Текст книги "Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера"

10.4. Поиск новых сотрудников: важнейшие принципы отбора

Как-то получаю я резюме. Соискатель вакансии – Larissa V. Ponomaryova. По-английски, как и весь текст, несмотря на то, что вакансия – в российской компании, да и сама Лариса Пономарева родилась и выросла в России. Фамилию я, конечно, изменил, но смысл остается.

Читаю раздел «Опыт». Обучение в таком-то американском университете, в такой-то канадской школе бизнеса, в таком-то шотландском институте управления. Перечислены и места работы, вот только непонятно, когда она успевала работать, если непрерывно где-то училась? Есть целый класс людей, которые всю жизнь работают на собственное резюме. И даже резюме у них называется не Резюме, а Си-Ви (CV–Curriculum Vitae, что в переводе с латыни означает «течение жизни, или жизнеописание»). Почему так? Да потому, что так можно продать себя подороже.

Такие резюме, простите, такие CV можно выкидывать сразу – человек устраивается не работать, а заполучить еще одну запись в своем жизнеописании. И если повезет – еще и поучиться в каком-нибудь очередном престижном институте за счет работодателя, пока не уволили.

Для меня главное качество в сотруднике – это работа не на собственный PR, а на создание результата. Когда человек на работе делает что-то, а потом удовольствие получает от того, что сделал. Когда работу выбирает ту, которая нравится, а не ту, что сулит большие деньги. Когда стремится стать настоящим профессионалом, а не к тому, чтобы обложиться различными дипломами и сертификатами.

В наше время любой сертификат или диплом может получить кто угодно – было бы желание, деньги и время. А вот стать настоящим профессионалом дано далеко не каждому.

Как же так получилось, что сертификаты сейчас получают не столько для знаний, сколько для строчки в резюме? Корни этой проблемы все в том же – ищут «не те». Отбирают кандидатов кадровые службы, которым сложно оценить профессионализм, а уж тем более реальный потенциал сотрудника. Именно поэтому уделяется столько внимания формальным записям.

С другой стороны, сами руководители, оправдывая себя текучкой и постоянной нехваткой времени, хотят найти готового специалиста, которого можно поставить на участок и сразу начать получать от него отдачу. И вроде как сертификат или диплом дает такую гарантию готовности специалиста.

Не получится так. Не удастся найти полностью готового, особенно среди тех, кто увлекается получением различных бумаг с печатями. Задача руководителя – разглядеть в сотруднике реальный потенциал, а не покупаться на виртуальные знания.

Представьте себе следующий текст вакансии: «Ищу бухгалтера по расчетам с поставщиками. Особые требования: хороший человек». И все, больше ничего не нужно, а детали можно обсудить на собеседовании. Если руководитель увидит в кандидате такие качества, как ответственность, инициативность, неравнодушие, то научить его любым технологиям, любым навыкам будет абсолютно несложно. Сотрудник сам будет стремиться учиться, причем на практике.

Кстати, достаточно сложно найти резюме, в которых кандидат не писал бы про свои личные качества: «ответственный, коммуникабельный, командный игрок, с повышенной трудоспособностью и т. д.» Пишут это практически все, хотя на самом деле таких людей не очень много. Чтобы проверить, соответствует ли это описание действительности, руководитель имеет в своем распоряжении испытательный срок. О том, как правильно его использовать, мы поговорим отдельно, так как это очень важный этап в работе с кадрами.

Подытоживая, хочу еще раз обратиться к руководителям: не поддавайтесь на красивые резюме, сладкие речи и модные сертификаты. Самые лучшие сотрудники – внешне неброские, но с огромным внутренним потенциалом. Они не занимаются украшательством, а просто работают. Они не перепрыгивают с места на места в поисках большей зарплаты или более звучного имени работодателя, а производят качественный и надежный результат на своем рабочем месте. Они не используют компанию в собственных интересах, а вносят свой вклад в ее развитие.

Ошибочно думать, что можно взять человека, увлекающегося сертификатами и собственным пиаром, и перевоспитать его. Это долгое и неблагодарное занятие. Гораздо больше отдачи будет от человека ответственного и неравнодушного, которого вы сами вырастите и научите всем необходимым знаниям и навыкам.

