Автор книги: Павел Меньшиков
Жанр: Бухучет; налогообложение; аудит, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 18 (всего у книги 23 страниц)
11.4. Несколько слов об отрицательной мотивации
Наказание за невыполнение порученияКак-то на семинаре одна из участниц говорит: «Да что про отрицательную мотивацию говорить? Всем уже понятно, что она не работает!»
Но давайте представим, что мы только хвалим и премируем своих сотрудников. Один бухгалтер ошибку в проводках сделал на кругленькую сумму, а мы ему: «Не беда, в следующий раз будь внимательнее». Другой – ответственное поручение забыл выполнить, а мы ему тоже: «Да не переживай, просто в следующий раз не забудь». А в следующий раз повторяется то же самое.
Отрицательную мотивацию отменить нельзя, потому что сотрудники, как и все прочие люди, рано или поздно расслабляются. И отрицательная мотивация еще как работает, только, как и любой другой инструмент в руках руководителя, она должна правильно использоваться.
В арсенале руководителя есть два варианта демотивации: штрафы и устные выговоры.
К демотивации деньгами у меня, мягко говоря, не очень хорошее отношение. Предположим, неправильные действия бухгалтера привели к начислению штрафа в размере 500 тысяч рублей. А зарплата у него – 30 тысяч. Ну оштрафуем мы его на 50 % оклада – и что? Наши потери этим не компенсировать. С другой стороны, хотим ли мы работать с сотрудниками, которые боятся только того, что их накажут деньгами? А понятия «ответственность», «профессиональная репутация», «совесть» в конце концов – для них пустой звук?
Гораздо важнее, чтобы сотрудники обладали элементарным честолюбием: «Я не могу выполнить свою работу плохо, чтобы не потерять уважение со стороны моего руководителя и коллег». Или: «Если я что-то сделаю некачественно, мне будет стыдно за такую работу».
Сотрудник должен искренне согласиться с тем, что был неправ, прочувствовать это и прежде всего сам себя морально наказать. Тогда у него будет стимул к тому, чтобы не допускать подобных, да и других ошибок в будущем.
А роль руководителя – в том, чтобы помочь сотруднику понять, в чем корни его некачественной работы. То есть ругать не тактически, за конкретный проступок, а стратегически – за причину его возникновения.
Находясь в очередной командировке, я попросил двух своих сотрудников найти один файл на нашем сервере и переслать его по электронной почте. А они не нашли. Двое молодых ребят, парень и девушка, в полном расцвете сил, за целый день не смогли найти один-единственный файл. Я вспылил и ответил им: «Друзья мои, задание – элементарнейшее! И если вы его не смогли выполнить, у вас просто умственная импотенция!» Не постеснявшись, написал эту фразу. Что тут началось! Первая реакция – обида: «Павел, да как ты можешь?!» Потом – длинное письмо про то, как я не прав.
А ситуация ведь была действительно очень простая. Я был абсолютно уверен, что этот файл на сервере есть, только не помнил, как он точно называется. Но я же не с маленькими детьми работаю, которые только и умеют, что кубики по цветам раскладывать, а со специалистами, окончившими высшие учебные заведения. Я имею полное право не помнить точное название. Я жду от них проявления элементарной инициативы. Если бы они хоть немного подумали, то могли бы попытаться найти, задав в поиске ключевое слово «взаиморасчеты». Когда я вернулся, мы проделали с ними эту нехитрую операцию и в течение пяти минут нашли нужный файл. То же самое они должны были сделать самостоятельно, а потом сообщить мне, что точно такого файла нет, но есть похожий. Я бы сказал, что это он и есть, и поручение было бы выполнено. Вместо этого они сразу переложили проблему на руководителя, сказав, что файла, который я прошу, на сервере нет.
Согласитесь, что то, как они отнеслись к выполнению этой работы, кроме как «умственная импотенция», никак по-другому и не назовешь. И это была для них очень хорошая эмоциональная встряска.
Представьте, если бы я начал разводить политес: «Ну как же вы не понимаете, что так работать неэффективно, надо было подумать, попробовать найти по ключевым словам, и т. д.» Я бы два часа им рассказывал, убеждал в чем-то, а они бы через 30 секунд об этом разговоре не помнили. Если бы я начислил им денежный штраф, то про него они поговорили бы несколько дней и тоже благополучно забыли. Короткое и яркое выражение «умственная импотенция» они помнят до сих пор. И это им помогает, так как со временем они искренне поняли, что были не правы. И когда сейчас у них возникает какая-то проблема, они вспоминают эту фразу, и сразу все начинает получаться.
