Автор книги: Павел Меньшиков
Жанр: Бухучет; налогообложение; аудит, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 8 (всего у книги 23 страниц)
6.6. Источники снижения расходов на бухгалтерию без потери качества и сокращения численности
Поиск и использование резервов рабочего времени – это хорошо, но что делать, когда генеральный директор не хочет ждать и настаивает, чтобы расходы на содержание бухгалтерии сократились, образно говоря, не «завтра», а уже «сегодня»?
В таком случае стоит обратить внимание на накладные расходы, которые вместе с заработной платой образуют общую стоимость рабочего места бухгалтера.
Если начать внимательно считать все косвенные затраты, окажется, что это не такая уж и маленькая величина. В моей практике встречались компании, где зарплата в общем бюджете на содержание бухгалтерии составляла далеко не основную долю.
Например, одна из компаний арендовала шикарный офис: отличная мебель, кожаные кресла, ЖК-мониторы с большими диагоналями, а зарплаты при этом были не очень высокими. Что касается комнаты, которую занимала бухгалтерия численностью 10 человек, то ее площадь была примерно 200 квадратных метров. Представляете? Выходило по 20 метров на человека! Пока не грянул гром в лице генерального директора, никто об этом особо и не задумывался. Более того, расходы продолжали расти. Чтобы хоть как-то заполнить пространство, покупались цветы в кадках и даже аквариум. Но вот генеральный директор захотел сократить численность бухгалтерии, а главному бухгалтеру очень не хотелось это делать. И она придумала выход: попросила генерального директора разрешить поменяться комнатами с отделом сбыта. Численность этого отдела росла как на дрожжах, а комната оставалась прежней и количество метров на человека неуклонно снижалось. Люди буквально сидели друг у друга на головах. Для бухгалтерии же эта 50-метровая комната была в самый раз. Генеральному директору настолько пришлась по душе эта идея, что он на некоторое время оставил вопрос численности в покое. А понравилась она ему, потому что достигалась главная цель – экономия расходов. Если бы не предложение главного бухгалтера, пришлось бы арендовать дополнительные площади для отдела сбыта, что в офисном центре такого класса весьма недешево.
Конечно, генеральный директор успокоился ненадолго, месяца на три, после чего снова вернулся к вопросу численности. Но за это время главбух смогла провести нормирование, учет рабочего времени, почистить резервы, то есть подготовить серьезные аргументы и цифры для этого разговора. Численность удалось отстоять.
Очень часто в бухгалтериях не одна справочно-информационная система, а две – на всякий случай. Кроме этого, еще выписывается 10 тематических журналов и 15 газет, которые никто не успевает толком прочитать. Бумага расходуется без ограничений и т. д.
Если главный бухгалтер начнет рационально распоряжаться не только рабочим временем, но и накладными расходами, это также будет для генерального директора бальзамом на душу.
Глава 7
Как помочь сотрудникам начать работать эффективнее
Одна из глав этой книги рассказывала о том, что зачастую работать бухгалтерам приходится много и тяжело, но этого никто не ценит. Должен быть результат, то есть нужно обязательно договориться с генеральным директором о перечне изготавливаемых бухгалтерией продуктов и необходимом уровне их качества.
Главная цель подобной договоренности – снижение нагрузки на подразделение. При этом не надо взваливать на себя никому не нужные обязанности, например пытаться делать идеальную отчетность, – это только способствует возникновению периодических авралов и нехватке кадров в бухгалтерии.
Вторая, не менее (а иногда и более) важная причина – крайне неэффективное использование рабочего времени подчиненных главного бухгалтера.
Что же мешает бухгалтерам делать свою работу быстрее и качественнее?
Основных помех несколько, о них мы и поговорим.
7.1. Скрытые резервы для роста общей производительности труда в бухгалтерии
Время от времени, когда генеральные директора по тем или иным причинам обращают свой взор на численность сотрудников компании, они стремятся ее сократить. Например, дают указание: в течение трех месяцев снизить численность в среднем на 10 %. Если главный бухгалтер знает, что его подчиненные не расслабляются, работают эффективно и полностью загружены, то он должен доказать директору свою позицию.
Нужно зайти в кабинет с уверенностью в глазах, которую генеральный директор, как отличный психолог, должен сразу заметить, и таким же уверенным голосом сказать: «На меня возложены такие-то функции, в таком-то объеме, требующие такого-то количества сотрудников такой-то квалификации. Если необходимо, я могу представить соответствующие расчеты». Как сделать такие расчеты, мы уже говорили выше.
Но перед тем как идти к генеральному директору, нужно тщательно разобраться в скрытых резервах своего подразделения, которых, как правило, всегда можно найти немало.
