Автор книги: Павел Меньшиков
Жанр: Бухучет; налогообложение; аудит, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 21 (всего у книги 23 страниц)
14.3. Какая внутренняя отчетность потребуется для эффективной работы с контрагентами
Официальной отчетности, которую бухгалтерия формирует по запросам внешних пользователей или в соответствии с действующим законодательством, для эффективного контроля процессов в текущем режиме явно недостаточно. Поэтому необходимо настроить формирование комплекта внутренней отчетности, которая позволяла бы оперативно выявлять все отклонения от установленных правил работы с контрагентами.
Внутренняя отчетность не должна быть сложной. Лучше создать несколько простых отчетов, каждый из которых будет решать по одной задаче. При этом основными должны стать «Отчет о соблюдении графиков документооборота», «Контроль уровня дебиторской задолженности» и «Отчет о ходе сверки взаиморасчетов».
В отчете о соблюдении графиков документооборота ответственный бухгалтер должен видеть объем документов, поступивших с опозданием или пока не поступивших, так называемых виртуальных документов. Чтобы картина была нагляднее, объем таких документов полезно оценивать не только в рублях, но и в штуках. Например, объем несвоевременно полученных документов составил 500 тысяч рублей. А если измерять в штуках, это может быть один документ, а могут быть все 500.
Контроль уровня дебиторской задолженности должен показывать наличие незакрытых авансов в следующей аналитике: контрагент, договор, документ.
Чтобы цифрами, получаемыми в этих двух отчетах, можно было управлять, нужно настроить возможность сортировки этих цифр по срокам, а также по ответственным подразделениям – отделу снабжения, отделу маркетинга и т. д.
Отчет о ходе сверки взаиморасчетов – результирующий, то есть подводящий итоги работы с контрагентами за определенный период, поэтому о нем стоит поговорить отдельно.
Как известно, сверку взаиморасчетов с контрагентами необходимо осуществлять как минимум раз в год – в рамках проведения инвентаризации счетов учета расчетов.
Но можно проводить и чаще, например раз в квартал, а с контрагентами, по которым идет очень большой объем сделок, желательно делать сверку ежемесячно.
Работа по формированию актов сверок и согласованию задолженности с контрагентами является достаточно трудоемкой, поэтому очень важно сделать ее наглядной. Для этой цели и служит отчет о ходе сверки взаиморасчетов (табл. 14.1). Но чтобы он начал помогать бухгалтеру в работе, необходимо наполнить бухгалтерскую программу определенной аналитикой.
Таблица 14.1. Отчет о ходе сверки взаиморасчетов
Прежде всего это касается карточки контрагента. В нее нужно включить следующие поля: периодичность сверки (например, «раз в квартал») и сроки сверки (например, с 1-го по 5-е число). Указание периодичности сверки поможет бухгалтеру легко ориентироваться – когда какие акты настало время формировать, а установление разных сроков сверки позволит более равномерно распределить работу в течение месяца, а также учтет особенности работы с разными контрагентами.
Ту часть отчета, которая содержит информацию о суммах, полезно сделать из трех колонок: «Сальдо расчетов (по нашим данным)», «Сальдо расчетов (по данным контрагента)» и «Разница сальдо». Если разница равна нулю, то понятно, что сверка произведена, а если разница есть, то сразу видно, на какую сумму.
Строка «Итого» в отчете позволить оценивать ход работ по сверке в целом. Для этого достаточно сопоставить значения сальдо по данным нашей компании и сальдо по данным наших контрагентов.
В отчет о ходе сверки, как и в другие отчеты, которые были рассмотрены выше, нужно обязательно включить колонку «Ответственное подразделение». Это удобно для бухгалтерии – если в акте сверки с каким-либо контрагентом есть расхождения, то сразу понятно, к кому идти просить разобраться. А сортировка отчета по данному полю позволит определять подразделения, с контрагентами которых больше всего проблем в процессе согласования задолженности.
Чтобы отчетность в разрезе курирующих подразделений формировалась корректно, все договоры без исключения должны иметь соответствующий признак. Для этого необходимо в бухгалтерской программе в карточку договора включить поле «Ответственное подразделение» и с помощью стандартных настроек сделать его обязательным для заполнения. Тогда вне зависимости от того, кто вносит в программу новый договор, у бухгалтера будет уверенность, что поле, в котором указывается подразделение, курирующее этот договор, не останется пустым.
14.4. Как наладить отношения, если на менеджеров надежды нет
В начале главы я уже говорил, что принцип «Вам надо – вы и требуйте», к сожалению, еще присутствует во многих компаниях. И если пока не получается убедить генерального директора, что полноценное оформление сделки не ограничивается только лишь подписанием договора, наиболее эффективно сделать следующее.
