Читать книгу "Эмоциональная смелость"

Ваша работа – говорить горькую правду

Мне позвонил Рашид, СЕО технологической компании и мой клиент на протяжении почти десяти лет, и сообщил, что у него серьезная проблема с топ-менеджерами, которые работают с ним недавно.

Что первое приходит в голову, когда вы слышите о «серьезной проблеме» с топ-менеджерами? Может, они конфликтуют? Принимают плохие стратегические решения? Или не выполняют взятых обязательств? Может, агрессивно ведут себя с подчиненными? Или крадут у компании?

Со всеми этим проблемами я сталкивался раньше в других организациях. Но ни одна из них не имела отношения к компании Рашида. Проблема была гораздо деликатнее, а где-то даже не считалась проблемой. Рашид случайно узнал, что новые топ-менеджеры осторожно выясняли, стоит ли им честно говорить обо всех недостатках, которые они видят в бизнесе.

Неужели это действительно так важно? Многие ли из нас предпочли бы «не раскачивать лодку», чтобы не прослыть несговорчивыми нытиками? Или предпочли бы иметь репутацию командного игрока, а не выявлять проблемы в других отделах? Или умолчать о трудностях своего отдела в надежде, что они уладятся до того, как о них узнают в компании?

Очень сложно выносить на обсуждение острые вопросы. Но быстрый рост и высокая эффективность, которыми могла похвастаться компания Рашида, зависели в основном от одного важного качества руководителей: смелости. Она лежит в основе готовности идти на оправданный риск – мы убедились в этом чуть выше. Ни одна компания не сможет расти без руководителей, готовых рискнуть. А если мы не можем откровенно говорить о том, что видим и думаем, очень низка вероятность, что мы захотим пойти на риск (а лидерство без него немыслимо).

Так что, если топ-менеджеры не готовы откровенно высказывать свое мнение CEO, это действительно серьезная проблема. Я бы сказал, что компании мало пользы от такой управленческой команды. Стоит задаться вопросом, создал ли Рашид такую обстановку в компании, чтобы подчиненные не боялись говорить, что думают. Это хороший вопрос, и отчасти моя задача – помочь ему это сделать.

Также следует спросить, обладают ли руководители нужными навыками, чтобы тактично и профессионально обсуждать острые вопросы. Это важно, поскольку действительно сложно вести обсуждение острой проблемы так, чтобы остальные захотели найти выход из ситуации. Если они этим навыком не обладают, его вполне можно развить (вручите им экземпляр этой книги!).

Наконец, Рашид управляет компанией, в которой топ-менеджеры получают более чем достойное вознаграждение и самостоятельно руководят крупными и сложными бизнес-направлениями. Поэтому CEO вправе ожидать от них достаточной смелости и готовности высказать ему свое мнение.

Как могут люди, построившие такие успешные карьеры, не обладать смелостью говорить о проблемах в бизнес-процессах, за которые они несут ответственность?

Главная наша проблема редко касается поиска идеальной стратегии, или разработки более качественного продукта, или выявления недостатков в бизнес-процессах. Она касается смелости рисковать и иногда говорить горькую правду. В этом секрет роста компании Рашида и успеха его управленческой команды. Хорошие руководители почти всегда знают, что делать. Великие это делают.

– Так что же мне делать? – спросил Рашид.

– Ответ прост и очевиден, – сказал я. – Поговорите с ними. Скажите им прямо, что, по вашему мнению, их поведение вредит компании. Объясните, чего вы от них ждете. Подайте пример. Это единственный выход.

Действовать смело – значит делать что-то иначе, не как обычно (иначе в чем смелость?). Но тогда может возникнуть одно из самых сложных и, к сожалению, неизбежных чувств: утраты аутентичности[8]8
  Аутентичным в психологии называют человека, осознающего свои переживания и чувства и способного проживать и адекватно (без искажений) выражать их в общении с другими людьми. Прим. перев.


[Закрыть].

Неожиданный эффект утраты аутентичности

– Ого! Чем это ты тут занимаешься? – спросил я в полной растерянности.

Я зашел в комнату дочери, которая работала над своим научным проектом для школы. Обычно меня это радует, но только не в этот раз. Для ее проекта нужен был песок. Много песка. И хотя она поместила пластиковую коробку в рабочей зоне, этого явно было недостаточно. Песок пересыпался через край на пол, который мы недавно отремонтировали и привели в порядок. Дочь, сразу уловившая недовольство в моем голосе, начала оправдываться.

