Читать книгу "Эмоциональная смелость"

Научитесь управлять своим гневом

У Роберта и Говарда всегда были хорошие отношения. Они вместе работали над несколькими проектами и считались друзьями. И когда Роберт узнал, что Говард провел стратегическую встречу, на которую его не пригласил, он воспринял это как предательство. Не откладывая в долгий ящик, он отправил сообщение: «Поверить не могу, что ты провел эту встречу без меня!»

Говард был на встрече с клиентом, когда ему пришло это послание. Он быстро прочел его и сразу же погрузился в бурю эмоций: беспокойство, раздражение, замешательство, обида, желание защитить себя. Сообщение выбило Говарда из колеи, из-за этого встреча прошла не так хорошо, как он надеялся. Он разозлился еще сильнее, вспомнив, что неделей ранее Роберт не поддержал идею, которую он предложил Джейн, CEO, хотя уверял, что эта мысль ему нравится. Так что после встречи с клиентом Говард написал Роберту, казалось бы, не относящийся к делу ответ: «Не могу поверить, что ты кинул меня на встрече с Джейн!»

Два коротких сообщения – по предложению каждое – разрушили отношения, которые выстраивались годами. Прошло несколько недель, прежде чем Роберт и Говард снова смогли работать вместе, но даже тогда они оставались заложниками взаимных обид.

Из этого короткого, но такого разрушительного общения можно извлечь несколько уроков. Некоторые очевидны: не отправляйте сообщения под влиянием эмоций. Никогда. Точнее, постарайтесь воздержаться от общения, когда вы охвачены негативом. Большинству из нас вообще не стоит прибегать к письменным формам коммуникации, чтобы выразить гнев, расстройство или разочарование: в тексте сообщения или письма теряются важные нюансы. И, разумеется, никогда не читайте сообщения во время деловой встречи.

Эффективная коммуникация невозможна без вдумчивости и погруженности в процесс. Мы часто общаемся урывками – слово здесь, фраза там, – и в результате забываем, что по сути коммуникация – выстраивание связей и взаимоотношений.

Звучит тривиально, но на деле процесс коммуникации оказывается не таким уж простым, особенно когда собеседниками правят эмоции. Мы постоянно становимся свидетелями подобного общения. Каждый из нас побывал на месте Говарда или Роберта. Такие ситуации должны стимулировать нас сделать паузу и придерживаться четкой, открытой и простой стратегии, действенной в любых обстоятельствах.

Во-первых, всегда планируйте коммуникацию. И помните, что рабочие отношения редко бывают безоблачными. Люди ошибаются. То, что выглядит как коварство и предательство, может оказаться простой оплошностью. В конфликтных ситуациях иногда стоит попросить, вместо того чтобы требовать, проявить интерес, поддержать разговор, а не закрывать тему. Сомнения собеседника могут пойти ему на пользу. Ваша вдумчивость и желание разобраться вызывают доверие к вам.

До начала коммуникации стоит задать себе такие четыре вопроса.

1. Какой результат я хочу получить? Вроде бы очевидно, но на деле мы редко себя об этом спрашиваем. Гораздо чаще мы реагируем на то, что говорят другие, на свои эмоции или конкретную ситуацию. К сожалению, такая реакция ведет к неудовлетворительному результату. Начните с мысли о том, какой результат хотите получить, и выберите реакцию, которая поможет вам его добиться. В ситуации с Говардом и Робертом желаемый результат был примерно одинаковым: ощущать свою причастность, включенность в процесс, поддержку. К сожалению, их взаимная реакция привела к противоположному итогу: разобщенности.

2. Что я должен донести до собеседника, чтобы получить желаемый результат? Когда понимаешь, чего хочешь добиться, найти подходящие слова гораздо проще. Если я хочу быть ближе к кому-то, очевидно, что из вариантов: «Мне обидно, что ты провел встречу без меня» и «Поверить не могу, что ты провел эту встречу без меня!» – лучше выбрать первый. Небольшое различие в выборе слов, но какая огромная разница в смысле! Конечно, большинству из нас эмоционально проще сказать «я в бешенстве», чем «мне обидно». Любому приятнее быть сильным, чем уязвимым. Но сообщение «мне обидно» точнее описывает происходящее с вами, оно честнее и больше заслуживает доверия. Это одна из причин, почему эмоциональная смелость – неотъемлемое качество эффективного переговорщика и сильного лидера.

