Читать книгу "Эмоциональная смелость"

Пять компонентов культуры ответственности

Джон изо всех сил старался сохранять спокойствие, но его раздражение было слишком явным. Жанин объясняла, что ее группа не сможет вписаться в бюджет этого квартала. «Знаете что, – сказала она наконец, – эти цифры с самого начала были нереалистичными. У нас почти не было шансов».

На этом терпение Джона лопнуло: «Но вы же согласились с ними на нашем совещании по бюджету! Вы сами их предложили!»

Жанин некоторое время молчала, а затем сделала слабую попытку оправдаться, но Джон разнес ее аргументы в пух и прах. Чуть позже, когда мы с ним обсуждали этот разговор, он задал мне вопрос, который я слышал бесчисленное множество раз от бесчисленного множества руководителей.

«Как добиться, чтобы сотрудники несли ответственность за результаты?»

Ответственность – это не просто взять вину на себя, когда что-то пошло не так. Это не признание ошибки. Ответственность – это добиваться результата по взятым на себя обязательствам. Обеспечить, чтобы энергия команды была сфокусирована на принятии на себя ответственности за достижение глобальной цели («большой стрелки»), а не только набора задач. Это брать на себя инициативу и доводить дело до конца.

Ответственность необходима на всех уровнях. Руководители на верхних ступенях не могут нести ответственность за результат, если их подчиненные не исполняют свои обязанности. Разумеется, здесь идет настоящая борьба. Я видел руководителей, которые направляли, задавали вопросы, умоляли. Я видел, как они кричали, подавляли агрессию и заламывали руки в бессильном гневе, пытаясь добиться, «чтобы сотрудники несли ответственность за результаты».

Всё тщетно. Сердиться на сотрудников, когда те допускают ошибки, непродуктивно: почти всегда это ведет к снижению мотивации и результативности.

Итак, что можно сделать для фокусирования энергии за счет стимулирования ответственности в людях вокруг нас? Нужно добиться ясности в пяти областях. (Помните чек-лист, о котором мы говорили в предыдущей главе? Считайте это своим чек-листом по ответственности.)

1. Ожидания. Шаг первый – сформулируйте свои ожидания. Вы должны знать, какой результат хотите получить, как будете измерять успех, что должны делать сотрудники для достижения результата. Это не должно исходить только от вас. Чем более компетентные люди вас окружают, тем больше идей и стратегий они должны предлагать. Пусть у вас состоится открытое обсуждение. Прежде чем завершить разговор, попросите собеседника резюмировать самые важные моменты: результаты, которые он хочет получить, способы их достижения и критерии успеха. Так вы убедитесь, что движетесь в одном направлении. Зафиксировать эти выводы в письменной форме – тоже неплохая идея, но в любом случае надо проговорить их вслух.

2. Способности. Обладает ли сотрудник необходимыми навыками, чтобы оправдать ваши ожидания? Какие ресурсы ему понадобятся? Если у него нет всего необходимого, сможет ли он получить недостающее? Если да, то как? Если нет, вам лучше делегировать задачу кому-то еще. Иначе неизбежен провал.

3. Критерии. Мало что может расстроить руководителя больше, чем неожиданная неудача. Иногда это происходит из-за того, что сотрудник, ответственный за выполнение задачи, побоялся попросить о помощи. Иногда виной тому оказывается неоправданный оптимизм с обеих сторон. Но и той, и другой ситуации вполне можно избежать. При обсуждении ожиданий договоритесь о еженедельном контроле и четких, измеримых, объективных показателях, к которым сотрудник должен прийти. Если что-то идет не так, сразу подключайтесь. Вместе ищите решение, корректируйте график или делайте что-то еще, чтобы помочь сотруднику вернуться к первоначальному плану.

4. Обратная связь. Честные, открытые, регулярные отклики играют решающую роль. Сотрудники должны понимать, в какой точке они находятся. Если у вас есть четкие ожидания, понимание способностей и критерии, обратная связь будет основана на фактах и дать ее не составит труда. Справляется ли сотрудник со своими обязанностями? Насколько эффективно он взаимодействует с другими заинтересованными сторонами? Нужны ли ему дополнительные ресурсы? В верном ли направлении он движется? Обратная связь бывает и двусторонней: чем вы можете помочь? Давайте ее сотруднику еженедельно и помните: лучше быть полезным, чем вежливым.

