Читать книгу "Эмоциональная смелость"

Часть II. Будьте честным и достойным доверия

Как использовать свою суперспособность во благо

Я сложил велосипед и зашел вместе с ним в холл офисного здания на Среднем Манхэттене. Охранник за стойкой едва удостоил меня взглядом, состроил гримасу и, уже не поднимая глаз, пробурчал что-то нечленораздельное.

«Простите?» – переспросил я.

Он громко вздохнул, выдержал паузу, а затем, так же не глядя на меня, повторил: «Вы не можете пройти в здание с этим».

Я уже был на нервах, так как меня только что чуть не сбило такси, и из-за происходящего мое настроение продолжило стремительно ухудшаться. Меня задела не ситуация – мало ли я повидал на своем веку охранников, не пускавших меня с велосипедом в здание. Неприятной была его надменная манера общения.

Я постарался сохранить остатки самообладания. Я показал ему, как мало места занимает мой велосипед в сложенном виде. Я пояснил, что у меня есть чехол. Охранник лишь повторил свои слова.

Наконец, после того как я процитировал закон, разрешающий входить в офисные здания Нью-Йорка с велосипедом, если те оборудованы грузовым лифтом, охранник позволил мне пройти.

Я нашел грузовой лифт и улыбнулся оператору, который обменивался шутками с рабочими. Он посмотрел на меня и как ни в чем не бывало продолжил болтать с друзьями. Я несколько минут переминался с ноги на ногу, а затем поинтересовался, не мог бы он меня доставить на 19-й этаж. Он отпустил какой-то грубый комментарий по поводу арендаторов офисов, в гробовом молчании мы поднялись на нужный этаж, и я остался в маленьком вестибюле, не зная, куда идти дальше.

Оператор уже захлопнул дверь лифта, когда я спросил, как пройти к офисам. «На кнопку нажми», – рявкнул он через закрытую дверь. Я увидел кнопку и нажал. Настроение в этот момент у меня было ниже нуля. А затем мое утро преобразилось, словно по волшебству.

– Привет! Вы, должно быть, Питер? Добро пожаловать! – почти пропела секретарь Лиза, открывая мне дверь. Она улыбалась, а затем непонимающе нахмурилась: – А почему вы поднялись на грузовом лифте?

Я рассказал про свои утренние неприятности, и она сочувственно вздохнула: «Мне так жаль, это ужасно. Позвольте мне взять ваш велосипед».

Я чуть не заплакал от счастья. В одну секунду Лиза полностью изменила мои эмоции: от негативной спирали гнева, раздражения и отчаяния к позитивной – облегчения, благодарности и счастья. В этот момент я понял: у каждого из нас есть суперспособности.

Мы можем заставить окружающих почувствовать себя здорово или ужасно одним жестом, выражением лица, словом, тоном.

Минуточку! Имею ли я право винить вас в собственном брюзжании? Разве каждый из нас не несет ответственность за свое настроение?

Вот факты: эмоции столь же заразны, как простуда. Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааведра из Мичиганского университета изучили 70 рабочих групп из разных профессиональных областей и выяснили, что у людей, работающих вместе, настроение в конце концов становится одинаковым.

Особенно важно, чтобы это понимали люди, занимающие руководящие посты: они больше, чем кто-либо, задают общий эмоциональный тон и передают свое настроение окружающим. Если вы работали в офисе, вероятно, вам доводилось ощущать нечто подобное. Когда босс не в духе, в воздухе пахнет грозой. Когда он в прекрасном настроении, все сотрудники светятся.

Значит ли это, что человек не несет ответственности за срыв, когда он, например, накричал на кого-то в коридоре? Ведь на самом деле виноват тот парень в метро, который в него врезался и даже не извинился?

Посмотрите на это так: если вас кто-то заразил, это не значит, что вам надо чихать на всех вокруг, верно? Вы можете обвинить кого-то в том, что он испортил вам настроение, но вы по-прежнему несете ответственность за то, что передаете другим.

Хотя, конечно, когда болеешь, сложно не заразить других. Несколько лет назад я в качестве коуча работал с Рене, топ-менеджером крупного ритейлера. Подчиненные жаловались на ее несдержанность и резкость. Она часто повышала голос, отчитывала их за ошибки и унижала за пробелы в знаниях.

Пообщавшись с сотрудниками, я узнал, что CEO, которому Рене непосредственно подчинялась, вел себя так же. Он был вспыльчив, кричал по поводу и без, требовал от всех совершенства. Это не оправдывало Рене, но во многом объясняло ее поведение: ей было сложно вести себя иначе.