Поэтому как бы ни хотел главный бухгалтер избежать функции наставника, ничего не получится. Функция выращивания кадров и делегирования полномочий была и остается одной из главных задач любого руководителя.

И опять начну с примера из жизни (правда, не из собственного опыта, а услышанного со стороны).

В компанию, где была открыта вакансия заместителя генерального директора, пришел на собеседование очередной кандидат, мужчина. Ему дали один из классических кадровых тестов, когда нужно нарисовать несуществующее животное или дерево. Среди прочих вопросов оказался следующий: «Представьте, что за вами гонятся 10 орков («орк» – это такой злой сказочный персонаж из «Властелина колец» Джона Толкина), а у вас из оружия только лук и три стрелы. Что вы будете делать?»

Кандидат думал-думал, что написать, а в голову ничего толкового не шло, и все тут. Он плюнул и написал: «Пойду опохмелюсь». Если орки начинают мерещиться, значит, до белой горячки недалеко. И мысленно попрощался с этой работой, так как считал, что наверняка надо было что-то умное написать, например, «одной стрелой троих убью» или «в траве замаскируюсь».

Девушка, которая оценивала резюме, прочитала внимательно этот пункт, на минуту задумалась, а потом посмотрела на него и говорит: «Вы знаете, скорее всего, мы вас возьмем». «Почему?» – удивился мужчина. «Потому что так, как вы, ответил только один человек в нашей компании – генеральный директор», – спокойным голосом ответила она.

Когда руководитель ищет непосредственного подчиненного, подбор «под себя» очень важен, так как для эффективного взаимодействия необходимо иметь схожее мировоззрение, одинаковое отношение к тем или иным вещам. Не стоит себя обманывать и пытаться наладить отношения с человеком, к которому изначально испытываешь антипатию, под предлогом того, что специалист-то он хороший.

Если есть ощущение дискомфорта в отношениях, можно взять такого специалиста только на определенное время, для решения горящей задачи. Но долгосрочного эффективного взаимодействия все равно не получится.

Чтобы собирать вокруг себя людей, близких по духу, руководителю нужно быть искренним с сотрудниками с самого начала взаимоотношений. А самое начало – это текст вакансии. Не надо быть «как все», составлять текст «как принято». Пишите так, как хотите и считаете правильным. Тогда и люди будут приходить к вам те, которые нужны.

Одна женщина, главный бухгалтер, рассказала мне, что абсолютно случайно нашла заместителя, о котором всегда мечтала. И специалист хороший, и человек замечательный. Казалось бы, нужно радоваться, так как далеко не каждому руководителю везет хоть раз в жизни найти такого заместителя. Но она говорила об этом с грустью, потому что не взяла его на работу. Представляете? Так разбрасываться кадрами!

Но самое печальное заключалось даже не в этом, а в причине отказа. Ладно бы об уровне заработной платы не договорились или еще что-нибудь в этом роде. Потенциального заместителя все устраивало, и она готова была выйти на работу.

Главный бухгалтер просто пожалела действующего заместителя, она не могла себе представить, как объявит этому человеку об увольнении.

Это как в отношениях между мужем и женой. Не каждому в жизни везет сразу встретить идеального спутника жизни. Бывает, что женщина встречает мужчину своей мечты уже после того, как вступает в брак. И нужны силы, чтобы расстаться, так как без взаимности в отношениях одни только мучения.

А многие женщины мучаются всю жизнь, жалея: «Как же я его брошу? Он ведь такой бедный, несчастный, пропадет без меня». Помните в «Покровских воротах»: «Хоботов – это мой крест, и нести я его буду всю жизнь!»

Не надо мучиться. Те, кто находит в себе моральные силы расстаться, рано или поздно понимают, что приняли единственно правильное решение. Через некоторое время жена встречает на улице своего бывшего мужа, который идет под ручку с новой женой: оба счастливы, никто не пропал и не спился. И бывшая жена с новым мужем тоже счастлива.