5. Последствия. Если вы выполнили все рекомендации, можете быть уверены: вы сделали все необходимое, чтобы поддержать своих сотрудников. На этом этапе у вас три варианта: повторить, наградить, освободить от задачи. Если вы чувствуете, что в системе по-прежнему не хватает ясности, повторите эти шаги еще раз. Если сотрудник добился успеха, наградите его соответственно (признание, повышение в должности и т. д.). Если вы уверены, что выполнили все шаги, а результата нет, значит, сотрудник не готов к подобной задаче и его лучше от нее освободить (предложить другое место, уволить и т. д.).

Это основные составляющие культуры ответственности. Волшебство происходит тогда, когда они работают как единая система. При отсутствии хотя бы одного компонента ответственность «утечет» через эту «дыру».

Иногда полезно обсудить этот список с сотрудниками, которых вы хотите наделить ответственностью, еще до того, как проект будет запущен.

Когда я объяснил все это Джону, ему не составило труда выявить проблемные места в коммуникации с Жанин. Его ожидания были ясны, но Жанин не хватало компетенции, о чем они никогда не говорили. Именно в этой точке энергия утекала из системы. Прояснив этот момент, Джон начал помогать ей развивать необходимые навыки, а также чаще отслеживал достижение промежуточных параметров. Это дало ему необходимую информацию для своевременной обратной связи. Благодаря такой коммуникации «утечка энергии» была устранена, и Жанин смогла полноценно вносить свой вклад в достижение глобальной цели.

Помните вопрос, волнующий многих руководителей, с которого мы начали: «Как добиться, чтобы сотрудники несли ответственность за результаты?»

А вот и ответ: все зависит от того, какую из пяти областей вы игнорировали.

Вы сформировали сильную команду, направили ее энергию на достижение глобальной цели, создали структуры и инструменты, чтобы доводить начатое до конца, и наделили сотрудников ответственностью. Теперь самое время предоставить им свободу действий.

Почему руководителям стоит попробовать оказаться перегруженными

Это был четвертый день пятидневного семинара по развитию лидерских качеств, который вела Энн Брэдни (я уже писал о нем). В небольшой аудитории собралось около 30 человек, царил полный хаос. Сара сидела на полу, укачивая руку и ногу, которые сломала несколько месяцев назад, чувствуя себя изможденной и оплакивая сына, умершего пять лет назад. Недалеко от нее, скрестив руки на груди, стоял Анджело и тоже плакал, погрузившись в воспоминания о своих непростых отношениях с холодной матерью. В другом углу комнаты Зоя обнимала сестру Хлою: они переживали боль от утраты матери и страх потерять друг друга.

Когда я обвел комнату взглядом, то увидел людей, каждый из которых старался справиться с обуревавшими его чувствами потери, страха, гнева и грусти. Гул мешал сосредоточиться. Люди плакали, смеялись, кричали, обнимались, утешали друг друга – и всё это одновременно. Ситуация окончательно вышла из-под контроля.

Всё как в реальной жизни.

Мы воплощали собой микрокосм всего мира и любой известной мне компании. Речь шла не только о боли – хотя, конечно, она есть везде, куда у нас хватит смелости глянуть, – а о разнообразии деятельности. Люди и группы были погружены в себя и заняты собственными заботами, тревогами и желаниями.

У нас был всего один формальный лидер – Энн, и ей предстояло справиться с этим хаосом. Очевидно, ей это было не по силам. Она не могла оказаться в семи местах одновременно. Она не могла дать поддержку всем, кто в ней нуждался. Ее ждало фиаско.

И тут до меня наконец дошло, что в этом и заключался ее план.

Энн не просто выпустила ситуацию из-под контроля, а намеренно ее спровоцировала. Стать перегруженным – идеальный способ побудить других к инициативе, которую большинство из нас, включая руководителей, стараются избегать всеми силами.