3. Как я должен это донести, чтобы получить результат? Ваша цель – повысить свои шансы быть услышанным. Так что вместо раздумий, как четче сформулировать свою мысль, подумайте, как подготовить собеседника, чтобы он начал вас слушать. Как ни парадоксально, вы добиваетесь этого не тем, что начинаете говорить. Следуйте совету из главы 14: будьте открыты и задавайте вопросы. Резюмируйте услышанное. Прежде чем делиться своим мнением, уточните, правильно ли вы поняли собеседника. Если нет, спросите, что вы упустили. Если все верно, поинтересуйтесь, хочет ли собеседник услышать ваше мнение. Ответив «да», он дает согласие вас выслушать. А поскольку вы только что продемонстрировали умение слушать, собеседник будет более склонен ответить вам тем же.

4. Когда я должен вступить в коммуникацию, чтобы получить результат? Многие не контролируют ответную реакцию. Роберт отправил сообщение сразу, как только узнал о «предательстве». Говард ответил так быстро, как ему позволили обстоятельства. Ни один из них не сделал паузу и не задумался, когда лучше ответить. Правило, которого следует придерживаться в таких случаях, простое: не надо отвечать, просто потому что очень хочется. Отвечайте тогда, когда выше всего вероятность, что ваши слова правильно воспримут. Спросите себя, когда вы сможете проявить заинтересованность и эмпатию, сохранив ясность ума, и когда собеседник наверняка будет спокоен и открыт.

Общение только кажется простым. Кто угодно может, не особо задумываясь, отправить короткое сообщение или электронное письмо из нескольких предложений. Однако коммуникация напрямую связана с эмоциями, которые вспыхивают моментально. Роберт и Говард усвоили этот урок на своем горьком опыте.

Эмоционального взрыва можно избежать, если задать себе несколько простых вопросов, ответы на которые занимают считаные секунды. А если вы все-таки срываетесь, есть простой способ исправить ситуацию.

Я хочу, чтобы вы извинились

Я выезжал задним ходом с парковки в Нью-Джерси, когда краем глаза заметил приближающуюся машину и ударил по тормозам. Мимо пронесся автомобиль, чудом не задев меня.

Я был взбешен. Я бросился в погоню за обидчиком, нажимая на клаксон и мигая всеми световыми сигналами. Наконец возмутитель моего спокойствия остановился, я встал за ним, все еще сигналя. Мы оба выскочили из машин.

– Что ты творишь! Ты чуть не врезался в меня! – заорал я.

– Я тебя не видел! – не снижая тона, ответил он.

– Естественно! Ты же гнал, как сумасшедший!

Так мы орали друг на друга некоторое время, пока он не развел руками и не воскликнул: «И чего же ты от меня хочешь?»

На мгновение в воздухе повисло неловкое молчание. Хороший вопрос. Действительно, чего я от него хотел?

Я понимал, что его опасное вождение могло привести к аварии. У меня самого снесло крышу, и, преследуя его, я сам ехал далеко не безопасно. А выполнить мое желание было невозможно: я хотел, чтобы он не делал того, что уже сделал. Слишком поздно.

Так чего же я хотел? Зачем я на него орал? Короткая пауза охладила наш пыл.

– Я хочу, чтобы вы извинились, – наконец сказал я.

– Извини, – выпалил он.

– Спасибо, – ответил я, испытывая странное облегчение. Мы оба сели в свои автомобили и разъехались, не произнеся больше ни слова.

У нашего общества серьезные проблемы. Я не припоминаю, когда еще люди были настолько агрессивны по отношению друг к другу, а политики казались настолько порочными.

К сожалению, есть еще одна проблема, которая усугубляет все остальные.

Никто не извиняется. Никто не берет на себя ответственность за свои действия, которые создают кому-то проблемы. Все сваливают вину на кого-то или что-то еще. Это проблема уровня детского сада, и она разобщает нас.

Однажды мой друг Пол Розенфилд катался на лыжах с сыном Йоной, которому на тот момент было шесть лет. Йона упал. Само падение было не опасным, но крепление не сработало, лыжи не отстегнулись, и в результате мальчик сломал ногу. После эмоционально изматывающего дня, проведенного с ребенком в пункте неотложной помощи, Пол отправился в магазин, чтобы вернуть лыжи и поговорить с владельцем.

Владелец магазина тут же занял оборонительную позицию. Он утверждал, что крепления были отрегулированы по весу Йоны 18 кг (на самом деле они были настроены на вес 27 кг). Он утверждал, что для настройки использовал специальное устройство, к которому даже обращались во время судебных разбирательств. При этом сначала он категорически отказался по просьбе Пола предоставить распечатки показаний с этого устройства. Пол шел в магазин, чтобы поговорить, а покидал его разозленным настолько, что был готов подать на владельца в суд.

Я спросил у Пола, какое поведение владельца магазина вызвало бы у него другие эмоции.

«Если бы его больше волновала травма, а не его репутация, если бы он извинился, не пытался скрыть, что крепления были настроены неправильно, не мотал мне нервы, а сразу дал бы распечатку с показаниями устройства, не повторял, сколько раз его использовали в судебных разбирательствах, я бы не разозлился так сильно».