– Я взяла пластиковую коробку, – сердито заявила она.

– Но песок везде, – раздражаясь еще больше, ответил я.

– И где же, по-твоему, мне этим заниматься? – завопила она.

«Почему она просто не может признать, что сделала что-то не так?» – подумал я про себя. Я начал заглядывать в ее будущее: что у нее будет за жизнь, если она не способна признавать свои ошибки?

Беспокойство подкрепило мое раздражение: я стал выговаривать ей, как важно уметь признавать свои ошибки. Обстановка накалялась. Она сказала что-то, мне это показалось неуважительным, я повысил голос, она сорвалась на крик.

Хотел бы я сказать, что такое было у нас впервые. К сожалению, у нас с дочерью часто случались разговоры на повышенных тонах. Их итог был предсказуемым: мы оба чувствовали себя ужасно.

Такое происходит не только между родителями и детьми. Я часто наблюдаю похожую эскалацию между руководителями и сотрудниками, примеры мы обсуждали в предыдущих главах. Обычно все начинается с нереализованных ожиданий («о чем вы только думали?») и заканчивается раздражением, фрустрацией и потерей доверия с обеих сторон. Возможно, до криков и слез не доходит, но атмосфера накаляется.

Я всегда спрашиваю себя: «Почему я реагирую именно так?» И сразу нахожу с десяток причин, включая мою любовь к дочери, желание чему-то ее научить, неприятие беспорядка, потребность всегда все контролировать, желание, чтобы она добилась успеха, и т. д. Но на самом деле все это неважно.

Понимание, почему я действую именно так, никак не меняет моего поведения. А вроде и могло бы. И должно было бы. Однако не меняет. Но ведь важнее всего – и это сложный вопрос – изменить свое поведение.

Во-первых, мне нужно найти способ адекватно реагировать на поступки дочери. С этим я обратился к Элеоноре, которая в этом мастер. Я спросил ее, как мне стоило бы повести себя в той ситуации с песком.

Элеонора сыграла меня в воображаемом диалоге с дочкой. «Золотце, – сказала она, – вокруг очень много песка, и нам нужно его убрать, пока он не испортил пол. Чем я могу помочь?»

Просто и результативно.

1. Определить проблему.

2. Сформулировать решение.

3. Предложить помощь.

Отличный способ справиться с ситуацией! Вспомните любую проблему, которая возникала у вас с коллегами или подчиненными. Я бы не рекомендовал начинать разговор с обращения «золотце», но все остальное вполне применимо.

Я стал свидетелем того, как руководитель распекал подчиненного (назовем его Фред) за небрежную и неструктурированную презентацию. Критика была справедливой: презентация действительно никуда не годилась. Но то, как руководитель выражал свое недовольство, лишило Фреда остатков уверенности в себе, и его новый вариант вышел не лучше. Руководитель мог бы сформулировать свои замечания, например, так: «Фред, в вашей презентации шесть пунктов вместо одного или двух. Это сбивает с толку. Презентация должна быть короче, по делу и выглядеть профессионально. Может, обсудим, какую идею вы хотите донести с помощью этой презентации?»

Никакого расстройства и разочарования. Только ясность и поддержка.

В другой раз я наблюдал за тем, как СЕО отчитывал руководителей направлений за то, что представленные ими планы не соотносились с бюджетом, который они согласовали ранее. Его эмоции были вполне понятны и даже закономерны. Но неэффективны. Он мог бы сформулировать свое недовольство иначе: «Эти планы не соотносятся с бюджетом. Он утвержден и пересмотру не подлежит. Если необходимо, вы можете объяснить мне, в чем загвоздка, и мы проведем мозговой штурм для поиска решений».

Определить проблему. Сформулировать, что нужно сделать. Предложить помощь. Элементарно, правда?

Самое удивительное, что лично я не мог себя заставить это сделать. Когда я все проанализировал, то осознал, в чем препятствие: я не чувствовал, что веду себя так, как свойственно мне, то есть аутентично.

Я глубоко убежден, что каждый должен стремиться жить и руководить в соответствии со своими принципами и ценностями. Быть аутентичным. Меня очень волнует будущее дочери, и спокойная реакция в тот момент расходилась бы с тем, что я чувствовал на самом деле. Я переживал бы очевидное несоответствие между своими чувствами и действиями. Я утратил бы аутентичность.