Для начала необходимо установить контакты с бухгалтерией контрагента. Ни в коем случае не стоит общаться с менеджерами другой компании! Мало того что лишнее звено в цепочке только усилит эффект испорченного телефона, так еще и времени на объяснение того, что нам нужно, будет уходить гораздо больше.
Затем стоит попытаться встать на место бухгалтера контрагента и понять, что ему мешает передавать документы вовремя и правильно оформленными. Возможно, удастся найти бесконфликтные способы решения существующих проблем.
И, в-третьих, общаться с представителями других компаний желательно исключительно в конструктивном формате, избегая общих фраз типа «так положено по законодательству» или «это же очевидно, что нужно делать именно так». Если ваши требования действительно основаны на положениях законодательства, приведите ссылку на конкретный пункт конкретного нормативного документа. При таком стиле общения взаимопонимания удастся достичь гораздо быстрее.
Глава 15
Как главному бухгалтеру не забывать о собственной карьере
Многие главные бухгалтеры, с которыми мне довелось общаться, говорили о том, что и рады бы расти по карьерной лестнице, вот только куда? Вроде как единственная возможность для роста – стать финансовым директором. И все.
Да, действительно, это первое, что приходит в голову. Недавно я познакомился с генеральным директором крупной компании, который начинал работу в ней главным бухгалтером. И такое тоже возможно. Но это все-таки единичные случаи, особенно учитывая то, что главные бухгалтеры, как правило, не хотят расставаться с бухгалтерией даже ради перспектив более высокой заработной платы.
А если так, то, выходит, потолок и нет никаких перспектив?
В этой главе я расскажу, как можно вырасти и в профессиональном, и в финансовом плане, оставаясь по-прежнему главным бухгалтером. Причем возможностей для роста столько, что всей жизни может не хватить, чтобы достичь вершины.
Профессиональный рост главного бухгалтера бывает двух видов: внутренний (внутри компании) и внешний, но обо всем по порядку.
15.1. Что означает выражение «главный бухгалтер – профессионал»
Обычно часто говорится о специфике должности главного бухгалтера. Получается, что все руководители смежных отделов могут просто руководить, а главный бухгалтер должен еще знать в совершенстве бухгалтерский и налоговый учет.
На самом деле это не что иное, как укоренившееся предубеждение, из-за которого главные бухгалтеры зачастую боятся не успеть дать моментальный ответ на любой вопрос генерального директора. На семинарах мне часто говорят: «Как же мы можем не знать учет в совершенстве? А вдруг генеральный директор нас неожиданно вызовет и задаст вопрос, а мы будем не в состоянии ему профессионально ответить. Что он о нас подумает? Мы не хотим выглядеть непрофессионалами».
А ведь профессионализм заключается не в том, чтобы дать ответ немедленно. Иногда в описаниях вакансий главных бухгалтеров в интернете можно увидеть слова: «знание всего налогового учета». Человек может проработать всю жизнь в бухгалтерии и при этом так и не узнать особенности учета в строительстве. Нельзя все знать в совершенстве. Например, в справочно-правовой системе КонсультантПлюс около 20 миллионов документов, которые к тому же постоянно меняются. Знать все невозможно, и никто от нас этого не ждет. Настоящий профессионал не тот, кто все знает, а тот, кто знает, где можно быстро найти нужный ответ.
Когда генеральный директор нас о чем-то спрашивает, а мы не знаем всех тонкостей проблемы, надо задать ему встречный вопрос: «Сколько у меня есть времени для ответа?»
Например, генеральный директор спрашивает, что будет, если мы построим насосную станцию без разрешительных документов на землю. И если он скажет, что надо ответить немедленно, вы ответите, что если проверка это обнаружит, то точно придется: а) ее сносить; б) делать это за собственные деньги; в) заплатить штраф, а в особо злостном случае можно попасть под уголовную ответственность. А вот какой именно штраф и какая именно уголовная ответственность, вам нужно время, чтобы уточнить. И генеральный либо попросит уточнить и даст на это время, либо скажет: «Спасибо, я понял, этого вполне достаточно, строить без документов не будем».
То есть ответ главный бухгалтер может дать всегда, вопрос лишь в уровне его качества. Чем больше времени вам выделено на проработку вопроса, тем выше будет качество вашего ответа. И не нужно ни себя, ни генерального директора вводить в заблуждение – сколько бы он вам ни дал времени на размышление, все равно абсолютно точного ответа на сложные вопросы подготовить не получится. Даже если вы призовете на помощь самых дорогих и квалифицированных аудиторов.