Через некоторое время после случая с ненайденным файлом один из наших клиентов переманил у меня этого молодого человека. И не просто переманил, а на должность своего заместителя. О чем это говорит? О том, что мои старания не прошли зря. Если бы я с ним нянчился, он так бы и оставался недееспособным «овощем». А так стал востребованным на рынке специалистом. А девушка недавно попросила меня стать крестным отцом ее дочери. И я не смог ей в этом отказать.
Эта история – пример стратегической демотивации. Ее применяют не за конкретный просчет, а в принципе за пассивное отношение к любому делу и за отсутствие активности. Надо стараться использовать все возможности, чтобы добиться результата, а не складывать руки, столкнувшись с первой же проблемой.
Наказание за ошибкиКто-то за ошибки наказывает. Кто-то наоборот. Кажется, Джек Уэлч, знаменитый глава General Electric, ввел систему поощрения за ошибки. И все вокруг начали обсуждать: «Как это ново, как прогрессивно!» Да, ново. Да, выглядит красиво – сотрудник совершил ошибку, а его, вместо того чтобы наказать, за это поощряют! Но если присмотреться повнимательнее, правильно ли это?
Если раньше сотрудник боялся допустить ошибку и ничего не делал, чтобы не быть наказанным, то сейчас он, наоборот, делает и особенно не задумывается о последствиях, так как знает – если допустит ошибку, его поощрят.
За ошибки не нужно ни наказывать, ни поощрять. Поощрять нужно за то, что человек всегда остается самим собой и поступает так, как считает правильным. А наказывать – за то, что человек боится проявить инициативу, разумно рискнуть, взять на себя ответственность за результат.
От ошибок никто не застрахован. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Из-за ошибочных действий топ-менеджера одна западная компания потеряла, ни много ни мало 10 миллионов долларов. Топ-менеджер, чувствуя свою вину, принес заявление об уходе владельцу компании. Тот прочитал его и сказал: «Я только что вложил в твое обучение 10 000 000, как я могу теперь тебя уволить?»
Главное, чтобы от такого обучения была польза. Если сотрудник совершает ошибку повторно, есть повод задуматься, а нужен ли нам такой сотрудник.
Мотивация не на то, на что нужноЯ всегда поражаюсь руководителям, которые устанавливают наказания для сотрудников за опоздания на работу. Если, конечно, речь идет не о вахтовом методе (сторож, дежурная медсестра, авиадиспетчер, продавец в магазине). Во всех остальных случаях, в том числе и в бухгалтерии, важен результат, а не процесс.
На одном предприятии сотрудники должны были писать объяснительные записки за любое, даже пятиминутное, опоздание. И что получалось? На пять минут опоздал – и вместо того чтобы работать, в течение 20 минут пишет объяснительную записку. Причем объяснения, как правило, были стандартные – проблемы с транспортом. В этом городе действительно по утрам сложно добраться до работы. Ну и кому нужны такие объяснительные? К тому же опоздавших все равно лишали премии: три опоздания в месяц – и все. Это пример абсолютно неправильный мотивации.
Некоторые руководители думают, что если сотрудники станут приходить вовремя, то будут работать больше или лучше. Ничего подобного! Если мы будем мотивировать людей не на результат, а на своевременный приход, то через некоторое время просто соберем вокруг себя тех, кто умеет вовремя приходить на работу. Сколько раз я видел людей, которые, как зомби, приходят, не выспавшись, не позавтракавши, не приведя себя в порядок. И все это доделывают уже на работе. Как в «Служебном романе», помните? Подкрашиваются, болтают друг с другом, кофе пьют.
В одной компании, где я некоторое время работал, директор по общим вопросам как-то спросил меня про одну девушку, менеджера по продажам: «Почему ты ее не накажешь? Она ведь постоянно опаздывает». А она стабильно опаздывала минут на 15–20. Я говорю: «Она план по продажам выполняет?» – «Да, даже перевыполняет». – «Тогда в чем проблема?»
Если мы хотим, чтобы сотрудник работал лучше, нужно увеличить ему план, загрузку. А он сам будет думать, когда ему приходить на работу, чтобы все успевать.
Генеральный директор компании, занимающейся производством и реализацией мороженого, рассказывал: «Я как-то пришел на работу к восьми. Весь отдел продаж сидит на рабочих местах, работает, хотя официально рабочий день начинается с девяти. Я понял, что система мотивации у меня выстроена правильно». Это был высокий сезон, лето, и менеджеры по продажам старались успеть побольше продать, чтобы побольше заработать. А зимой можно будет по утрам поспать подольше.
