная? Ну, минимум двадцать процентов». Неофициальная рентабельность отличается от выставляемой в счетах, потому что где-то заложены более щадящие нормативы времени, где-то расценки посчитаны по более высокой квалификации и т. д. И это не обман – просто нельзя работать эффективно, когда резервов практически нет. Вот с резервом в 20 % жить становится уже более-менее комфортно, особенно в таком крупном хозяйстве, в котором работают 1500 человек. Если даже кто-то уволится или заболеет, у нас есть возможность на некоторое время перераспределить работу, найти нового человека и вернуться к устоявшемуся режиму работы.