Текст книги "Современный стратегический анализ"

1. Идентификация ключевых параметров и категорий сегментации. Возможные параметры – это цена, размер, мощность двигателя, тип кузова, тип покупателя (частный или корпоративный) и география рынка. Можно уменьшить число этих параметров, так как, например, цена, размер и мощность двигателя часто тесно связаны. Другие параметры достаточно четко определяют разные рынки (то есть географические макрорегионы и национальные рынки отдельных стран).

2. Построение сегментационной матрицы. Матрица сегментации, приведенная на рис. 4.6, демонстрирует разбиение рынка по регионам (колонки) и типам автомобилей (строки). Типы продукта объединяют разные параметры сегментации: цену, размеры, вид машины и тип топлива.

3. Анализ привлекательности сегментов. Применение метода пяти сил к индивидуальным сегментам указывает на привлекательность растущего рынка Азии и Латинской Америки (особенно для автомобилей класса люкс) в сравнении с насыщенными рынками Европы и Северной Америки, на которых, в свою очередь, сегменты гибридных и электрических автомобилей могут оказаться привлекательными по причине слабой конкуренции и отсутствия лишних производственных мощностей.

4. Определение ключевых факторов успеха для каждого сегмента. Такими факторами в сегменте спортивных автомобилей, скорее всего, будут выступать передовые технологии и эстетика внешнего дизайна. В сегменте автомобилей класса люкс – качество и внутренний дизайн. Для семейных и компактных машин на первый план выходит низкая цена.

5. Анализ сильных и слабых сторон специализации в каком-либо сегменте по сравнению с присутствием во всех (или многих) сегментах. Из-за возможностей использования технологических и дизайнерских решений, унифицированных компонентов в разных моделях автомобилей во всех сегментах доминируют крупные широкопрофильные производители. С точки зрения географической сегментации ориентированные исключительно на национальный рынок производители смогли выжить только на крупнейших рынках (прежде всего в Китае).

Рис. 4.6. Матрица сегментирования для глобального автомобильного рынка

4. Определение ключевых факторов успеха в рыночном сегменте. Анализируя, как критерии, которыми руководствуются покупатели, и причины конкуренции различаются между отдельными рыночными сегментами, мы можем определить ключевые факторы успеха. Например, в сегменте продаж велосипедов мы можем выделить дорогие модели для энтузиастов, продаваемые через специализированные веломагазины, и недорогие велосипеды, продаваемые через дискаунтеров. Ключевые факторы успеха в сегменте энтузиастов – это передовые технологии, репутация и отношения с дилерами. В эконом-сегменте – это низкозатратное производство и наличие контракта на поставку с ведущими розничными сетями.

5. Выбор рамок рыночных сегментов. Наконец, фирма должна решить, желает она специализироваться в каком-либо сегменте или конкурировать в рамках нескольких. Преимущество широкого охвата перед узким зависит от двух основных факторов: сходства ключевых факторов успеха и возможности разделения общих издержек. Если ключевые факторы успеха различаются, фирме придется прибегнуть к стратегиям, специфичным для каждого сегмента, которые, в свою очередь, могут потребовать разных типов ресурсов и возможностей. Для Harley-Davidson экспансия за пределы основного бизнеса в сегментах тяжелых мотоциклов класса «круизер» и «турер» в другие сегменты мотоциклетной индустрии оказалась очень трудной. И наоборот, возможность сделать производственные издержки общими для разных сегментов автомобильной промышленности привела к тому, что выжить смогли только очень немногие производители узкоспециализированных машин.

Стратегические группы

Анализ стратегических групп сегментирует отрасль на основании стратегий фирм, составляющих эту отрасль. Стратегическая группа – это «группа фирм одной отрасли, придерживающаяся одинаковых или сходных по каким-либо параметрам стратегий»⁵⁵. Таким критерием может быть ассортимент товаров, географический охват, выбор каналов дистрибуции, уровень качества товара, степень вертикальной интеграции, выбор технологии и т. д. Анализируя самые важные стратегические параметры и сопоставляя с ними каждую фирму в отрасли, можно определить группы компаний, которые придерживаются более или менее близких подходов к конкуренции. В некоторых отраслях объединение в стратегические группы достаточно легко заметить. Например, все авиакомпании можно разделить на две широкие группы – «традиционные» авиаперевозчики (American, JAL, British Airways и т. д.) и «лоукостеры» (Ryanair, Easyjet и Southwest). В других отраслях ситуация может быть более сложной: на рис. 4.7 показаны стратегические группы в нефтяной промышленности.

Рис. 4.7. Стратегические группы в мировой нефтяной промышленности

Исследования различий в прибыльности между стратегическими группами дали ограниченные доказательства устойчивости и систематичности этих различий⁵⁶. В основном анализ стратегических групп используется для выявления моделей того, как фирмы в отрасли позиционируют себя в стратегическом плане, и для понимания возникающих в результате конкурентных взаимодействий⁵⁷.