Иногда мне возражают: «Да как же бухгалтеры могут опаздывать? А вдруг у кого-то возникнут вопросы, а бухгалтера нет на месте?» Во-первых, на дворе XXI век и практически у каждого человека есть сотовый телефон. Во-вторых, я не говорю про те случаи, когда сотрудник приходит на работу к обеду. Это, конечно, перебор. Речь идет о 15–20 минутах опоздания, которые все равно никого не спасут.
11.5. Как рассчитать оптимальный размер заработной платы бухгалтера
Оптимальный размер заработной платы можно определить относительно двух показателей:
1. Средний уровень заработной платы, сложившейся для данной должности в вашем регионе.
2. Реальный прожиточный минимум (также, безусловно, для определенного региона).
Платить существенно ниже среднего уровня можно, но тогда следует компенсировать сотруднику разницу какими-то другими мотивирующими факторами. Мы о них уже говорили – это и близость от дома, и хороший коллектив, и интересная, перспективная работа, и уверенность в надежности компании.
Платить существенно выше среднего уровня тем более можно – но зачем? Переманить к себе лучшие кадры? Думаю, что для лучших кадров более заманчивый фактор – интересная работа и перспективы роста, а не деньги. Поэтому вы соберете не лучшие кадры, а тех, для которых деньги важнее всего, а с такими очень тяжело работать. Результата, как правило, они дают мало, так как думают не о нем, а о том, как и дальше увеличивать свою заработную плату.
Определить средний уровень достаточно просто – можно использовать массу источников информации. Сайты и газеты, посвященные поиску работы, друзья, знакомые и т. д. При этом нужно обязательно убрать из набранной статистики маргинальные значения. Например, бюджетные структуры, которые платят неоправданно мало, и нефтяные компании, которые платят неоправданно много.
Что касается реального прожиточного минимума, то если он ниже среднего уровня заработной платы, сложившейся на рынке, ориентироваться нужно на средний уровень. Если же средний уровень ниже – тогда ориентиром для установления заработной платы становится реальный прожиточный минимум.
Не может человек в течение длительного времени работать, получая зарплату ниже прожиточного минимума. Вернее, работать-то может, но эффективной эту работу назвать будет нельзя. И никакие дополнительные мотивирующие факторы уже не помогут. Сотрудник скажет своему руководителю: «Мне все нравится: и компания, и коллектив, но я должен кормить свою семью». И либо уволится, либо найдет себе подработку. Например, будет брать на бухгалтерское обслуживание какого-нибудь индивидуального предпринимателя и по вечерам работать с его документами. А утром приходить на основную работу уставшим и невыспавшимся. Какой при этом эффективности можно от него требовать?
Поэтому если зарплата, которую мы платим нашим сотрудникам, ниже реального прожиточного минимума, нужно быть готовым к тому, что они могут уволиться в любой момент. Альтернативный вариант – срочно идти к генеральному директору и с цифрами в руках доказывать ему необходимость увеличения заработной платы.
Реальный прожиточный минимум рассчитать намного сложнее, чем средний уровень заработной платы, сложившийся на рынке. Безусловно, ориентироваться на официальный прожиточный минимум не имеет смысла. Заложенная в нем одна пара носков на квартал – это несерьезно. Нужны гораздо более приближенные к действительности цифры.
Настоящий прожиточный минимум состоит из трех основных частей:
1. Текущие расходы.
2. Расходы на жилье.
3. Инвестиции в детей.
Все эти составляющие мы рассчитываем на семью из трех человек: мама, папа и ребенок. Ребенок – один, потому что мы рассчитываем прожиточный минимум.
Текущие расходы – это расходы на еду, одежду и развлечения. Они должны рассчитываться в рамках разумного – без черной икры, вечерних платьев от Ив Сен-Лорана и путешествий на Мальдивы.
Расходы на жилье – это платежи за коммунальные услуги и погашение кредита по ипотеке на двухкомнатную квартиру для семьи из трех человек. Срок погашения кредита – не менее 20 лет.
Инвестиции в детей – это оплата кружков, секций, учебников, школьной формы, летнего лагеря, обучения в школе, институте и т. д.
Безусловно, в разных регионах России расчетная цифра реального прожиточного минимума существенно различается, в некоторых случаях – в несколько раз.