Мы так активно пытаемся защититься от судебных исков, что сами их провоцируем. Мы забыли, что мы – люди, имеющие дело с другими людьми. И больше всего каждому из нас хочется сочувствия и уважения. Иными словами, возможности доверять. Когда владелец магазина пытался избежать ответственности, не проявил ни капли сочувствия, даже не извинился, он стал мишенью для всех негативных эмоций Пола. Он показал, что не заслуживает доверия.

В исследовании, где анализировались судебные иски из-за врачебных ошибок, пять основных причин, по которым люди обращались в суд, оказались такими.

1. «Чтобы это не произошло с кем-то еще».

2. «Я хотел получить объяснения».

3. «Чтобы врачи осознали, что сделали».

4. «Чтобы факт халатного отношения был признан официально».

5. «Чтобы врачи поняли, что я чувствовал».

Что могли бы сделать врач или администрация больницы, чтобы не доводить дело до суда? Дать объяснения и извиниться.

Когда в медицинском центре Мичиганского университета проводился эксперимент по полному раскрытию информации, число претензий и судебных исков снизилось с 262 в 2001 г. до 83 в 2007 г.

Извинения работают. Искреннее сопереживание способно погасить гнев и способствовать выстраиванию взаимоотношений. Оно отражает доверие. Оборона и отказ признать ошибки только провоцируют раздражение и злость.

Если вы не признаёте свои ошибки, то не можете за них извиниться. А если вы не извиняетесь, то вызываете гнев и протест.

Извинения – чисто человеческий поступок, способ проявить уважение. Он отражает вашу заинтересованность и позволяет другому человеку понять, что он для вас не пустое место. Именно это больше, чем что-либо, способствует формированию эмоциональной связи между людьми. Этот момент заслуживает особого внимания.

20 секунд, которые улучшат бонус

Ларри был одним из сотрудников технологической компании Overlook, где занимал позицию линейного менеджера с перспективой повышения. Когда я начал работать с ним, он руководил проектом по выводу на рынок одного из последних технологических инструментов, разработанных компанией. Несмотря на ряд препятствий, включая внутренние, Ларри справился в срок и почти уложился в бюджет. В конце года он получил хороший бонус.

Представьте мое удивление, когда он поведал мне, что увольняется из-за этого бонуса. По его словам, это стало для него последней каплей. Дело было не в размере бонуса – Ларри счел его вполне справедливым. А в том, как он его получил.

Руководитель оставил чек на его стуле, не проронив ни слова. Возможно, вы скажете, что в этом нет ничего ужасного. Почему для Ларри это так важно? Он должен быть счастлив, что получил бонус, особенно если размер его устраивает. Наверно, Ларри просто привереда, которому не угодишь.

Но нет. Коллеги Ларри в один голос отзывались о нем как о внимательном, заботливом товарище, который часто задерживался допоздна, чтобы помочь другим. Его описывали как умного, трудолюбивого, скромного и надежного человека. Сотрудник, за которого компании стоило бы держаться. Что же пошло не так?

Чтобы это понять, для начала разберемся, что такое «бонус». С одной стороны, все элементарно: это больше денег.

Но только на первый взгляд. Если бы я попросил вас ответить на вопрос, какой бонус предпочли бы сотрудники: $50 000 или $100 000, вы бы, вероятно, ответили: $100 000. Это же очевидно, верно? Однако, по результатам исследования Сары Солник и Дэвида Хеменуэя, ответ зависит от обстоятельств.

Исследователи попросили респондентов выбрать сумму, которую они хотели бы заработать (при условии одинаковых цен на продукты и услуги): $50 000 в год, в то время как все остальные получили бы $25 000, или $100 000 в год, в то время как все остальные заработали бы $250 000. Почти половина респондентов предпочла $50 000.

Всё потому, что бонус – не просто деньги или то, что на них можно купить. Это обратная связь. Мы хотим знать, насколько мы успешны. А самый простой способ это понять – сравнить себя с окружающими. К сожалению, по многим причинам это неудачная идея. В том числе поэтому я не поддерживаю создание рейтингов сотрудников. Каждый приносит пользу по-своему, опираясь на свои сильные стороны, уникальные для решения конкретных задач и реализации определенных возможностей.

Самая важная задача руководителя – поставить нужного сотрудника на нужное место, чтобы избежать сравнений. В этом преимущество – и сложность – разнообразия.

Как избежать ловушки сравнения? Убедитесь, что каждый сотрудник не только понимает, что вы его цените, но и точно знает, за что именно.

По большому счету, любого человека волнуют три вещи:

1) достижение амбициозных целей;

2) уверенность, что его любят и ценят;

3) обладание властью/влиянием.