Так же и с заместителем: «Как же я ее уволю, она ведь пропадет!» Не надо думать за сотрудника. Главный бухгалтер ведь даже с ней не поговорила! А ведь ситуация может оказаться просто анекдотичной. Представьте: заместитель главного бухгалтера сама знает, что не полностью справляется со своими обязанностями, и ее это тяготит, но каждый вечер, приходя домой, она рассуждает: «Как же мне тяжело! Но уволиться я не могу, потому что подведу главного бухгалтера, так как без меня будет еще хуже. Лучше, чем я, она все равно пока найти не может». Вот и жалеют друг друга, и мучаются обе.

Надо разговаривать, общаться. Если человек вас не устраивает, то это вовсе не означает, что он ущербный и поэтому не сможет найти себе другую работу. Почему вы решили, что ваша компания какая-то особенная? Этот заместитель не устраивает конкретно вас, а в другой организации главный бухгалтер его с радостью возьмет, так как окажется, что это именно тот человек, которого она так долго искала, – то есть буквально заместитель ее мечты.

Как поступить, если заместитель главбуха слаб как профессионал, а человек неплохой? Вариантов множество.

Были такие случаи, когда сотрудника из заместителя переводили в старшие бухгалтеры и он не увольнялся. Часто главные бухгалтеры судят по себе: «Если бы со мной так поступили, я бы непременно и незамедлительно уволилась!» Но все люди разные – с различными уровнями амбиций и жизненными ситуациями.

Расскажу такой случай. Женщина предпенсионного возраста работала заместителем главного бухгалтера. И чем дальше она работала, тем отчетливее понимала, что ей уже тяжело справляться со своими обязанностями: большая ответственность, ненормированный рабочий день. А ей и с внуками хотелось понянчиться, и дочке помочь с бытовыми проблемами. При этом уходить из компании она не хотела. В итоге после разговора с главным бухгалтером было найдено компромиссное решение – перевод на должность старшего бухгалтера. Ей дали отдельный участок и уменьшили зарплату. Но этот минус с лихвой компенсировался тем, что существенно снизилась нагрузка. Все остались довольны. Главный бухгалтер нашла себе нового, активного заместителя, а прежний заместитель стала больше времени уделять своей семье.

Если главный бухгалтер не готов оставить человека в штате, то можно придумать другие варианты неконфликтного расставания. Можно, например, помочь найти этому человеку новую работу, задействовав круг знакомых главных бухгалтеров. Вполне может получиться, что другой главбух уже давно ищет именно такого человека.

Можно дать хорошие отпускные – человек пару месяцев нормально отдохнет, а потом сам найдет новую работу.

В любом случае бухгалтерия не должна напоминать санаторий. Если мы хотим построить эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные решения. Если же всех жалеть, то не стоит тогда удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки бухгалтеров за счет своих сил и нервов.

Чтобы переломить ситуацию, нужно постоянно искать лучших сотрудников, а с теми, кто не тянет – расставаться. В конце концов, кто виноват, что сотрудник не тянет? Он сам и виноват.

10.5. Выращивание сотрудников: как организовать новому бухгалтеру активный испытательный срок

В резюме, которые присылают кандидаты на должность бухгалтера, обычно есть раздел «личные качества». В нем соискатели характеризуют себя только с положительной стороны: ответственный, коммуникабельный, легко обучаемый, трудолюбивый. Так пишут практически все, хотя на самом деле людей, обладающих этими достоинствами, немного.

Вот если я вас попрошу посмотреть на своих сотрудников как бы со стороны и выбрать тех, кому из них вы можете по-настоящему доверять: сколько человек наберется? В данном случае доверие – это отсутствие необходимости детального контроля, при этом качество работы сотрудника остается на высоком уровне.

Помните, я приводил примеры, когда главные бухгалтеры – участники семинаров в перерывах звонят своим бухгалтерам и проверяют исполнение поручений: отправлена ли платежка, сделан ли акт сверки и т. д. А сколько ваших сотрудников выполнят свою работу качественно и в срок без напоминаний? Если что-то будет им мешать, свяжутся ли они с вами, чтобы предупредить о возникшей проблеме? По пальцам одной руки можно пересчитать? То-то и оно.

Почему так происходит?