Я приведу цифру для московского региона, которую мы посчитали с участниками одного из семинаров. У нас получилось порядка 80 тысяч рублей на семью. Конечно, это приблизительная сумма, но погрешность у нее вполне допустимая. Чтобы получить минимально допустимый размер заработной платы, нужно 80 тысяч разделить на два, так как мы исходим из условия, что работают и муж, и жена и вносят как минимум равноценный вклад в семейный бюджет.
Таким образом, если компания расположена в Москве и в бухгалтерии есть сотрудники, которые получают меньше 40 тысяч рублей в месяц, то требовать от них эффективной работы нельзя. А потерять этих сотрудников очень легко.
11.6. Гигиенические и мотивирующие факторы, влияющие на производительность труда
Помимо заработной платы на эффективность работы наших сотрудников оказывают влияние две группы факторов: гигиенические и мотивирующие.
Гигиенические факторы воспринимаются сотрудником как само собой разумеющееся: пока они есть, их никто не замечает, когда же их нет, сотрудники только об этом и говорят. Например, если рабочее помещение хорошо проветривается, то про кондиционер никто не вспоминает. То же самое касается хорошего освещения, отопления и т. д.
Обеспечением гигиенических условий работы, конечно же, нужно заниматься. Но увлекаться не стоит, так как практика показывает – сотрудники никогда не бывают полностью довольны. Было душно – и это была проблема № 1. Установили кондиционер, сотрудник вспомнил про пошатывающийся стул. Заменили стул – захотелось новый монитор. Все время что-то мешает эффективно работать.
Сколько было у меня в компании причитаний по поводу того, что в офисе нет столовой и приходится тратиться на бизнес-ланчи или приносить обед из дома. Постоянно рассказывались душещипательные истории, что кто-то у кого-то что-то взял из холодильника и съел. Да и очередь к микроволновке раздражала. И посуду не все сразу за собой мыли – запахи разные, грязь. Чтобы избавиться от этой проблемы, наняли женщину, которая сама покупала продукты, готовила, накрывала на стол и мыла посуду. И что же вы думаете? Счастья хватило всего на две недели. Потом опять началось недовольство: кто-то рыбу не любит, кто-то говядину не ест.
И самое печальное во всем этом то, что гигиенические факторы явным образом не способствуют повышению производительности труда. Поставили сотруднику новое кресло – ему стало удобнее в нем сидеть. Кто-то действительно начнет работать результативнее, а кто-то начнет эффективнее в нем раскачиваться и подремывать в послеобеденное время.
Стимулируют сотрудников совсем другие факторы. К ним относятся:
• перспектива продвижения по службе;
• оплата, связанная с результатами труда;
• признание и одобрение хорошо выполненной работы;
• работа, заставляющая развиваться, и т. п.
Задача руководителя – обеспечить оптимальное сочетание как гигиенических, так и мотивирующих факторов.
11.7. Как мотивировать подчиненных на рост – системный статус сотрудника
Когда мы говорили об оплате за сверхнормативный объем выполненной работы, мы затронули и тему системного статуса сотрудника. Самый лучший способ проверить, на что ориентирован человек – на рост или на получение сиюминутного дохода, – это дать ему дополнительную, несвойственную работу, которая позволит профессионально вырасти, получить новые знания и навыки. И посмотреть на реакцию.
Перспективный сотрудник возьмет новую работу с удовольствием. Неперспективный будет ворчать, что это не входит в его обязанности и хотелось бы получить за переработку компенсацию.
Нужно работать с людьми, объяснять им, что не стоит ждать сиюминутного вознаграждения. Со временем самые активные, неравнодушные, ответственные получат и должность, и хорошую заработную плату. Это неизбежно и абсолютно объективно.
И не стоит пытаться устанавливать четкие ориентиры роста – сотрудники все равно понимают слова руководителя по-своему. Например, главный бухгалтер обещает сотруднику: «Через год, если все будет хорошо (а хорошо – это первое, второе, третье, четвертое и пятое), ты станешь старшим бухгалтером». Очень быстро сотрудник напрочь забывает и про «первое», и про «пятое», а помнит только, что «через год главный бухгалтер обещал сделать его старшим бухгалтером». Через год профессионализм у этого бухгалтера остался на прежнем уровне, поэтому старшим бухгалтером его не делают, а он не понимает, в чем дело, и обижается.
Составлять письменные протоколы бесед, во время которых вы что-то обещаете своим подчиненным, тоже занятие неблагодарное, как и при выдаче распоряжений. Это все равно не даст полной гарантии, что ваши слова будут поняты правильно. Сотрудник всегда может сказать: «Да, вижу, что написано, но я под этой фразой понимал совсем другое…»
Руководитель должен прививать своим подчиненным правильное отношение к возможностям роста и своим обещаниям.