Всё. Деньги – просто символ, заменитель этих трех вещей. Если я хорошо зарабатываю, это показатель того, что меня ценят, я обладаю влиянием и достиг своих целей.

Может быть и так: человеку платят, но не транслируют ему эти три вещи. Тогда деньги теряют свою силу. Так произошло в случае с Ларри.

На протяжении года он не получал никакой обратной связи от своего непосредственного руководителя. У него было весьма смутное представление о том, как его воспринимают в компании. Когда он обнаружил чек на своем кресле, а рядом не было даже благодарственной записки за его труд и преданность компании, молчание оказалось громче слов. Его финансовые потребности были удовлетворены, но психологические – полностью проигнорированы.

Эта проблема встречается так часто, что можно было бы подумать, будто она с трудом поддается решению. На самом деле все проще простого.

Руководитель Ларри мог бы лично вручить ему чек (сумма бонуса не важна) со словами: «Ларри, это всё, чем мы можем наградить тебя в этом году. Но я хочу, чтобы ты знал, что это совсем не отражает твой вклад в развитие нашего подразделения и компании. Ты посвятил год своей жизни тому, чтобы сделать этот проект успешным. Иногда ты даже шел наперекор мне, чтобы все заработало, я очень это ценю. Это не выразить деньгами. Спасибо».

Всё. Честно, достойно доверия, занимает меньше 20 секунд (я засекал). Этого было бы достаточно, чтобы удержать Ларри в компании.

Разумеется, доверие строится на постоянстве, и Ларри не дурак. Если бы он услышал эту речь после того, как год его игнорировали, он бы ей не поверил. Так что суровая правда жизни такова, что для этого требуется больше 20 секунд. За 20 секунд можно было бы каждую неделю говорить Ларри, что особо ценное он сделал за прошедшие несколько дней. За год это составило бы примерно 20 минут. Чтобы этот подход сработал, он должен быть персональным, конкретным и искренним. Тогда он будет заслуживать доверия.

Хотя и раз в год – тоже неплохо. Я знаю одну строительную компанию, у которой как-то не хватило средств на ежегодный бонус сотрудникам. Тогда вместо раздачи чеков на несколько сотен долларов исполнительный директор пригласил всех менеджеров проектов в магазин мужской одежды класса люкс, где со всех сняли мерки, а затем каждому прислали сшитую на заказ рубашку. Сколько это стоило? На человека $150. Какое оказало влияние? Дало чувство единения и значимости для компании. Ценность этого шага? Бесценно.

Исполнительный директор подумал о том, чего бы хотели его сотрудники. Он постарался это сделать и продемонстрировал, что ценит их, признаёт их вклад в развитие компании. Это ценнее, чем чек на сумму в пять раз больше.

Между прочим, этот подход работает и в личной жизни. Можно потратиться на дорогой подарок, но не суметь правильно его преподнести. Подумайте, что вы хотите сказать человеку, которому его преподносите, и скажите. Пусть он знает, за что вы его цените, что вы гордитесь его достижениями, вам важно, как он на вас влияет, он вам нравится или вы его любите.

Вам интересно, что было дальше в Overlook? Ларри стал первой ласточкой массового исхода. Когда топ-менеджеров попросили прокомментировать сложившуюся ситуацию, ответ был таким: «Незаменимых людей нет». Отлично. Потому что им пришлось искать замену очень многим.

Элемент третий. Будьте верны своей цели

Вы повысили уверенность в себе и наладили отношения с другими. Вместе эти два элемента обеспечивают устойчивую платформу для вовлечения окружающих в работу по достижению глобальной цели. Теперь каждый может показать лучшее, на что он способен, чтобы внести свой вклад в создание чего-то большего. Иметь значимую цель важно не только для эффективного управления, но и для качественной жизни. Цель – это то, что придает смысл вашей жизни (и жизни окружающих).

Часть I этого раздела поможет вам обрести страсть. Что стоит того, чтобы вы направили на это всю свою энергию? Что наполняет вас смыслом и дает наилучшее применение вашей уверенности в себе и в отношениях с другими? Вы узнаете, как «перевести» свою страсть в четкое стремление и расставить акценты, чтобы вы могли ясно и убедительно выражать свои идеи, двигаться в самом важном направлении, а также определить процесс, который направит вашу энергию к этой цели (и придерживаться его).

В части II вы познакомитесь с практическими подходами и приемами, позволяющими формировать личную ответственность и вдохновлять на достижение глобальной цели. Вы узнаете, почему так важно вовлекать людей на раннем этапе и как правильно вести себя потом, чтобы они довели начатое до конца и ощутили свой вклад в конечный результат. У вас сформируются образ мышления и навыки, которые позволят вдохновить окружающих на проявление их лучших качеств и совместные усилия по достижению важной для вас глобальной цели.