Выводы

Цель этой главы состояла в том, чтобы выйти за пределы базового анализа отраслевой структуры, конкуренции и доходности, представленного в главе 3, рассмотреть динамику конкуренции и комплексную внутреннюю структуру отраслей и рынков.

Если говорить о нашей способности анализировать отрасль и конкуренцию, мы существенно расширили наш стратегический инструментарий. Итак, мы:

• Осознали ограничения традиционного отраслевого анализа. К ним относятся: ограниченное влияние принадлежности к определенной отрасли на прибыльность фирм, роль конкуренции в преобразовании отраслей посредством процесса «созидательного разрушения» и появление отраслей, в которых победитель получает все.

• Расширили анализ отраслей и конкуренции, чтобы принять во внимание взаимодополняющие продукты (особенно в тех отраслях, где они порождают «сетевые эффекты»), конкуренцию платформ и бизнес-экосистемы.

• Познакомились с двумя подходами к анализу конкурентных взаимодействий между непосредственными соперниками: (a) теорией игр, которая, несмотря на свою техническую строгость, предлагает глубокие идеи относительно понимания конкуренции, взаимодействия между субъектами бизнеса и разработки выигрышных стратегий, и (b) анализом конкурентов, который обеспечивает менее формальный подход к пониманию конкурентов и прогнозированию их поведения.

• Изучили микроструктуру отраслей и рынков, ценность анализа рыночной сегментации и анализа стратегических групп для более детального понимания отраслей и выбора выгодного стратегического положения.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Какие из отраслей, перечисленных в табл. 3.1 главы 3, вы назвали бы наиболее гиперконкурентными (теми, в которых конкурентное преимущество и лидерство на рынке часто сводятся на нет и теряются)?

2. В 2010 году Apple iPhone заменил Blackberry от RIM и стал лидером мирового рынка смартфонов. К 2021 году на мировом рынке смартфонов доминировали Apple и телефоны на базе Android от Google; RIM и Microsoft владели рыночными долями менее 0,1 %. Почему Google преуспела на этом рынке, а Microsoft и RIM потерпели неудачу?

3. HP, Canon, Epson и другие производители струйных принтеров большую часть прибылей получают от продажи чернильных картриджей. Почему картриджи дают большую прибыль, чем принтеры? Была бы ситуация другой, если бы:

a) картриджи выпускали не производители принтеров, а другие фирмы?

b) картриджи были бы универсальными для принтеров всех производителей?

c) ограничения, связанные с патентными и авторскими правами, не влияли бы на независимых производителей чернильных картриджей и не затрудняли бы им доступ к рынку картриджей для принтеров ведущих производителей?

4. В ноябре 2005 года шесть самых роскошных парижских отелей, в том числе George V, Le Bristol, Ritz и Hotel de Crillon, были оштрафованы за тайный сговор о ценах на номера. У постоянных гостей это не вызвало беспокойства: относительно стандартных тарифов за номер всегда можно было поторговаться и получить скидку. Воспользовавшись моделью «дилемма заключенных», можете ли вы объяснить, почему отели договорились о стандартных тарифах за номер, но не смогли договориться по поводу скидок?

5. В течение 2020 года Google Web использовала снижение цен, улучшение обслуживания клиентов и усовершенствование продуктов, чтобы отобрать долю рынка у лидера отрасли Amazon Web Services в области облачных технологий. Используйте структуру анализа конкурентов, показанную на рис. 4.4, чтобы предсказать вероятную реакцию Amazon. (Примечание: Amazon Web Services – самое прибыльное подразделение Amazon, на долю которого приходится 60 % операционной прибыли Amazon.)

6. Как бы вы сегментировали рынок ресторанов в своем родном городе? Что посоветовали бы тому, кто думает о создании собственного ресторана, в отношении самых привлекательных сегментов с точки зрения потенциальной прибыли?

7. Рассмотрите рынки пассажирских авиаперевозок в Европе или Северной Америке. Можно ли их сегментировать? Если да, по каким параметрам и категориям? Могут ли авиакомпании быть финансово устойчивыми, если решат специализироваться лишь на некоторых рыночных сегментах? Или им придется бороться с конкурентами во всех или почти всех сегментах?

Примечания

1. See: R.P. Rumelt,“How Much Does Industry Matter?” Strategic Management Journal 12 (1991): 167–185; A.M. McGahan and M.E. Porter, “How Much Does Industry Matter, Really?” Strategic Management Journal 18 (1997): 15–30; V.F. Misangyi, H. Elms, T. Greckhamer, and J.A. Lepine, “A New Perspective on a Fundamental Debate: A Multilevel Approach to Industry, Corporate and Business Unit Effects,” Strategic Management Journal 27 (2006): 571–590.