Это проблема для бизнеса, ведь настроение влияет на результативность. По результатам исследования Сигал Барсаде из Йельского университета, позитивный настрой способствует сотрудничеству, снижает уровень конфликтности и повышает результативность.

Каким же может быть решение?

Научитесь осознавать свои эмоции, быть с ними в контакте и относиться к ним как к вирусу. Если кто-то пытается испортить вам настроение, сделайте глубокий вдох, осознайте, что вы чувствуете, и решите не испытывать эту эмоцию.

Относитесь к окружающим с сочувствием, вниманием и радушием, чтобы они почувствовали себя чуть счастливее, ощутили связь с вами и стали продуктивнее. По результатам исследования Барсаде, положительные эмоции не менее заразительны, чем негативные.

Но есть ли у нас выбор на самом деле? Если у вас дурное настроение, можете ли вы усилием воли стать счастливее? Мне кажется, сложно, неестественно и даже нечестно симулировать счастье.

Однако я нашел довольно простое решение, как можно изменить свои эмоции: доброта. В каком бы я ни был настроении, я могу относиться к окружающим по-доброму. Это неизбежно оказывает на них положительное влияние и в свою очередь оказывает на меня позитивное воздействие. Вуаля – мое настроение улучшается.

Когда Лиза проводила меня к клиенту, я поделился с ним, как эта милая девушка улучшила мое настроение. Он рассказал мне еще одну историю. Однажды, когда Лиза заболела и не смогла выйти на работу, ее обязанности один день должен был выполнять тихий и немного замкнутый парень по имени Фрэнк. От него сложно было ждать ярких эмоций, но он привык к веселой и дружелюбной манере поведения Лизы. Каждое утро он, как и все остальные сотрудники, получал по электронной почте теплое приветствие от нее. И вот, в тот день, когда его попросили подменить Лизу, одного воспоминания о ее эмоциональности было достаточно, чтобы повлиять на Фрэнка.

Что же сделал Фрэнк в первую очередь? По своей инициативе отправил электронное сообщением всем сотрудникам: «Сегодня на обед пиццааааа! Желаю всем отличного дня!!!»

Так вы можете использовать свою суперспособность во благо.

Отлично, когда вы вовлекаете людей во что-то позитивное и приобщаете к счастливым штукам. Но что делать, если обсуждения требует эмоционально сложная тема? Как разговаривать о том, что вас пугает?

Как говорить о том, чего вы больше всего боитесь

Во время перерыва на тренинге по развитию лидерских навыков ко мне подошла одна из участниц по имени Триша и сказала: «У меня вопрос, но я не хотела бы обсуждать его при всех». «Все» – это ее коллеги, другие линейные менеджеры финансовой компании.

Мы вышли из аудитории. «Все дело в моем заместителе Джо, – начала она. – Он отлично справляется с работой, но постоянно пытается привлечь к себе внимание. Он считает себя командным игроком, но больше никому, кроме него, так не кажется».

Интересно, почему она не захотела обсуждать это в присутствии остальных? Затем, почти мимоходом, Триша добавила: «Думаю, он метит на мое место».

Ага, вот оно что.

Итак, у нас две проблемы.

1. Джо тянет одеяло на себя.

2. Триша боится, что Джо метит на ее место.

В стандартной ситуации для Триши не составило бы труда обсудить с Джо его поведение, однако положение осложняется второй проблемой. Триша думает примерно так: «Если я заговорю об амбициях Джо, я сама подброшу остальным эту мысль. Мой руководитель и коллеги могут начать думать, что, возможно, Джо лучше подходит на мое место». Кроме того, Триша не хочет выглядеть в глазах окружающих беззащитной и слабой.

Она не одна такая. Мы все часто сталкиваемся с похожей дилеммой. Вы допустили ошибку в проекте, но не поднимаете эту тему, поскольку боитесь, что вас уволят. Вы перегружены, но не протестуете из страха, что это будет воспринято как недостаток профессионализма. Вы обеспокоены тем, что выгоды, которые получает ваш клиент, меньше, чем могли бы быть, но не говорите об этом, потому что боитесь потерять его.

Первая проблема – заваленный проект, переработки, потенциальное недовольство клиента – фактическая, ее можно увидеть. Если вы хотите быть честным и достойным доверия, ее стоит открыто обсуждать. Вторая – страх – личный, эмоциональный вопрос, который часто парализует любые действия.

Триша не знает, что Джо метит на ее место: ей так кажется, и она этого боится. Никто не знает точно, уволят его за ошибку в проекте или нет, поэтому вроде бы безопаснее замолчать этот вопрос. На деле все выходит наоборот. Когда человек игнорирует проблему и отказывается ее признавать, он перестает действовать. И тогда он не способен предотвратить то, чего боится. Получается, бездействие повышает вероятность неблагоприятного исхода.