Резервы времени в бухгалтериях есть, но они не всегда видны главному бухгалтеру. На первый взгляд, все его подчиненные напряженно трудятся. Но когда я начинаю глубже разбираться в эффективности этой работы в компаниях, которые заказывают услугу по наведению порядка в бухгалтерии, то она зачастую оказывается существенно ниже, чем могла бы быть.
Основных подобных резервов два.
Первый резерв повышения эффективности – неравномерность загрузкиМы уже говорили: чем квалифицированнее сотрудник, тем больше он загружен. Причем часто теми делами, которые он вполне бы мог делегировать. Основная причина в том, что нам не хватает времени активно заниматься обучением младших бухгалтеров, у нас плохо налажено наставничество со стороны более опытных сотрудников. Нам не хочется учить – проще сделать самим. Это неправильно. Ситуацию нужно менять, иначе генеральный директор скажет: «Я вижу, что у вас из двенадцати человек только четыре действительно работают, а остальные занимаются непонятно чем, загружены лишь наполовину». И ответить ему на это нечего. Требование сократить численность будет выглядеть в такой ситуации вполне обоснованно.
Второй резерв – выполнение высококвалифицированными сотрудниками низкоквалифицированной работыЭто логическое продолжение первого резерва. Старшие бухгалтеры плохо делегируют дела младшим, выполняя работу ниже своей квалификации. Это не может понравиться генеральному директору, потому что высококвалифицированный сотрудник, какую бы работу ему ни поручили, будет требовать зарплату, соответствующую своей компетентности, и никак не меньше. Как говорил один мой знакомый: «За двести долларов в час я могу и в ларек за сигаретами сбегать. Но вам это надо?»
В одной компании, занимающейся производством рекламы для радио и телевидения, работают несколько бухгалтеров, которые постоянно жалуются на то, как им здесь скучно и неинтересно. Бухгалтеру по основным фондам надоели «эти несчастные основные средства», бухгалтеру по расчетам с поставщиками – «эти несчастные поставщики». Сплошное однообразие, никакого роста и развития. А все дело в том, что все они в прошлом были главными бухгалтерами в небольших фирмах, теперь же трудятся в крупной компании простыми бухгалтерами на отдельных участках.
Они жалуются, но при этом не увольняются, потому что теперешняя их зарплата выше, чем тогда, когда они были главбухами. Просто компания очень прибыльная и может себе позволить такие оклады, даже в бухгалтерии. Естественно поэтому, что всё ограничивается только разговорами, а уходить никто никуда не хочет. В то же время главный бухгалтер, чувствуя нехватку рабочих рук, приходит к генеральному директору и просит выделить еще одного-двух человек. А тот отвечает: «Слушай, я молчал, пока ты не приходила, но теперь скажу все, что обо всем этом думаю. Можешь мне объяснить, почему мы платим этим шести бухгалтерам по восемьдесят тысяч в месяц? Давай снизим им зарплату до сорока тысяч, то есть до уровня, соответствующего работе, которую они выполняют. А на сэкономленные деньги можно взять еще шесть человек. И если они захотят уволиться – не беда, найдем бухгалтеров, уровень квалификации которых соответствует нашим требованиям».
Бесполезно просить у директора увеличения штата, пока не устранены столь явные перекосы. Поэтому одна из задач главного бухгалтера – не допускать их возникновения.
7.2. Основные причины низкой эффективности, с которыми сотрудники должны бороться непрерывно и самостоятельно
Недостаток знаний и навыковЗачастую в бухгалтерии не хватает людей, потому что имеющиеся в распоряжении главного бухгалтера сотрудники работают медленно. А это происходит не только из-за свойств их личности. Очень распространенная причина – незнание, что можно выполнять свою работу быстрее. Например, люди не в курсе возможностей программного обеспечения, которое имеют в своем распоряжении. Помните, я приводил пример с галочкой «Разобрать по копиям»? Сотрудник тратил много времени на сортировку экземпляров, вместо того чтобы настроить принтер на автоматическую сортировку. Иногда бухгалтеры просто не умеют грамотно организовать свой рабочий процесс.