А затем меня словно озарило: обучение требует эмоциональной смелости, потому что, по определению, оно всегда воспринимается как неаутентичное.

Новые модели поведения, непривычные действия всегда кажутся неаутентичными. Менять привычки неестественно. Человек чувствует себя нелепо и некомфортно, словно притворяется. Руководитель хедж-фонда сердился, CEO был раздражен. Если бы они не выразили свои эмоции, для них это было бы неестественно.

Однако рациональнее обучать окружающих и помочь им изменить свое неэффективное поведение.

Если мы хотим чему-то научиться, нам придется терпеть неаутентичность настолько долго, чтобы новый образ действий стал для нас естественным. Если он эффективен, это случится быстрее, чем кажется.

Вчера старшая дочка засиделась с домашним заданием допоздна, и мне пришлось попросить ее перейти в гостиную, потому что младшей сестре пора было ложиться спать.

Но прежде чем это сделать, я на минуту остановился. Я подумал о том, какие неудобства это доставит дочке: ей придется выполнять сложную домашнюю работу в менее комфортных условиях.

– Золотце, – сказал я. – Твоей сестре пора ложиться спать, и тебе придется перейти в гостиную, чтобы доделать уроки. Чем я могу помочь? – Определить проблему, сформулировать, что нужно сделать, предложить помощь.

У меня было очень странное чувство. Словно я перегибаю палку со своей заботой. Или читаю фальшивый текст. Но это сработало.

Я помог дочери перебраться в гостиную, и она быстро вернулась к урокам. Когда я выходил из комнаты, она окликнула меня: «Па!» Я остановился в дверях и оглянулся. «Спасибо», – сказала она, не поднимая головы от книги.

Даже сейчас, вспоминая тот момент, я ощущаю тепло на сердце. Это награда за старания, за воплощение на практике четырех принципов: уверенности в себе, выстраивания отношений, приверженности цели и эмоциональной смелости. Когда вы руководствуетесь ими, ваши возможности становятся поистине безграничными. И всё ради одного момента: сейчас.

Вопрос, способный изменить вашу жизнь

Много лет я ежедневно занимался спортом – силовые упражнения, кардиотренировки, йога. Однако, несмотря на все мои усилия, видимых результатов не было.

Вплоть до недавнего времени. Мое тело изменилось: мышцы стали сильнее и приобрели рельеф, я сбросил два килограмма, включая заметную жировую прослойку. Что я начал делать иначе?

Начнем с того, чего я не делаю: я не стал заниматься больше. Сейчас я трачу на тренировки даже меньше времени, чем раньше. Изменилось то, как я провожу это время.

Вместо того чтобы выполнять один и тот же комплекс изо дня в день, я постоянно добавляю что-то новое. Я трачу усилия более рационально: нагружаю разные группы мышц, делаю упражнения для развития равновесия, силовые и интервальные тренировки.

Те быстрые результаты, которых я достиг благодаря изменению характера тренировок, открыли мне глаза на одну простую вещь: мы по привычке тратим время и силы на поведение, никак не приближающее нас к желаемым результатам. Когда я проводил час на беговой дорожке и параллельно смотрел телевизор, от такой тренировки было мало толку. Когда я начал проводить этот час иначе, то увидел прогресс. Дело не в том, что мы ленивые. Мы честно стараемся. Я занимался на дорожке каждый день. Но, подобно моим ежедневным тренировкам, наши усилия часто не приносят желаемого результата.

Основной принцип прост. Мы и так постоянно тратим определенное количество энергии на разные дела: проведение встреч, управление компанией, написание сообщений, принятие решений. Если бы эти действия были более эффективными, мы получили бы больше пользы без дополнительных затрат энергии.

Вот вопрос, который я предлагаю задавать себе на протяжении дня: что я могу сделать прямо сейчас, чтобы использовать этот момент максимально эффективно?

Что я могу сказать? А сделать? Какой вопрос задать? Какую тему для обсуждения поднять? Какое решение принять, чтобы максимально повлиять на ситуацию?

Если задавать себе эти вопросы – и честно на них отвечать, – перед вами откроются новые, более результативные варианты. Сложнее всего действовать в соответствии с ответами и рисковать, чтобы использовать преимущества каждого момента. Для этого нужна смелость. И она вознаграждается.

Однажды я присутствовал на рабочей встрече управляющего и HR-директора крупного банка. Прямо перед встречей управляющий признался мне, что потерял доверие к кадровику, после того как тот совершил несколько серьезных ошибок, но не захотел признать вину. «Он должен покинуть компанию», – заключил мой собеседник.

