Читать книгу "Эмоциональная смелость"

Часть II. Сфокусируйте свою энергию

Три качества, которые должен развивать в команде любой лидер

«Мне нужна ваша помощь, чтобы сделать из моих топ-менеджеров более эффективных руководителей», – с таким запросом несколько лет назад ко мне обратился Джон, новый СЕО технологической компании Fasseni стоимостью $350 млн.

Изначально я подошел к этому запросу, как любой другой консультант. Я спросил у Джона, почему он ко мне обратился. Он объяснил, что компания переживает стагнацию. Вот уже несколько лет показатели прибыли остаются примерно на одном уровне, а конкуренты захватывают рынок. Он видел перспективу и понимал, что успех зависит от его непосредственных подчиненных. Это звучало логично.

Вместе с Джоном мы составили список качеств, которыми должен обладать эффективный руководитель, включая профессиональный опыт в конкретной области, стратегическое мышление, навыки решения проблем и т. д.

Потом я беседовал с Джоном и его топ-менеджерами, чтобы лучше понять их сильные и слабые стороны и то, как они соотносятся с составленным списком.

Установите цель, оцените текущую ситуацию, определите разрыв между ними и закройте его. Базовые принципы консалтинга. Элементарно, правда?

Только в данном случае все оказалось не так просто, потому что «разрыва» не было. В целом все руководители в Fasseni оказались умными, способными, стратегически мыслящими людьми с хорошими коммуникативными навыками. Некоторые были весьма харизматичными лидерами и хорошими руководителями. Я признался Джону, что, возможно, мы добьемся незначительных улучшений на уровне операционной деятельности, но к радикальным изменениям это вряд ли приведет. Мне казалось, это было бы нерациональным расходованием его ресурсов.

Некоторое время мы сидели молча, а затем у меня возникла смутная догадка. «Я хотел бы попробовать еще кое-что. Не знаю почему, но мне хотелось бы видеть ваших топ-менеджеров на общем совещании». Джон отнесся к идее скептически – до тех пор от меня было мало толку, – но согласился рискнуть.

Вот чему я стал свидетелем.

Одним из пунктов повестки было падение продаж. Когда началось его обсуждение, руководитель отдела продаж сразу начал защищать своих подчиненных. По его словам, цены были слишком высокими из-за зацикленности CEO на прибыли. Если бы себестоимость производства снизилась, объем продаж мог бы увеличиться.

– Погодите, – возразил руководитель, отвечающий за производство, – мы не можем уменьшить себестоимость производства, ведь разработчики предложили такой продукт. Если бы они не усложнили некоторые параметры, производство могло бы обходиться дешевле.

– Минуточку, – вступил в спор руководитель отдела разработок, – мы опирались на данные маркетологов, какой продукт удовлетворил бы требования покупателей. Если бы нам не надо было предлагать уникальные решения для каждой ситуации, мы бы разработали более емкий продукт.

И так далее… Разговор больше напоминал игру в «горячую картошку»: каждый отчаянно надеялся, что не он окажется последним в этой цепочке поиска виноватых.

– Мы занимались не той проблемой, – сказал я Джону за ужином. – Вы попросили меня, чтобы я сделал из ваших топ-менеджеров более эффективных руководителей. Но они и так эффективные руководители… каждый в отдельности. Из них не получается управленческая команда.

Каждый эффективно руководил подразделением, которое возглавлял, неуклонно отстаивая его интересы. Каждый добивался поставленной цели, часто даже превосходя ее. Каждый был озабочен результативностью своего подразделения.

К сожалению, только собственное подразделение их и заботило. Они были отличными руководителями, но команда не сложилась. Ситуация напоминала случай, описанный в главе 26: их «стрелки» в хаотичном порядке смотрели в разные стороны. В главе 26 я говорил, что им следовало сделать как команде для определения общей цели и согласования с ней индивидуальных «стрелок».