Любой руководитель стремится держать ситуацию под контролем. Я знаю это, потому что и сам такой. Я хочу, чтобы все шло по плану, и у меня возникает ощущение – часто иллюзорное, – что если я буду все контролировать, то и нужного результата добьюсь.

Но вот в чем загвоздка: чем больше я что-то контролирую, тем меньше возможностей у других проявить инициативу. Если бы не было очевидно, что Энн нуждается в помощи, многие из нас охотно бы заняли позицию наблюдателя и позволили ей делать все самой.

Когда я еще раз взглянул на комнату с этого ракурса, то понял, что поддержка необходима от силы шести-семи участникам, а все остальные – почти двадцать человек – физически, психологически и эмоционально готовы предложить свою помощь.

Однако проявить инициативу не так просто. Это требует эмоциональной смелости. Человек рискует оказаться неправ, выйти за границы дозволенного и выделиться на фоне остальных.

Поэтому его нужно стимулировать.

Энн намеренно создала ситуацию, с которой была не в состоянии справиться сама, и мы стали проявлять инициативу. Одна из участниц, Дженис, начала разговаривать с сестрами Зоей и Хлоей. Другая, Холли, села рядом с Сарой и молча ее обняла. А я подошел к Анджело. Он поднял на меня глаза, а затем разрыдался, когда я обнял его.

Дело было не в том, что мы с Дженис и Хлоей выполняли роли лидеров на семинаре. За день до этого рыдал я, а Анджело меня успокаивал. Но в тот день мы проявили инициативу.

Намеренно включить хаос в процесс – последнее, что захотят сделать большинство руководителей. Как правило, мы стремимся единовременно сфокусироваться на одной задаче: одна цель, одна концепция, один разговор, одна проблема.

К сожалению, в реальной жизни, в реальной компании ничего не происходит последовательно. И ни один человек не в состоянии уследить за всем сразу. В какой-то момент кто-то из участников обвинил Энн, что она превратила семинар в сумасшедший дом. Энн ответила стремительно и эмоционально:

– Нет. Люди рисуют руководителя человеком, который все знает и все видит. Я – просто человек. Я не могу всего знать и видеть. Если вы приписываете мне сверхспособности, то можете подвести меня в тот момент, когда отказываетесь брать на себя ответственность и рисковать. Проявите инициативу. Прямо сейчас.

Иными словами, она дала группе понять, что на данном этапе мы способны показать себя, проявить свои знания и навыки, сфокусироваться на глобальной цели и управлять ситуацией самостоятельно.

Секундочку! Звучит отлично, но что если каждый сотрудник начнет проявлять инициативу? Если все будут следовать своим импульсам? Разве это не приведет к анархии? Возможно. Все зависит от прочности границ в компании. Насколько четко сформулирована глобальная цель? Насколько ясна миссия компании? Ее ценности? Корпоративная культура? Если сотрудники понимают, что они делают, зачем, насколько это важно, как они этого добиваются, они будут проявлять инициативу, способствующую достижению общей цели. Если нет – анархии не избежать.

К сожалению, когда в компании нет четких границ и единой глобальной цели, анархия неотвратима. Как бы к этому ни стремились руководители, они не смогут всё держать под контролем. А попытки следить за тем, что контролю не поддается, только усугубляют ситуацию. Сотрудники снимают с себя ответственность. Они не проявляют инициативу. Они делают лишь необходимый минимум, пуская все остальное на самотек.

Если вы выполнили все, о чем мы говорили раньше, – повысили уверенность в себе, наладили взаимодействие с окружающими, сформулировали глобальную цель и приняли на себя обязательства ее достичь, – вы готовы дать сотрудникам свободу действий. Это высший уровень концентрации их энергии.

Это непросто: управлять, не контролируя. Проявлять инициативу, позволяя делать то же остальным. Чем больше людей вовлечены в этот процесс, тем больше энергии они направят на достижение общей цели.