Во время встречи директор по персоналу попросил управляющего об обратной связи. «Ну вот, он сам открыл дверь», – подумал я. Однако управляющий ничего не сказал. Это только усугубило ситуацию: HR-директор продолжил работу, так и не получив никаких комментариев относительно своих действий, а раздражение управляющего становилось все сильнее.

Легко осудить его. Ведь ему действительно следовало проявить смелость. Многие из нас упускают возможности из страха, неуверенности в себе или нежелания задеть чувства других.

В данном случае упущенная возможность обернулась болезненными последствиями. И это не редкость. У такого поведения есть рациональное объяснение: порой наша смелость играет против нас. Я был свидетелем, как в похожей ситуации руководитель уровня вице-президента захотел услышать мнение сотрудника, а когда тот честно ему ответил, воспринял это в штыки и в дальнейшем относился к этому сотруднику предвзято.

Вероятность оказаться отвергнутым и даже осмеянным, потерпеть неудачу – обратная сторона стремления максимально использовать каждый момент. По моему опыту, смелость в сочетании с правильной коммуникацией приносит результат почти всегда, поскольку дает импульс дальнейшему развитию и создает новые возможности, не позволяя энергии «застаиваться».

Смелость совершить действие, которое создаст новые возможности, вероятно, и есть самый важный навык руководителя – да в принципе любого человека. О том, что способствует успеху, мы говорили выше: уверенность в себе, взаимоотношения с другими, приверженность глобальной цели и эмоциональная смелость.

Недавно мне попалось короткое видео, замечательно иллюстрирующее, как можно не упустить момент, если веришь в себя, обладаешь смелостью и хорошими навыками общения. Во время речи Билли Джоэла в Университете Вандербильта молодой студент Майкл Поллак поднял руку. Когда Джоэл кивком попросил его высказаться, Майкл предложил аккомпанировать ему на пианино. Слова Майкла оказались неожиданностью для всех, в зале повисла напряженная тишина. После небольшой паузы Джоэл просто ответил: «Окей», и они сыграли потрясающую импровизацию. Этот ролик набрал больше миллиона просмотров[9]9
  Запись этого выступления по-прежнему есть в Сети: https://www.youtube.com/watch?v=htZnpnoHGgY.


[Закрыть].

Как часто бывало, что вы хотели что-то сказать или сделать, но так и не решались и упускали момент? В следующий раз обратите внимание на свои эмоции и физические ощущения. Чувствуете, как забилось сердце? Чувствуете противоположные желания – сделать что-то и не делать? Осознание этих чувств – первый шаг к тому, чтобы действовать несмотря ни на что. Вуди Аллен как-то заметил, что появиться в нужном месте – уже 80 % успеха.

Возможно, так и есть. Но тогда я бы сказал, что остальные 20 % гораздо важнее. Просто появиться на беговой дорожке и посмотреть телевизор недостаточно. Ваша главная задача – использовать имеющееся время так, чтобы получить максимальный результат, идти на оправданный риск, который в корне изменит ситуацию.

Что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы использовать момент максимально эффективно?

Заключение

Я хочу сказать вам спасибо.

Я мечтаю жить в мире, где каждый может быть собой, ежедневно и безоговорочно – с твердой уверенностью, здоровыми взаимоотношениями, приверженностью цели и смелостью. В мире, где можно слушать и не занимать оборонительную позицию, говорить правду прямо, но участливо и с пониманием. В мире, где можно идти на риск, стремясь к тому, что действительно важно, с таким азартом, чтобы и другие захотели последовать за вами. Я мечтаю жить в мире, где мы рискуем, падаем и поднимаемся вновь. Где понимаем – или хотя бы пытаемся понять, – что на самом деле важно и ради чего мы готовы потерпеть неудачу, но все равно попробовать достичь цели. Я мечтаю, чтобы мы не боялись испытывать эмоции и нам было комфортно рядом с эмоциями других. Даже если это раздражение и гнев. Я мечтаю, чтобы каждый из нас поднялся над своими эмоциями: научился не подавлять их, а действовать, полностью осознавая, что именно он сейчас испытывает, и делать то, что правильно, даже если скован страхом или неуверенностью. Я мечтаю, чтобы каждый из нас научился доверять себе и окружающим.