Сейчас я задался другим вопросом: какими личностными качествами они должны обладать, чтобы этого добиться? Иными словами, какие люди должны быть в команде, если нужно сфокусировать ее энергию? Чтобы вносить вклад в более масштабную цель, необходимо обладать тремя качествами.

1. Быть талантливым. Руководитель должен быть профессионалом в том, чем он занимается: умным, подготовленным, владеющим информацией. Ему необходимо проявлять заинтересованность и способности. Но для командной работы этого мало. У него должен быть талант общаться с людьми, слушать, управлять конфликтами, не принимая их на свой счет, адаптироваться к своей меняющейся роли по мере роста и развития компании.

2. Быть готовым к риску. Чтобы открыто воспринимать проблемы и критику, руководитель должен быть готов к любым эмоциям. Это требует огромной уверенности в себе. Такой, что позволит ему хладнокровно выслушивать критику – даже признавать свою вину и чувствовать себя уязвимым.

3. Быть великодушным. Интересы компании должны стоять для него выше собственных или интересов его подразделения. Он должен проявлять добросердечие и уважение, не поддаваться соблазну доминировать или «сиять» за счет других. Это также значит проявлять интерес к другим, стараться больше о них узнать и высказывать свое мнение.

Обладать этими тремя качествами сложно, потому что они заставляют нас чувствовать себя уязвимыми. Здесь не обойтись без эмоциональной смелости. Она нужна, если вы собираетесь руководить людьми и фокусировать энергию команды.

Вместе с Джоном мы начали развивать каждого члена команды, а также формировать динамику их совместной работы, чтобы направить их энергию на приобретение этих качеств. Потребовались время, серьезная работа и искреннее желание. Не у всех это получилось – с некоторыми компании пришлось расстаться.

Со временем наши усилия по фокусировке энергии на управленческой команде окупились с лихвой. С момента, когда я начал работать с Fasseni, прибыль компании выросла с $350 млн до почти одного миллиарда. За этот же период курс акций компании вырос с $19 за штуку до $107,5.

Конечно, такой рост был обеспечен совокупностью факторов. Но особо выделялся один, который давал компании явное преимущество перед конкурентами. Это талантливая, готовая к риску, великодушная управленческая команда.

Если у вас хорошая команда, вы точно знаете, что она способна добиться главной цели. Теперь вы должны помочь ей, чтобы эта цель стала и ее целью тоже. В этом вам пригодится один прием, помогающий сфокусировать энергию всей команды.

Метод «с грядки на стол» для фокусировки энергии команды

На кухне царил жуткий беспорядок. Я старался мыть посуду и технику сразу после использования, но не мог совладать с охватившим меня кулинарным азартом.

Я испек хлеб с морковью и орехами и хлеб с цукини и специями. Я приготовил аппетитный суп с морковью и укропом, холодный суп с йогуртом, огурцом и укропом, суп с капустой, мангольдом и морковью. Кроме того, я нарезал салат из свеклы и мяты, сделал нечто из баклажанов, зеленого перца и томатов и приготовил на гриле болгарский перец.

Чтобы вы понимали, единственное, что я пеку, – печенья из готового теста. Если я готовлю ужин, обычно он состоит из овощей на пару, риса и – моя уступка детям – замороженной пиццы. Естественно, разогретой.

Что же на меня нашло, почему я устроил такой пир?

Мы с семьей провели выходные на настоящей ферме площадью в 4 га.

Дети никогда раньше не жили на ферме, и для них это было невероятным приключением. Так что, когда они подскочили в шесть утра и сказали, что хотят увидеть коз, мы отправились смотреть на коз.

Не знаю, доили ли вы когда-нибудь козу, но если нет, очень рекомендую отправиться на ферму и попробовать. Не только потому, что это круто. Не только потому, что полезно знать, откуда берется молоко. И не потому, что в один прекрасный день это знание может пригодиться вам, когда надо будет подоить кого-то в дикой природе. Дело не в знаниях, не в понимании и не в способности.