Есть общее правило: чем больше вы боитесь разговора, тем нужнее он для вас становится. Подумайте о страхе как об индикаторе проблемы, которую вам надо решить.

Как вы обычно говорите о своих страхах, отсутствии безопасности, дурных предчувствиях? Правильно, никак.

Если Триша расскажет о своих переживаниях, что Джо ее «подсиживает», тот отвергнет все обвинения, а Триша будет выглядеть глупо, поскольку вообще подняла эту тему. После такого разговора они оба потеряют доверие друг к другу. Говорить о своих подозрениях по поводу чужих дурных намерений – почти всегда плохая идея.

Но если не говорить о своем страхе и не игнорировать его, что же делать? Взглянуть ему в лицо.

«Триша, представьте, пожалуйста, что Джо действительно хочет получить ваше место, – предложил я. – Почему бы нет? Он амбициозен, ваша должность может стать следующей ступенькой в его карьере. Такое вполне возможно».

Иными словами, представьте себе худший вариант. Предположите, что вас могут уволить. Что у вас не хватает способностей. Что клиент планирует отказаться от сотрудничества с вами. Хуже того: представьте, что об этом все знают.

Чем скорее вы примете эту ситуацию, тем быстрее начнете действовать. Вместо того чтобы прятаться от вопросов, ныряйте в них с головой. Используйте страх как катализатор, а не как фокус. Вы должны сосредоточиться на проблеме. Если боитесь, что руководитель хочет уволить вас из-за ошибок в последнем проекте, попросите его разобрать их с вами и составить план действий для следующего проекта. Если опасаетесь, что, заговорив о своих переработках, вы всем покажете, что вам недостает способностей, поговорите с руководителем, как вы можете повысить свою компетентность, чтобы справляться с загрузкой. Клиент планирует отказаться от сотрудничества? Побеседуйте с ним и покажите, что вы понимаете его обеспокоенность. А затем выслушайте, что он скажет. Так вы проявите честность и заслужите доверие.

Мы склонны избегать обсуждений, которые могут вызвать у нас негативные эмоции: того, что глубоко нас трогает, наших страхов, самооценки, будущего. Но сам факт, что мы об этом молчим, делает нас уязвимыми. Стоит посмотреть страху в лицо – заговорить о нем, задать вопросы, объяснить, – как мы становимся сильнее. И тогда мы способны действовать.

Итак, что делать со своим страхом?

1. Признать его.

2. Понять, о какой проблеме он сигнализирует.

3. Решить проблему.

– Хорошо, – согласилась Триша. – Я понимаю, почему он может мечтать о моем месте. Но я пока не собираюсь никуда уходить, а он еще не готов к такой должности. Как решить эту проблему?

– Помогите ему реализовать его амбиции, – предложил я. – Скажите мне то, что могли бы сказать ему.

Триша согласилась:

– Джо, вы – умный, компетентный и эффективный сотрудник. Мое место – когда вы будете к нему готовы – может стать для вас отличной ступенью в карьере, но я пока никуда не ухожу. Что еще может вас заинтересовать и что я могу сделать, чтобы вы этого добились? Я хочу помочь вам профессионально расти и развиваться в нашей компании или даже в другой.

– Отлично, – резюмировал я. – Потом вы можете поговорить о том, что ему мешает добиваться целей. Объясните ему, что присваивать все лавры себе, когда другие их тоже заслужили, – плохая идея. Вы можете помочь ему стать продуктивнее. И при этом быть его союзником. Действовать не с позиции человека, которому он чем-то угрожает, а как наставник, который помогает ему достичь целей.

– Звучит легко, – сказала Триша.

– Не так легко, если вы всё еще боитесь.

Она рассмеялась:

– Боюсь чего?

Конечно, решиться на разговор – даже составить план – проще, чем начать его. Если вы знаете, как провести сложную беседу откровенно и доверительно, вам будет гораздо проще (и все пройдет успешнее).

Как начать сложный разговор

Мне предстоял сложный разговор.

Мы с Шери работали вместе уже много лет. Я знал: она ожидает, что я найму ее как наставника лидерской программы для руководителей одного из моих клиентов – компании Ganta, работающей в сфере высоких технологий. К сожалению, я не считал, что Шери справится с этим делом или с проведением такой программы в принципе. Более того, мне не очень нравились ее результаты в последнее время, хотя я не обсуждал с ней этого. Это была моя первая ошибка. Я должен был высказать свое мнение раньше.

Почему я этого не сделал? Хотелось бы сказать, что Шери мне нравится и я боялся задеть ее чувства. Или я надеялся, что ситуация исправится без моего вмешательства.