Мы с вами знаем, насколько запутанно наше законодательство, у нас в судах не работает прецедентное право, у нас нет уверенности, что принятый в этом году закон не захотят отменить в следующем, и т. д. Каждый день в справочно-правовых системах появляется порядка 200 новых документов и изменений в старых. Можно целый день читать КонсультантПлюс, и все равно останутся сомнения, все ли прочитано по интересующей теме, все ли из прочитанного понято правильно. Поэтому мы должны отвечать генеральному директору, показывая степень вероятности.
Например, если придет проверка, она с вероятностью 50 % обнаружит отсутствие разрешительных документов и вынесет предписание. Но если они все-таки найдут это нарушение, а мы захотим его оспорить в суде, то с вероятностью 95 % суд встанет на сторону налоговой инспекции. А генеральный директор на основании этой информации принимает решение, стоит ли рисковать или лучше сначала получить разрешение на строительство.
Следующий момент. Когда генеральный директор задает вопрос главному бухгалтеру, он не ждет, что ответ будет готовить ему именно главный бухгалтер. Он поручает подготовить ответ профильному подразделению, которое представляет главный бухгалтер. Он общается с руководителями подразделений, а кто конкретно будет работать – сам главный бухгалтер, аудитор, заместитель главного бухгалтера по методологии, – генеральному директору не важно. Главное, чтобы ответ был максимально правдоподобным.
Так кто же это такой, главный бухгалтер – профессионал: руководитель подразделения или, скорее, все-таки знаток налогового и бухгалтерского учета?
Это прежде всего зависит от количества подчиненных. Чем больше сотрудников у него в подчинении, тем в большей степени главный бухгалтер должен быть управленцем и в меньшей – знатоком учета. Представьте главного бухгалтера ОАО «РЖД», который сидит в справочно-правовой системе. Ну не его это уровень, он просто не может себе позволить такой роскоши – тратить на это время. У него есть огромное количество заместителей и столько же аудиторских компаний. Генеральный директор задает вопрос, главбух формулирует его своим аудиторам и заместителям, а они подготавливают ответ.
Вы можете спросить: а как главный бухгалтер сможет проверить правильность подготовленного ответа, если он сам давно уже не заглядывал в КонсультантПлюс? В этом случае я могу задать встречный вопрос, а как должен оценить ответ главбуха гендиректор, который в бухгалтерии вообще ничего не понимает и понимать не собирается? Один из вариантов – задать один и тот же вопрос нескольким людям параллельно так, чтобы они друг о друге не догадывались. Например, озадачить проблемой главного бухгалтера и внешнего аудитора. Не хватает одного внешнего аудитора – задать вопрос двум. Затем сравнить ответы, и если они похожи – замечательно, значит, истина где-то рядом, а главный бухгалтер – молодец.
Да, первое время придется потратиться на аудиторов. Но постепенно у генерального директора появится доверие к своему главному бухгалтеру. Вот тогда можно расслабиться и посвятить время другим подразделениям, зная: если что – в бухгалтерии у него надежный тыл.
После установления доверительных отношений общение генерального директора с главным бухгалтером будет строиться по принципу «посмотреть в честные глаза». Вызывает генеральный директор к себе главбуха, спрашивает о чем-то и смотрит ему в глаза: «Ты уверен?» – «Да, уверен», – отвечает главный бухгалтер. И это самая лучшая гарантия.
Однажды я услышал очень интересную историю. Не знаю, случилась ли она именно так, как мне рассказали, но смысл ее не в точности места действия и участвующих в ней персонажей, а прежде всего в морали, как у басни.
Случилась это во время Второй мировой войны, ближе к ее окончанию. Советским войскам предстояло провести операцию по освобождению Варшавы, и Сталин поручил ее проведение Рокоссовскому. В Рокоссовском текла польская кровь, и возможность возглавить освобождение Варшавы была для него как награда. Он, естественно, с благодарностью взял на себя эту задачу. Единственной проблемой стало то, что он предложил план, диаметрально противоположный тому, что разработал Генеральный штаб. Получилось, что, с одной стороны, есть план пусть прославленного, но единственного маршала, а с другой – план 28 генералов штаба. Что делать Сталину как непрофессионалу в военном деле? Как принять правильное решение?