Приведу еще пример. В структуру одного агропромышленного холдинга входит сеть сельских магазинов. Помимо прочего в них, как водится, продается ликеро-водочная продукция. И бухгалтер, ответственный за учет в этих магазинах, должен был еженедельно вручную проводить инвентаризацию спиртных напитков. Выглядело это так: женщина приезжала в магазин, проверяла по очереди все полки и записывала данные в тетрадь. Затем возвращалась на рабочее место и на основании своих тетрадных записей заполняла отчет в программе MS Excel. Отчет нужно было составлять в разрезе видов спиртного (вино – столько-то бутылок, водка – столько-то, пиво – столько-то и т. д.), а записи в тетради она делала одним списком, все вперемешку. И поэтому на формирование отчета у нее уходила масса времени, ей приходилось постоянно оставаться на работе по вечерам. Так бы все и продолжалось, если бы главный бухгалтер не обратила внимания на эти постоянные задержки и не попросила объяснить их причину.
Когда главбух во всем разобралась, она нарисовала в тетради разработочную таблицу, где каждый тип спиртных напитков был выделен в отдельный столбец, и научила бухгалтера ее заполнять. После таких нехитрых усовершенствований обработка результатов инвентаризации стала занимать в несколько раз меньше времени.
И таких примеров – множество. О некоторых из них, например о слабом знании возможностей Excel, я уже рассказывал в главе, посвященной инвентаризации рабочего времени. Да что говорить об Excel, если бухгалтеры нередко даже своей основной бухгалтерской программой умеют пользоваться лишь отчасти. А когда требуется отступить от привычных действий, они начинают испытывать трудности и тратят много времени, действуя методом проб и ошибок.
Конечно, проще прийти к генеральному директору и попросить дополнительную штатную единицу. Но пока он будет интуитивно чувствовать, что есть резервы, а мы не сможем аргументированно, с цифрами в руках защитить свою позицию, разрешения на дополнительного сотрудника не добиться. Поэтому повышение не только профессиональной квалификации, но и компьютерной грамотности сотрудников бухгалтерии должно быть регулярным.
Усталость и конвейерный характер трудаЧем дольше выполняешь монотонную работу без перерывов, тем сильнее снижается производительность. Глаза утомляются, тяжело сосредоточиться, все строчки на экране начинают сливаться – надо отдыхать. Руководитель должен так распределять работу (и учить этому сотрудников), чтобы уставать меньше, а успевать больше.
Усталость возникает, как правило, из-за неправильно спланированного рабочего дня. Либо монотонный сидячий труд не сопровождается достаточным количеством перерывов, либо утром, в самые продуктивные часы, выполняется наиболее легкая работа, а на вечер остается самая тяжелая. Рядовым бухгалтерам сложно самим эффективно спланировать свой рабочий день, главный бухгалтер должен обязательно им в этом помочь.
Существует очень хороший норматив – после каждых 50 минут монотонной работы надо сделать десятиминутный перерыв. Можно также отдыхать, переключаясь с умственного труда на физический, и наоборот. Главное, чтобы эти переключения носили не хаотический характер, когда все кому не лень отвлекают бухгалтера от дел, а были под контролем. Например, бухгалтер 50 минут подряд вводил накладные, потом пошел в архив, отнес накопившиеся пачки документов, заодно и отдохнул, размялся.
Самый лучший способ борьбы с усталостью – полноценный отдых. Причем понятие «полноценный» – абсолютно субъективное. Кому-то нужно провести выходные, уйдя в дальний пеший поход, а кто-то хочет просто выспаться. Некоторым для отдыха достаточно двух дней, а другим и двух недель мало – нужен месяц.
И чем ценнее сотрудник, тем тщательнее должен быть составлен для него график «работа-отдых», так как человек, не отдохнувший полноценно, трудится неэффективно.
Отпуск должен быть обязательно. Не нужно себя обманывать – две недели в году никого не спасут и ничего страшного за это время не случится. В январе главный бухгалтер предупреждает всех, включая генерального директора: «С 1 по 15 августа я ухожу в отпуск, меня не будет». И время от времени об этом напоминает, чтобы все планировали свои неотложные дела заранее, с учетом этого отпуска.
Высокая совокупная сложность труда бухгалтерииКогда главный бухгалтер дает задание подчиненному, он зачастую не уделяет внимания технологии, то есть тому, как именно этот бухгалтер будет его выполнять. Между тем при обработке больших объемов информации и документов очень важен уровень технологичности работы. Один и тот же результат может достигаться различными способами, при этом время выполнения одних и тех же заданий может существенно отличаться.
Представьте себе стопку первичных документов из 50 штук. Вы кладете ее перед бухгалтером и говорите: «Проверь и проведи». До конца рабочего дня осталось четыре часа, и вы уверены: за это время стопка будет обработана.