Отчасти в этом виноват руководитель – он сам балует сотрудников напоминаниями. А они быстро подстраиваются под такой стиль руководства – ждут, когда главбух позвонит и повторит распоряжение. Не позвонил – значит, не очень важная задача, можно и не выполнить. Нужно четко сказать подчиненным: «Любое мое распоряжение важно для вас и должно быть выполнено без напоминаний с моей стороны. И если что-то не получается – звоните мне и предупреждайте». После этого ситуация обычно выравнивается.

Но всегда останутся те, кому сколько ни говори, все без толку. Доверять им нельзя – в любой момент (как правило, в самый ответственный) могут подвести.

А как понять, можно человеку доверять или нет? Единственный способ – проверить его. Причем делать это нужно заранее, а не тогда, когда его недоработка может вылиться в большие неприятности.

Тренироваться нужно «на кошечках», и именно для этих целей существует испытательный срок, с которым в большинстве компаний есть серьезные трудности.

Проблема в том, что проводится он в настоящее время крайне пассивно. Руководитель оправдывается: из-за текучки ему некогда вплотную заниматься новым сотрудником. Тот, по сути, предоставлен самому себе. Если и возникает негативная ситуация, то, как правило, абсолютно случайно.

И хорошо, если он допустит какую-либо промашку, которая позволит сделать соответствующие выводы и не принимать его на работу. А если человек покажет себя с плохой стороны через год, когда на его адаптацию в коллективе потрачено много времени и сил? Да и кадровому агентству, которое нашло этого специалиста, деньги уже заплачены немалые. Увольнять теперь жалко, но работать с ним тоже опасно – в любой момент может снова напортачить.

Вот и приходится постоянно контролировать такого сотрудника, как бы не натворил чего, а также исправлять его огрехи и просчеты. А для главного бухгалтера постоянно тратить на это свое время – непозволительная роскошь. В итоге мы получаем очередной «чемодан без ручки» – и нести тяжело, и выбросить жалко.

Чтобы не брать на работу кота в мешке, необходимо устроить активный испытательный срок. Не ждать, пока что-то случится, а искусственно моделировать ситуации, которые помогут понять, справится сотрудник или нет. Буквально провоцировать его на совершение тех или иных действий.

При таком подходе уже через месяц станет понятно, что представляет собой новичок. Только не жалейте времени на проверку. Лучше потратить на это месяц, чем потом несколько лет контролировать, как подчиненный выполняет каждое, даже самое простое задание.

Сделать предварительный вывод об уровне знаний кандидата вы можете уже на этапе собеседования. Для этого достаточно задать несколько практических вопросов по ведению какого-либо участка бухгалтерии. Кроме того, можно попросить бухгалтера решить тестовое задание. Есть несколько вариантов таких заданий:

1. Классический тест. Это простой перечень вопросов по бухгалтерскому и налоговому законодательству с вариантами ответов.

2. Тест-задачка. Если вам нужен бухгалтер по расчету заработной платы, предложите соискателю рассчитать, скажем, сумму больничного. При этом задайте реальные условия: оклад, периоды болезней и отпусков и т. д.

3. Тест-ловушка. Он пригодится, если вам нужен подчиненный для работы с первичкой. Дайте ему, к примеру, несколько накладных, среди которых будет один неправильно оформленный документ, и попросите выявить все ошибки.

Задачу окончательной проверки профессиональной пригодности в течение испытательного срока можно делегировать непосредственному руководителю нового сотрудника, например старшему группы или заместителю главного бухгалтера, курирующему данный участок. В процессе текущей работы все пробелы в знании законодательства или бухгалтерской программы обнаружатся достаточно быстро.

С личностными качествами все гораздо сложнее, поэтому их стоит проверять самому главному бухгалтеру (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Блок-схема «Испытательный срок бухгалтера»

Более того, личностные характеристики кандидата даже важнее профессиональных. Найти высококлассного специалиста сложно, да и стоить он будет недешево. Гораздо эффективнее взять перспективного сотрудника, который пока чего-то не умеет, но готов быстро обучаться и профессионально расти.

Ниже я приведу несколько примеров того, что обязательно нужно проверять в период испытательного срока. А также расскажу, как именно можно это делать.