Рокоссовский хотел обойти неприятеля с флангов и взять в котел, а Генштаб настаивал на том, что нужно нанести удар в центр. Сталин вызвал Рокоссовского на заседание Генерального штаба и, как всегда, тихим голосом сказал: «Товарищ Рокоссовский, вот мы тут с товарищами посовещались и решили бить в лоб. Вы согласны с этим планом?» Рокоссовский не колеблясь ответил: «Нет, товарищ Сталин, я считаю, что нужно взять в кольцо». Сталин: «Я думаю, вам нужно немножко подумать, товарищ Рокоссовский» и отсылает его. Когда Сталин просит подумать, значит, надо подумать и сделать правильные выводы. Через два часа маршала вызывают снова: «Ну что, товарищ Рокоссовский, подумали?» – «Да, подумал, товарищ Сталин». – «В лоб бьем?» – «Нет, товарищ Сталин, берем в кольцо». Все генералы вжались в стулья: «Как же так можно? После того как Сталин попросил подумать, опять сказать “нет”?!» Сталин все тем же тихим голосом отвечает: «Я думаю, товарищ Рокоссовский, вам нужно еще немножко подумать». Ну, тут уж все ясно – кем надо быть, чтобы опять не понять намек? Третий раз вызывают маршала: «Ну, сейчас-то уж точно в центр бьем?» – «Нет, товарищ Сталин, все-таки в кольцо взять надежнее». Сталин медленно встает из-за стола, подходит к Рокоссовскому, кладет руку ему на плечо – все напряглись, сейчас погоны долой, – а Сталин похлопывает его по плечу и говорит: «Я вижу, товарищ Рокоссовский, вы хорошо продумали эту операцию. Я ее утверждаю».
Понимаете? Руководитель – это прежде всего политик. То есть задача руководителя – найти на каждый участок профессионала, проверить его и дальше ему доверять, а не выполнять всю работу самостоятельно.
Приносит, например, главный бухгалтер генеральному директору на подпись налоговую декларацию, где нужно заплатить 500 тысяч рублей налога на прибыль. Директор смотрит в честные глаза главбуха и говорит: «Ты уверен?» – «Да, уверен». – «Снизить налог никак нельзя?» – «Можно, но если найдут…» И директор подписывает.
В компаниях, где в бухгалтерии больше 10 бухгалтеров, налоговая отчетность должна готовиться заместителем главного бухгалтера. И процесс подписания отчетности главным бухгалтером может выглядеть примерно так же. Только в данном случае главный бухгалтер смотрит в честные глаза своего заместителя, которого он в свое время нашел, проверил и поставил на этот участок.
Более того, если главный бухгалтер начинает слишком детально проверять те цифры, которые ему приносит заместитель, адекватный подчиненный вправе обидеться: «Как так? Вы мне не доверяете, что ли?» И будет прав.
И здесь прошу понять меня правильно. Я совсем не призываю главных бухгалтеров полностью стать управленцами и начать отмахиваться: «Ой, это налоговый учет, нет, я знать его не хочу!». Если в процессе работы вам удается узнать и понять какие-то тонкости налогового законодательства – хорошо. Чем больше ваш опыт, тем качественнее вы сможете давать ответы генеральному директору без предварительной подготовки. Просто повторю, что досконально знать налоговый учет не могут даже профессиональные аудиторы, которые все свое время только ему и посвящают. Поэтому бессмысленно стремиться к этому слишком активно – каждый должен заниматься своим делом.
Первоочередная задача главного бухгалтера – люди, подчиненные. Столько проблем с коллективом: и самодеятельность, и отсутствие навыков, и склоки, и неравномерная загрузка, и недовольство зарплатой, и отвлечения, и плохая лень. Вот сюда прежде всего должны прикладываться усилия и здесь расходоваться время главного бухгалтера! Найти хорошего сотрудника, проверить его, обучить, создать комфортные рабочие условия, правильно распределить работу – это нетривиальные задачи. И чем профессиональнее главный бухгалтер с ними справляется, тем выше получает оценку своей работы со стороны генерального директора.
Приведу перечень основных задач главного бухгалтера, связанных с его коллективом.
• Формирование коллектива (поиск, проверка на испытательном сроке, обучение, ротация, создание кадрового резерва, обеспечение профессионального роста).
• Создание комфортных рабочих условий (психологический климат и достаточный уровень автоматизации процессов и технической оснащенности рабочих мест).
• Эффективное распределение работы (причем, как правило, не только своих, но и сотрудников смежных подразделений).
– С одной стороны, объем работы, равный сумме продуктов бухгалтерии.
– С другой стороны, например, 1120 человеко-часов в месяц (или 7 человек) с разным опытом и квалификацией, а также прочие ресурсы (например, внешние аудиторы).