Все дело в ощущениях. Если вы хотя бы раз доили козу, то уже никогда не будете пить молоко или есть сыр, как прежде. Вас начнет интересовать, кто доил животное, как к нему относились, чем оно питалось. У вас появится совсем другое отношение к молоку. Вы начнете гораздо тщательнее подходить к его выбору.

После мы отправились на поле, где растут овощи: дети пришли в полный восторг (как и я сам). Мы выкапывали морковь из земли. Срезали капусту и мангольд. Собирали укроп, цукини, томаты, зеленый перец.

Когда мы вернулись домой, наш автомобиль был под завязку забит свежими овощами. Весь следующий день я провел на кухне – резал, шинковал, варил, запекал. Я приготовил больше блюд, чем за несколько предыдущих месяцев. Мне не нужна была внешняя мотивация. Я не торопился к приходу гостей (и никого не ждал). Я готовил не ради денег (мне за это не платили). Мне не нужна была метафорическая «морковка», моей мотивацией стала настоящая морковь – та, которую я выкопал своими руками.

Точка входа в процесс во многом определяет ваше отношение к результату. Я отнесусь более критично к новой инициативе, чем к делу, у истоков которого я стоял.

Новый процесс продаж? Не стоит изучать его самостоятельно, а затем объяснять специалистам по продажам. Пусть они сами во всем разбираются. Если они что-то посадят, вырастят, соберут урожай, они охотно его попробуют. Пусть сотрудники примут участие в развитии «большой стрелки», и их энергия будет сфокусирована на достижении глобальной цели.

Хотите, чтобы клиенты покупали ваш продукт? Пусть они примут участие в его создании. Мои самые успешные проекты – и сейчас я занимаюсь только такими – те, что я создавал вместе с клиентами. Они гораздо лучше, чем то, что я мог бы предложить сам, поскольку разработаны с учетом знаний моих клиентов о собственной компании – ее корпоративной культуре, особенностях, способности принимать перемены. К тому же успех этих проектов определяется тем, что люди, которые в них задействованы, с самого начала сконцентрировали свою энергию на результате, который хотели получить. Они всегда больше довольны результатом. Они испытывают не только радость от успеха, но и гордость за то, что способствовали ему. Они удовлетворены путем, который привел их к успеху. Они чувствуют уверенность: раз у них получилось один раз, получится снова.

Ощущение причастности вдохновляет на достижение главного. Когда оно есть, остается помочь людям оправдать ваши ожидания и их собственные стремления.

Секрет, который поможет доводить дела до конца

– Знаете, я хотела бы, чтобы реорганизация сработала, но я не могу доверять сотрудникам. – Я позвонил Элизабет, чтобы подготовиться к выездной встрече с топ-менеджерами динамично растущей финансовой компании. Она говорила о недавно реорганизованном HR-отделе.

До реорганизации, когда она могла им доверять, Элизабет работала с одним конкретным человеком – Люсиндой, – которая за все отвечала. А теперь? Теперь ей придется иметь дело с группой сотрудников, несущих коллективную ответственность за выполнение ее запросов.

– А почему вы не можете им доверять? – уточнил я.

Элизабет помедлила с ответом. Не то чтобы они уже ее в чем-то подвели, но она была уверена, что подведут. Ведь в рабочий процесс вовлечено столько людей, они обязательно что-то упустят из вида.

– Чем больше людей жонглируют мячами, – пояснила Элизабет, – тем выше вероятность, что кто-то уронит мяч.

Это так. Но на коллективное жонглирование можно посмотреть и позитивно: чем больше людей участвуют, тем выше вероятность, что кто-то поймает мяч, который уронил перегруженный и уставший человек.

– А как заставить их нести ответственность? – спросила Элизабет, все еще сомневаясь. – С Люсиндой хотя бы все было ясно.

В словах Элизабет была доля правды. Это заставило меня задуматься: когда мяч роняют чаще всего? Я вспомнил все оплошности за последний месяц и понял, что почти все они сводятся к одному: к моменту передачи вопроса от одного сотрудника другому.