Я мечтаю, чтобы мы приняли себя – со всеми недостатками, проблемами и эмоциями, – научились быть эффективными лидерами и двигаться вперед к тому, что для нас важно, не вопреки нашей человеческой природе, а благодаря ей.

Это мир, в котором я мечтаю жить. Это люди, с которыми я мечтаю работать. И это книга, которая, надеюсь, поможет воплотить мечту в реальность.

Спасибо, что были со мной в этом путешествии.

Благодарности

Эта книга была бы невозможна без всего, чему научила меня Энн Брэдни: она познакомила меня с идеей необходимости испытывать абсолютно все чувства, показала ее важность, научила, как развить этот навык, и стала личным примером. Энн, спасибо тебе за уроки лидерства, за то, что вкладываешь душу в развитие проекта Radical Aliveness Institute (RAI), за твою невероятную эмоциональную смелость и стремление строить мир, в котором как можно больше людей обладали бы этими качествами. Я благодарен другим участникам этого проекта и инструкторам RAI за то, что поддерживали меня, бросали мне вызов и учились вместе со мной.

Джессика Гелсон, мой друг навеки, твоя вера в меня питает мою веру в себя. Наша совместная работа по созданию программы Leadership Intensive сыграла огромную роль не только для этой книги, но и для моего развития как личности. Должен признаться, что с того момента, когда мы познакомились, будучи еще подростками, ты не перестаешь влиять на меня. Я безмерно благодарен тебе за нашу дружбу и совместную работу.

Эмили Коэн, я благодарен за нашу ежедневную совместную работу, за то, что ты с такой преданностью и мастерством воплощаешь идеи, описанные в этой книге, и за то, что эмоциональная смелость для тебя не пустые слова и в коучинге, и в общении с клиентами. Спасибо тебе за безусловную приверженность самым высоким профессиональным стандартам, за цельность твоей натуры, эмпатию и глубокую вовлеченность. Спасибо за уроки лидерства и твою дружбу.

Хоуи Джейкобсон, твоя дружба остается для меня источником силы, а наш давний разговор о том, что в основе любого действия (и бездействия) лежат эмоции, несомненно, нашел отражение в этой книге. Спасибо.

Я благодарен всем потрясающим руководителям, участвовавшим в программе Bregman Leadership Intensive (некоторые даже не по одному разу). Спасибо, что рискнули всем, чтобы докопаться до сути, что выстраивали взаимоотношения друг с другом, развивали свою способность вдохновлять на то, что для вас важно. Каждую минуту, пока я писал эту книгу, вы были в моем сердце. Вы вдохновляли меня.

Я счастлив, что в компании Bregman Partners меня окружают замечательные коучи, которые ежедневно вдохновляют наших клиентов, друг друга и меня. Всем, кто с нами работает и кто приходит на наши тренинги, я благодарен за эмоциональную смелость и за то, что вы учили руководить, основываясь на принципах уверенности в себе, развития взаимоотношений и приверженности цели.

Я благодарен нашим клиентам, которые ежедневно на практике воплощают принципы, изложенные в этой книге. Исполнение стратегии – обсуждение эмоционально сложных тем, формирование личной ответственности, умение вдохновлять на достижения – это и есть тяжелая работа по управлению, требующая всех четырех компонентов. Спасибо за то, что стали нашими партнерами, что доверяете нам и готовы к неприятным моментам ради глобальной цели.

Спасибо Анаид Авшарян, Клэр Маршалл и Райану Кэдигену. Благодаря вам я уверен: все, что мы представляем миру, понятно, профессионально, безупречно и эффективно. Благодаря вам я горжусь всем, что мы делаем.

Спасибо Джиму Левину за веру в меня и мою работу и безоговорочную поддержку. Ты – лучший агент, о котором любой автор может только мечтать. Спасибо Ричарду Наррамору и его команде в издательстве Wiley за помощь в работе над этой книгой. Она стала гораздо лучше благодаря вам!

Спасибо моим родителям: Маме и Папе. Из чувства глубокой любви, а не долга я хочу сказать вам, как мне повезло быть вашим сыном.

Наконец, я благодарю самых близких моих людей: Элеонору и наших горячо любимых детей – Изабель, Софию и Дэниела. Вы присутствуете на каждой странице этой книги – в рассказах о вас или моих мыслях. Вы мои учителя, мое утешение, мои путеводные звезды, мои бунтари, мое всё. Я люблю вас больше, чем могу выразить словами.