Что делает бухгалтер? Начинает работать. Берет первый документ, проверяет, правильно ли он оформлен. Убедившись, что все верно, проводит его. Затем берет второй – а он оформлен неправильно. Сотрудница звонит в соседний отдел. Ее направляют к контрагенту, она звонит ему, договаривается, чтобы переделали документ, откладывает его и смотрит на часы: прошло полчаса. А обработано всего два документа из 50. Экстраполировав такую скорость работы на оставшиеся 48 документов, бухгалтер понимает: если так и дальше пойдет, то на это уйдет еще целых 24 часа. У нее тут же портится настроение – дело срочное, придется задержаться допоздна, да еще весь следующий день работать, не вставая. У женщины опускаются руки, а это только сильнее начинает тормозить работу.
Есть и другой вариант развития событий. Бухгалтер берет первый документ, видит, что он правильно оформлен, и кладет в одну стопку. Берет второй документ, видит, что он неправильно оформлен, – откладывает в другую стопку. То есть сначала сортирует, потом вводит правильно оформленные документы в информационную систему, и только после этого разбирается с неправильными. Начав с сортировки, она выясняет, что из 50 документов неправильно оформленных всего два! Просто так получилось, что один из них оказался в стопке вторым. Настроение улучшилось, так как стало очевидно, что работы немного. Очень быстро, часа за два, были проведены все правильные документы. Еще за час она разобралась с неправильно оформленными и через три часа освободилась. А в 18:00 в хорошем настроении и с чувством выполненного долга ушла домой.
Неправильный подход к одной и той же работе может привести к плачевным результатам. И, к сожалению, сотрудники не всегда могут определить оптимальный путь. Главный бухгалтер должен им в этом помогать: сложные операции разбивать на более простые задачи и показывать, как можно сделать работу быстрее, технологичнее и, следовательно, эффективнее.
Низкий уровень самоорганизации (неправильная лень)Смотришь иногда со стороны на то, как работает бухгалтер, – на столе огромные завалы бумаг, сам постоянно бегает, суетится и руками размахивает. Первая мысль, которая приходит в голову: «Вот молодец человек: так загружен, так много работает!» А за соседним столом спокойно сидит другой бухгалтер, на рабочем месте у него – идеальный порядок. И еще неизвестно, кто из них трудится эффективнее. Скорее всего, второй, потому что у него все четко распределено, автоматизировано, технологично, никаких лишних движений. Поэтому он все успевает и вовремя уходит домой.
Более того, лень – очень хорошее качество для сотрудника, просто лениться нужно правильно. Неправильная лень – это, например, не назвать созданный файл сразу правильно и не поместить его сразу в нужную папку. Ведь потом придется очень долго его искать.
Пример правильной лени – не ездить каждый день в банк с одним документом, а завести разъездную папку «Документы для банка», чтобы поехать туда именно тогда, когда появится действительно срочное дело. Ведь заодно можно захватить накопившиеся в этой папке несрочные документы и все их отдать. Поездка одна, а сделано много. Эффективно? Безусловно, да.
Всегда по возможности стремитесь совмещать несколько дел. Не тратьте время впустую, стоя в очереди на прием к налоговому инспектору. Пока стоите – почитайте изменения в законодательстве. Для этого, отправляясь в налоговую, не забудьте захватить с собой свежий номер бухгалтерского журнала.
Кроме этого, бухгалтеру должно быть лень делать бестолковые дела. Для этого нужно учиться отделять обоснованные текущие продукты (например, ввод первичных документов в информационную систему) от необоснованных (в 125-й раз объяснять, как оформляется командировочное удостоверение).
Все необоснованные текущие продукты необходимо как можно быстрее превращать в инвестиционные. В данном случае нужно один раз не полениться, сесть и написать инструкцию для уезжающих в командировку. Затем вывесить ее на видном месте, чтобы все смогли прочитать. А в сэкономленное на снижении количества бестолковых консультаций время заняться более важными делами.
Расскажите об основных причинах низкой эффективности работы своим подчиненным и продемонстрируйте на конкретных примерах, как им поступать. Остальное должны сделать сами сотрудники. Безусловно, найдутся те, кто не захочет меняться. Но это уже криминал, и с такими сотрудниками нужно расставаться без сожаления и как можно скорее – толку от них мало, а возиться с ними приходится много.
7.3. Основные причины низкой эффективности работы сотрудников, которые может устранить только главный бухгалтер
Неконтролируемые отвлечения с разных сторонВесь день в бухгалтерию «не зарастает народная тропа». То приходят, то звонят и отвлекают вопросами о суммах, датах, контрагентах. В результате бухгалтеры никак не могут сосредоточиться на обработке документов: вот уже и обед, а стопка не уменьшилась, да и еще новые подкинули.