У этого шага (предоставления свободы действий) есть и оборотная сторона: люди неизбежно будут совершать ошибки. Ваша реакция на их проколы, неудачи и провалы либо усилит их пораженческие настроения, либо стимулирует работать больше, чтобы добиться успеха.

Как реагировать на оплошности подчиненных

– Зачем? – орал СЕО хедж-фонда на одного из своих управляющих инвестиционным портфелем. – Зачем вы увеличили инвестиции? О чем вы думали?

Управляющий попытался сказать что-то в свою защиту, но CEO не оставил от его оправданий камня на камне. Когда управляющий покинул кабинет, CEO в изнеможении повернулся ко мне.

– Как прервать полосу неудач? – спросил он.

– Только не так, – ответил я.

У эффективных лидеров завышенная планка ожиданий и для себя, и для остальных. Так и должно быть.

При этом то, как руководитель реагирует на ситуацию, когда сотрудники не оправдывают его ожиданий, определяет, вернутся ли те к продуктивному состоянию или попадут в нисходящую спираль провалов и неудач.

Это очень важный момент, и многие во всех отношениях эффективные руководители порой с ним не справляются. Они вдохновляют сотрудников, когда все благополучно, но теряют самообладание при неудачах.

– Сотрудники должны нести ответственность за свои действия, – часто слышу я от руководителей, устраивающих разносы подчиненным, когда те не оправдывают их ожиданий. – Возможно, я слегка повышаю на них голос, но они уже не маленькие, переживут.

Не исключено. Но какова же цель разноса: наказание за ошибку в прошлом или эффективная деятельность в будущем? Разница очень большая.

Да, несомненно, важно, чтобы сотрудники чувствовали свою ответственность за результат. В предыдущих главах мы обсуждали, как этого добиться. К сожалению, часто, когда руководитель говорит о том, чтобы «назначить ответственного», он имеет в виду не то, о чем говорим мы, а то, что «кого-то надо наказать».

На самом деле наказывать кого-то нужно крайне редко. Эффективные сотрудники обычно и сами знают, что провалились, и почти всегда относятся к этому серьезно. Что им нужно после неудачи? Восстановить уверенность в себе, чтобы направить энергию в нужное русло и быть готовым пойти на оправданный риск ради успеха после неудачи.

Если вы из числа эффективных, но нетерпеливых руководителей, поддерживать подчиненных в моменты провалов вам особенно сложно. Ведь вашей естественной, неконтролируемой реакцией на плохой результат становится гнев, направленный на себя и окружающих. К сожалению, наша первая реакция часто контрпродуктивна. Эмоциональный ответ кажется адекватным сейчас, но почти всегда только усугубляет ситуацию.

Какой должна быть ваша реакция?

1. Сделайте глубокий вдох. Замедлитесь всего на чуть-чуть – это позволит вам подавить первую реакцию. В этот момент сосредоточьтесь на своих ощущениях. Какова ваша стандартная реакция на плохой результат? Гнев? Стресс? Беспокойство? Отторжение? Ваша цель – дать сотрудникам то, что им нужно для достижения результата, а не выплеснуть эмоции, чтобы стало легче.

2. Определите, какого результата вы хотите достичь. Тут все предельно просто: повышения результативности. Будьте конкретны. Что именно сотруднику нужно сделать, чтобы улучшить результат? Возможно, ему требуется помощь в разработке более эффективной стратегии либо мозговой штурм, чтобы выявить разные тактики или определить, что прошло хорошо. Скорее всего, он хочет знать, что руководитель ему доверяет и на его стороне.

Но совершенно точно ему не поможет ни страх, ни унижение. А ведь именно эти чувства руководитель чаще всего вызывает у сотрудника, когда в запале «назначает его ответственным».

3. Выберите реакцию, которая поможет вам достичь желаемого результата, а не просто сделает ваше раздражение еще более очевидным. В сложные моменты сотрудникам как никогда необходимо ощущение контакта со своим лидером. Не забывайте про второй элемент. Люди должны доверять вам как руководителю, а главное, им нужно чувствовать, что вы доверяете им.