Если сотрудник что-то понял неправильно – это его вина, а не руководителя. Ведь у него есть право задать уточняющие вопросы.
Но самое главное – не это. Основные установки для сотрудников выглядят так:
• Каждый день стремись к тому, чтобы повышать свой системный статус в глазах руководителя.
• Работай в полную силу – так, как можешь, а не на столько, на сколько тебе платят.
• Выполняй все, что от тебя требуется, делай работу максимально быстро и при этом качественно.
• Не будь равнодушным и безответственным.
• Старайся постоянно профессионально расти, проявлять инициативу и не жди сиюминутной выгоды.
• Тогда все придет – и деньги, и должность, и уважение коллег. И чем лучше будешь показывать результат, тем быстрее все это будет.
Глава 12
Как существенно повысить авторитет главного бухгалтера и бухгалтерии в целом в глазах генерального директора
Глава, посвященная выстраиванию взаимоотношений с руководством, размещена ближе к концу книги не случайно. Чтобы иметь возможность правильно выстраивать взаимоотношения, нужно сначала разобраться в себе и своем подразделении. Понять свои функции и продукты, а также необходимый уровень их качества, увидеть и научиться использовать свои внутренние резервы, наладить работу со своими сотрудниками. Тогда все остальное, в том числе и построение конструктивных отношений с генеральным директором, станет делом техники и вопросом времени. Сейчас вы сами в этом убедитесь.
12.1. Выстраивание взаимоотношений с новым генеральным директором
Когда генеральный директор принимает на работу нового главного бухгалтера, то, как правило, лично с ним еще не знаком. В лучшем случае он слышал о его успехах от друзей или знакомых, но сам с ним пока не работал. Поэтому каждый генеральный директор выделяет своему новому главному бухгалтеру некоторый кредит доверия. Другими словами – лимит времени, в течение которого он даст возможность работать так, как главный бухгалтер считает правильным. Заниматься теми вещами, которые он сам для себя определит.
Вот был прошлый главный бухгалтер – он либо ушел по собственному желанию, либо все завалил и был уволен. А придет новый – и все будет хорошо. У генерального директора просто нет другого выхода, кроме как надеяться на это. Вопрос заключается только в том, насколько длительным будет этот лимит времени. По какой формуле рассчитывается его продолжительность? Формула очень проста – это все тот же принцип СНЖ («сколько не жалко»).
А сколько генеральному директору не жалко времени, зависит от двух факторов.
Во-первых, безусловно, от характера самого генерального директора. Все мы обычные люди, и кто-то из нас более терпелив, а кто-то менее. На моей практике был случай, когда генеральный директор уволил главбуха уже через неделю. Он рассуждал так: «А чего ждать? Неделя прошла, результатов нет – будем искать нового».
Во-вторых – от внешней обстановки. Может ли компания позволить себе ждать, или нужно срочно принимать какие-то неотложные меры (например, когда есть угроза выездной налоговой проверки).
В любом случае кредит доверия не будет слишком велик. Поэтому не стоит на новом месте сразу начинать с глобальных преобразований.
Лучше как можно оперативнее разобраться в текущей ситуации и выбрать для реализации ту задачу, которая не займет много времени и сил, но при этом даст ощутимый для генерального директора результат. Например, в свете грядущей налоговой проверки разложить накопившуюся за время работы предыдущего главбуха гору первичных документов по папкам в соответствии с типом документов и периодом. Или наладить четкий контроль над дебиторской задолженностью.
Если главный бухгалтер покажет ощутимый результат до окончания периода доверия, то этот период обязательно будет генеральным директором пролонгирован. Мы должны работать так, чтобы бухгалтерия приносила все больше и больше результатов и генеральный директор это видел. Тогда период оказываемого нам доверия будет все длиннее и длиннее, а мы сможем начать глобальные преобразования.
Тонкость в том, что результат нашей работы должен оцениваться по достоинству именно генеральным директором, а не нами самими. Если главный бухгалтер считает, что все делал правильно, а генеральный «не прав, так как вообще ничего не понимает», то на кого обижаться? Заказчик – генеральный директор. И если мы считаем свой план действий правильным, то мы сначала должны убедить в этом директора, чтобы он согласился с нами (то есть чтобы это стало его решением). А затем только действовать. Иначе не получится.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