На одном крупном комбинате (примерно 12 000 сотрудников) кабинет главного бухгалтера мало того, что размещался на первом этаже, так еще и не имел приемной. Любой человек, открыв дверь, видел главбуха и мог отвлечь его от работы. И вопросы задавались самые разные. Например: «Не подпишете ли мне расходный кассовый ордер?» Хотя у главного бухгалтера было пять заместителей, которые запросто могли это сделать. Но это еще цветочки. Как-то я сидел у нее в кабинете и стал свидетелем того, как заглянул какой-то человек и попросил объяснить, где находится буфет.
Особенно меня удивляет, когда телефон главного бухгалтера публикуют на сайтах. Такого не должно быть ни в коем случае, так как шквал посторонних звонков начинает нарастать с каждым днем. Надо сразу же менять номер телефона.
Нередки случаи, когда главный бухгалтер сидит в одной комнате со своими подчиненными. Мало того что его постоянно отвлекают не только чужие, но и свои сотрудники, так еще и теряется ореол таинственности, который обязательно должен сохраняться у любого руководителя.
Идеальный вариант для главного бухгалтера – собственный кабинет, отделенный от коридора приемной с секретарем. Если нет возможности держать секретаря, то кабинет должен располагаться внутри комнаты, где сидят остальные бухгалтеры.
Желательно также установить приемные часы (например, с 15:00 до 16:00), когда главного бухгалтера можно отвлекать вопросами. Безусловно, это правило не будет распространяться на генерального директора и прочее высшее руководство, но оставшимся сотрудникам – а их 99,95 %, придется к нему привыкнуть. А главбух будет знать, что в этот час лучше ничего серьезного не начинать: не углубляться в справочно-правовую систему, не вчитываться в важный договор, потому что к нему будут постоянно обращаться с различными вопросами.
Я рекомендую ввести приемные часы и у остальных бухгалтеров. Причем установить определенное время для ответов на вопросы и определенное – для приема первичных документов и т. д. Пока этого не сделано, все вопросы будут преподноситься как архисрочные и требующие немедленного разрешения. Оно и понятно – для соседних подразделений так проще. Но как показывает практика, после перехода на строгое соблюдение этого правила ничего особенного не происходит.
Очень хороший инструмент – дежурные сотрудники. Если в бухгалтерии работает, например, пять человек, то в понедельник может дежурить Маша, бухгалтер по материалам. Она будет принимать удар на себя, общаясь со всеми в компании и с контрагентами. Звонить станет возможно только ей, а все остальные выключат телефоны и примутся нормально, не отвлекаясь работать. У Маши, конечно, день будет практически потерян, зато все остальные смогут как следует потрудиться. Во вторник дежурство примет Наташа, которая, в свою очередь, тоже спасая остальных бухгалтеров, потеряет этот день, и т. д.
Иногда мне говорят: «А как же специфика? Ведь участки учета разные!» Но если собрать и проанализировать все поступающие вопросы, то окажется, что на подавляющее большинство из них (например: «а зарплату уже перечислили на карточки или еще нет?») сможет ответить любой бухгалтер. Разъяснения по немногочисленным узкопрофессиональным вопросам дежурный получит у соответствующего бухгалтера: Маша подойдет к Наташе и спросит у нее. Помимо снижения затрат времени на бесполезные отвлечения это очень хороший способ разобраться в специфике соседних участков. Тем самым бухгалтеры повысят свой профессиональный уровень, что упростит процесс подмены друг друга на время болезней или отпусков.
Главбух одной крупной компании написала мне по электронной почте: «Павел Владимирович! Мы попробовали систему дежурного сотрудника – девчонкам так понравилось! Во-первых, уменьшилось количество звонков, так как “соседи” начали задавать только действительно важные вопросы, а во-вторых, работа стала гораздо продуктивнее, без этой ежедневной канители. Девчонки готовы и дальше продолжать эксперимент. Мы внедрили эту систему в течение недели, а сейчас хотим продлить и узаконить в штатном режиме, то есть подписать соответствующее распоряжение у генерального директора».
Действительно, ведь генеральному директору это тоже нужно. Главный бухгалтер идет к нему и говорит: «Хотите повысить эффективность работы бухгалтерии? Тогда необходимо подписать такое распоряжение». А если какие-то подразделения заявят, что им неудобен такой график работы бухгалтерии, – пусть обосновывают свою позицию. Найти компромиссный вариант можно всегда. Например, если не получается сдавать первичку только во второй половине дня, с 17:00 до 18:00, можно установить дополнительное время утром – с 9:00 до 10:00. Но этот вариант все равно лучше того, когда менеджеры приходят в бухгалтерию в течение всего рабочего дня, принося по одному документу.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