Наша инстинктивная реакция – быть сдержанными и общаться нейтрально. Преодолейте ее и проявите открытость. Необходимо больше общения как между топ-менеджерами, так и между руководством и остальными сотрудниками.

Один из моих знакомых CEO переборол первый порыв всех наказать, когда после напряженного года его компания так и не достигла желаемого результата. Он уже прибегал к этому методу в прошлом, но тогда ничего не добился. Мы обсудили с ним, что сотрудники и так чувствуют себя не очень, учитывая, что никто из них не получил ежегодный бонус. Руководитель захотел поддержать их и зарядить энергией, а потому принял неожиданное решение: наградил их.

Он сообщил, что, хотя никто не заработал бонус по итогам года, он и остальные топ-менеджеры видели, как упорно все работали. Поэтому они решили распределить часть своего вознаграждения между всеми сотрудниками в качестве стимула. Это вызвало такой прилив энергии и лояльности, что результативность резко возросла.

У CEO другой компании была назначена рабочая встреча с командой по важному пилотному проекту, который в случае успеха мог вылиться в долгосрочное сотрудничество с клиентом. К сожалению, команда пока плохо справлялась с работой, и некоторые проблемы были следствием ошибок сотрудников. CEO подготовил небольшую речь, объясняющую, насколько важен этот проект для компании и что лучше бы найти способ решить все проблемы, а иначе…

Однако после нашего разговора он рискнул и изменил тактику. Он знал, что сейчас как никогда нужно, чтобы сотрудники сосредоточили всю свою энергию на проекте. Кроме того, он действительно доверял им. Он начал свою речь, как и хотел: «Для нашей компании крайне важен успех этого проекта». А затем изменил подход: «Я знаю, что вы делаете всё от вас зависящее. Я хочу, чтобы этот пилотный проект был успешным. Это наш главный приоритет. Но если у нас не получится, ничего страшного. Будут другие проекты. Я верю в вас и убежден, что вы делаете всё возможное. Спасибо».

Команда удвоила усилия и добилась успеха. Компания также получила более крупный проект от этого клиента.

Элемент четвертый. Развивайте эмоциональную смелость

Укрепляя уверенность в себе, выстраивая отношения с окружающими, двигаясь прямо к своей цели, вы в то же время развиваете эмоциональную смелость. Иначе не бывает. Когда вы обсуждаете с другими эмоционально сложные темы, спокойно воспринимаете обратную связь, показываете людям, что они значимы, стремитесь к тому, что для вас важнее всего, и стараетесь сплотить других ради общей цели, вам приходится испытывать целый калейдоскоп чувств: страх, тревогу, волнение, озадаченность, неуверенность, радость, раздражение, расстройство, гордость, стыд и т. д. Действовать, когда вас обуревают такие эмоции, – огромное достижение. Это и значит иметь эмоциональную смелость. И это дает вам свободу быть лучшей версией себя и заниматься чем-то масштабным. Этот раздел поможет вам поднять вашу эмоциональную смелость на новый уровень.

Если вы готовы испытывать любые эмоции, то сможете сделать что угодно.

В части I вы погрузитесь в эмоции. Вы осознаете, что именно чувствуете и даже в каком участке тела локализовано это ощущение. Изучив истории и рекомендации, вы сможете почувствовать всё. Боль и удовольствие, радость и грусть, ясность и неуверенность. Вы познакомитесь со всеми этими эмоциями и поймете, как с ними совладать. Это даст вам навык, способность и свободу чувствовать то, что вы должны, чтобы довести начатое до конца и добиться главного.

В части II вы научитесь применять приобретенные навыки и способности, действовать свободно, решаясь на стратегический риск. Умение рисковать – первый шаг к достижению цели. И вы научитесь рисковать с умом. Вы получите рекомендации, как принимать решения, которые постоянно откладываете, говорить правду, когда она так и рвется наружу. Вы узнаете, как еще можно проявить себя, и рискнете оказаться уязвимым, став более открытым. Чем комфортнее вы себя чувствуете в ситуации, требующей риска, тем выше вероятность, что вы добьетесь главного.