• Мотивирующее воздействие («кнут и пряник», а также советы и корректировка действий в процессе выполнения работы).
• Контроль сроков и качества исполнения поручений.
Например, функция «распределение работы». С одной стороны, в обязанности бухгалтерии входит изготовление в заданные сроки определенного набора продуктов, а с другой – главный бухгалтер имеет в своем распоряжении некоторое количество человеко-часов. Например, если в бухгалтерии работают семь бухгалтеров, то главный бухгалтер может использовать 1120 человеко-часов в месяц (из расчета 160 часов в месяц у каждого бухгалтера). Сложность в том, что каждый из семи бухгалтеров имеет свои профессиональные и личностные особенности, и вопрос эффективного распределения работы становится очень непростой задачей. А если бухгалтеров в подчинении не семь, а 70?
Безусловно, помимо работы с кадрами у главного бухгалтера есть еще задачи, связанные с выстраиванием взаимоотношений с генеральным директором, руководителями смежных отделов и служб, а также с контрагентами. Об этом мы уже говорили в предыдущих главах. Это тоже очень важные задачи. Но вспомните пример бюджета рабочего времени главного бухгалтера, когда два с половиной часа в день уходит на разные письма и совещания и только два часа в неделю – на решение кадровых вопросов! Это просто недопустимо, если мы хотим сделать работу своего подразделения эффективной. Пропорция должна быть прямо противоположной.
И чем больше у главного бухгалтера в подчинении сотрудников, тем больше времени и внимания нужно уделять работе с кадрами. И тем дороже каждый час главного бухгалтера. Если в бухгалтерии, например, 10 человек, то один потерянный главным бухгалтером час, например на непонятное совещание, превращается в 10 потерянных часов его сотрудников, так как чем больше времени мы будем им уделять, тем эффективнее будет их работа.
Рассказывая о профессионализме главного бухгалтера, нельзя не сказать еще вот о чем. После одного из семинаров ко мне подошла участница и сказала: «Я завтра же приду к генеральному директору и скажу, чтобы начинал искать нового главного бухгалтера, потому что я не руководитель». У нее в подчинении восемь человек, она видит, что рабочий процесс построен крайне неэффективно, но что бы она ни делала – ничего не получается, и это заставляет ее испытывать постоянную неудовлетворенность от работы. Бухгалтеры, как я уже говорил, люди очень ответственные. Она не может себе позволить получать зарплату главбуха, когда в бухгалтерии беспорядок. Она из-за этого мучается. А на семинаре эта участница поняла, что не подходит для этой должности, ее призвание – заместитель главного бухгалтера. Ей больше нравится заниматься налоговым и бухгалтерским учетом, а не людьми. Так зачем же себя мучить? Если человек – хороший методолог, то и нужно развиваться в этом направлении. Наоборот, если человек снимет с себя непосильную ношу и займется делом, которое по-настоящему нравится, – это здорово.
Помните, в самом начале книги я рассказывал случай, когда главный бухгалтер подчинялся не генеральному, а коммерческому директору? Скорее всего, в этой компании как раз тот случай, когда главбух больше заместитель, методолог, а коммерческий директор – управленец, руководитель подразделения, занимающийся кадрами.
На другом семинаре примерно о том же рассказал генеральный директор: «Спасибо, что раскрыли для меня эту тему. Я назначил одного из своих лучших снабженцев руководителем отдела, учу его постоянно, а он никак не может научиться руководить». А потому что руководителями – рождаются. Это мистика какая-то. Вот родился ребенок, как у всех – две руки, две ноги, но он уже руководитель. С самого первого дня, а иногда даже еще в утробе руководит своей мамой, управляет ее действиями. Откуда это берется – гены, ДНК? Все что угодно, но факт остается фактом. Чтобы получить бриллиант, нужно взять алмаз и обработать его, чтобы он засверкал всеми своими гранями. Из глины, сколько ее ни обрабатывай, сколько времени на нее ни трать, бриллианта, к сожалению, не получится.
Так же можно огранить, отшлифовать только того человека, в которого призвание руководить заложено природой. И, как правило, жизнь сама выносит наверх таких прирожденных руководителей. Когда человек начинает профессиональную жизнь, он и не думает, что станет руководителем.
Я уверен, что многие из вас, начиная учиться профессии бухгалтера или уже устраиваясь на работу, даже и представить себе не могли, что станут через некоторое время главными бухгалтерами. Но жизнь вас вынесла вверх, и это не случайность, а закономерность. Вопрос лишь во времени и внешних обстоятельствах – кто-то стал главбухом уже через год, а кто-то спустя 10 лет своей профессиональной деятельности.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