В большинстве случаев проблемы возникают не из-за недостатка знаний, лени или отсутствия интереса. Корень зла – плохая коммуникация. В момент, когда двое сотрудников обсуждали, что надо сделать, что-то пошло не так.

Решение не может быть простым, вроде одной точки контакта: в крупных, сложноорганизованных, глобальных компаниях одна точка контакта никогда не бывает простой. Значит, решение должно быть еще более элементарным – работать и с одной точкой контакта, и с несколькими. Оно должно быть эффективным в рамках всей иерархии, между всеми отделами, при любых барьерах.

После завершения всех своих интервью перед встречей я дал каждому из топ-менеджеров единственную рекомендацию: прочесть книгу Атула Гаванде «Чек-лист»[6]6
  Издана на русском языке: Гаванде А. Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям. М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть]. В ней известный хирург и писатель рассказывает о докторах, игнорирующих чек-листы как слишком простой и даже оскорбительный для них инструмент. Затем он доказывает, что четкое следование медицинского персонала чек-листам спасло больше жизней, чем большинство «волшебных таблеток» или процедур.

Атул Гаванде убедительно обосновывает, зачем профессионалам нужны чек-листы, особенно для большинства повседневных задач. Чем более компетентен специалист, тем больше он принимает как должное и в результате упускает очевидное.

Большинство людей искренне убеждены, что у них с коммуникацией все отлично. Как ни парадоксально, поэтому они не сообщают важную информацию (они уверены, что другим все уже известно). Или не вдаются в детали (думая, что другие это уже поняли). Или избегают разъяснений (чтобы не оскорбить других).

К счастью, есть простое решение: сформируйте чек-лист и пользуйтесь им на каждом моменте передачи.

В ходе нашей встречи управленческая команда проанализировала, когда чаще всего возникали проблемы в прошлом и где, скорее всего, появятся в будущем. Почти всегда этим моментом был этап передачи.

Мы разработали следующий «чек-лист для передачи», включающий вопросы, которые сотрудник, передающий задачу, должен задать сотруднику, берущему на себя ответственность за результат.

Чек-лист для передачи вопроса

1. Что вы считаете приоритетами?

2. Какие ваши вопросы или идеи еще не были объявлены?

3. Каковы ваши главные следующие шаги и когда вы надеетесь их завершить?

4. Какая помощь вам нужна от меня для достижения успеха?

5. Есть ли какие-то обстоятельства, которые мы можем предусмотреть?

6. Когда мы в следующий раз проверим прогресс в этом деле?

7. Кто еще должен быть в курсе наших планов и как этих людей поставить в известность об этом?

Сколько времени уйдет на этот чек-лист? От одной до пяти минут. Сколько времени (и доверия) вы благодаря ему сэкономите? Неизмеримо больше.

Мы сформировали этот чек-лист, чтобы он помог устранить основную причину, по которой «роняли мяч» в данной организации. Ваш может быть другим. Важно убедиться, что все его применяют. Ответив на вопросы, вы сможете быстро выявить все несовпадения во мнениях и скорректировать их на месте. Это, возможно, сэкономит вам несколько недель напрасного труда и спасет от утраты доверия, которая в подобных случаях неизбежна.

При этом у вас будет возможность в реальном времени видеть, на что сотрудники собираются тратить свою энергию, – и корректировать фокус. Это эффект чек-листа.

Несколько месяцев спустя я позвонил Элизабет, чтобы узнать, как все работает. Насколько эффективен реорганизованный HR-отдел? Скучает ли она по Люсинде?

– Конечно, я скучаю по ней, – ответила Элизабет. – Но она больше не нужна.

Затем Элизабет достала чек-лист, чтобы убедиться, что у нас нет разногласий по дальнейшей совместной работе.

Чек-лист – отличный инструмент, обеспечивающий ясность ожиданий. Следующий шаг – наделить сотрудников ответственностью за исполнение.