Это все, конечно, правда, но есть еще кое-что: в глубине души я очень боялся неловкого момента. Того самого, когда вы сказали что-то неприятное, а собеседник еще не успел ответить.

Иными словами, я откладывал разговор с Шери, боясь, как буду чувствовать себя, давая негативную обратную связь: мне станет неудобно, я сам себе покажусь нелепым и, возможно, нерациональным.

Но тянуть дальше было нельзя. Я ждал так долго, что разговор обещал стать еще более неудобным. А если Шери услышит отказ без предупреждения, я покажусь еще менее рассудительным. Коэффициент неловкости зашкаливал.

В тот день, когда Шери зашла в мой кабинет, я очень нервничал. Мы обменялись любезностями, и я начал. Я сказал, что знаю о ее желании вести программу для Ganta. Я упомянул о сложностях и проблемах на таких мероприятиях и о Ganta в целом. Я высказал свою озабоченность ее последними результатами. Она задавала вопросы, я отвечал и приводил примеры.

Мне так хорошо удавалось избегать неловкого момента, что прошло уже полчаса, а я так и не сказал Шери, нанимаю я ее или нет. Мои слова можно было воспринять как угодно. Я не сказал ничего определенного.

Наконец Шери сделала это за меня. «Ты пытаешься мне сказать, что не хочешь, чтобы я вела эту программу?» – прямо спросила она.

В тот момент, когда я осознал это, я понял, что так ведут себя очень многие руководители. Однажды старший вице-президент компании пытался донести до подчиненных решение о закрытии подразделения. Он стоял посреди кабинета и излагал свои мысли так туманно и медленно, что сотрудники начали обсуждать малозначительные детали еще до того, как поняли, к чему он клонит.

В другом случае CEO проводила совещание с руководителями отделов, желая сообщить, что вскоре в компании будет введена новая должность и они будут напрямую подчиняться человеку, который ее займет. Сотрудники быстро потеряли нить разговора, поскольку первые 20 минут СЕО потратила на объяснение решения, о котором даже не сказала. Один из участников совещания позже признался мне: «Я пытался понять, к чему она клонит, но тщетно».

Рациональная причина, по которой мы пытаемся обосновать трудное решение до его объявления, проста: мы стремимся убедить других, что оно продуманное, взвешенное и неизбежное. Однако, поскольку собеседники не знают, что это за решение, для них обоснования пока не имеют смысла. Парадокс в том, что наше желание четко донести свою мысль как раз и встает препятствием на пути понимания.

Эмоциональная причина наших долгих объяснений в том, что мы прокрастинируем. Оттягиваем тот самый неловкий момент. Увы, это непродуктивно и только усугубляет дискомфорт всех участников разговора.

Решение простое и прямолинейное: начинать с конца.

Что мне стоило бы сказать Шери? «Спасибо, что пришла, Шери. Я не вижу тебя руководителем программы для Ganta, и мне хотелось бы, чтобы ты поняла почему…»

Старший вице-президент должен был начать со слов: «Я принял решение о закрытии подразделения ХХХ».

А CEO стоило бы открыть совещание с руководителями отделов фразой: «Я ввожу новую должность старшего вице-президента, он будет напрямую подчиняться мне и руководить этим направлением бизнеса». После этого люди с интересом выслушали бы остальную информацию. Или могли бы сразу выразить свое согласие либо обозначить вопросы для обсуждения.

Вот что я понял: как правило, я переоцениваю, насколько сложно собеседнику выслушать то, что я хочу ему сказать. Люди проявляют чудеса психологической гибкости. Обычно мне более некомфортно сообщить о том или ином решении, чем моему собеседнику его принять.

В следующий раз, когда вам придется инициировать пугающий вас разговор, начните с той части, которой вы боитесь. Изложите суть в первом же предложении. Пусть тот самый неловкий момент пройдет быстро. Немногие осознанно идут на этот шаг, потому что он требует эмоциональной смелости. По крайней мере в первый раз.

Но чем чаще вы так поступаете, тем естественнее выходит. Проявлять честность и открытость – не значит быть жестоким. Как раз наоборот, в этом и выражается истинная забота. Вы честны и достойны доверия. Как ни парадоксально, часто это даже укрепляет отношения с окружающими, хотя им могут совсем не нравиться ваши решения.

Этот подход не только снижает уровень напряженности, но и экономит кучу времени. Шери была разочарована моим решением, но поняла его и приняла довольно быстро. Быстрее, чем я пытался ей его объяснить.

А теперь вновь повышаем ставку. Как оставаться честным и достойным доверия, когда вас переполняют эмоции?