2. “The Strategic Yardstick You Can’t Afford to Ignore,” McKinsey Quarterly (October 2013).

3. J. A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934).

4. See R. Jacobson, “The Austrian School of Strategy,” Academy of Management Review 17 (1992): 782–807; G. Young, K. Smith, and C. Grimm, “Austrian and Industrial Organization Perspectives on Firm-Level Competitive Activity and Performance,” Organization Science 7 (May/June 1996): 243–254.

5. R. Caves and M.E. Porter, “The Dynamics of Changing Seller Concentration,” Journal of Industrial Economics 19 (1980): 1–15; P.A. Geroski, “What Do We Know About Entry?” International Journal of Industrial Organization 13 (December 1995): 421–440.

6. P. A. Geroski and R.T. Masson, “Dynamic Market Models in Industrial Organization,” International Journal of Industrial Organization 5 (1987): 1–13.

7. D. C. Mueller, Profits in the Long Run (Cambridge: Cambridge University Press, 1986).

8. R. D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free Press, 1994): 217–218.

9. R. A. D’Aveni, G.B. Dagnino, and K.G. Smith, “The Age of Temporary Advantage,” Strategic Management Journal 31 (2010): 1371–1385.

10. R. G. McGrath, “Transient Advantage,” Harvard Business Review 91 (June 2013).

11. G. McNamara, P.M. Vaaler, and C. Devers, “Same As It Ever Was: The Search for Evidence of Increasing Hypercompetition,” Strategic Management Journal 24 (2003): 261–278. See also: R.R. Wiggins and T.W. Ruefli, “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?” Strategic Management Journal 26 (2005): 887–911.

12. Альтернативный подход предлагают А. Бранденбургер и Б. Налебафф (A. Brandenburger and B. Nalebuff – Co-opetition, New York: Doubleday, 1996). Они включают в свою оценку чистой стоимости также и «комплементарные» компании (вместе с их клиентами, поставщиками и конкурентами).

13. D. B. Yoffie and M. Kwak. “With Friends Like These: The Art of Managing Complementors,” Harvard Business Review 84 (September 2006): 89–98.

14. “Nespresso’s Bitter Taste of Defeat?” Financial Times (April 26, 2013).

15. D. J. Teece, “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance,” Strategic Management Journal 28 (2007): 1325.

16. M. Reeves, H. Lotan, J. Legrand, and M.G. Jacobides, “How Business Ecosystems Rise (and Often Fail),” MIT Sloan Management Review (Summer 2019): 1–6.

17. M. G. Jacobides and J.P. MacDuffie, “How to Drive Value Your Way,” Harvard Business Review 91 (July/August 2013): 92–100; D.P. Hannah and K.M. Eisenhardt, “How Firms Navigate Cooperation and Competition in Nascent Ecosystems,” Strategic Management Journal 39 (2018): 3163–3192.

18. Там же.

19. A. Brandenburger and J.H. W. Stuart, “Value-Based Business Strategy,” Journal of Economics and Management Strategy 5 (1996): 5–24.

20. M. D. Ryall, “The New Dynamics of Competition,” Harvard Business Review 91 (June 2013): 80–87; J. Gans and M.D. Ryall, “Value Capture Theory: A Strategic Management Review,” Strategic Management Journal 38 (2017): 17–41.

21. J. Linder and S. Cantrell, “Changing Business Models: Surveying the Landscape,” Accenture Institute for Strategic Change (May 2000).

22. D. J. Teece, “Business Models, Business Strategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010): 172–194.

23. A. Osterwalder and Y. Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Wiley, 2010).

24. K. Weigelt and C.F. Camerer, “Reputation and Corporate Strategy: A Review of Recent Theory and Applications,” Strategic Management Journal 9 (1988): 137–142.

25. A. K. Dixit, “The Role of Investment in Entry Deterrence,” Economic Journal 90 (1980): 95–106.

26. P. Milgrom and J. Roberts, “Informational Asymmetries, Strategic Behavior and Industrial Organization,” American Economic Review 77, no. 2 (May 1987): 184–189.

27. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: Free Press, 1991).

28. See, for example: A.K. Dixit and B.J. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life (New York: W.W. Norton, 1991); J. McMillan, Games, Strategies, and Managers (New York: Oxford University Press, 1992).

29. G. T. Allison and P. Zelikow, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, 2nd edn (Boston: Little, Brown and Company, 1999).

30. B. C. Esty and P. Ghemawat, “Airbus vs. Boeing in Superjumbos: A Case of Failed Preemption,” Harvard Business School Working Paper No. 02-061 (2002).

31. D. Ronfelt, “Social Science at 190 mph on NASCAR’s Biggest Superspeedways,” First Monday 5 (February 7, 2000).

32. “Spectrum Auction Pits Google’s Game Theorists Against the FCC’s,” Wired (November 11, 2007).

33. John Cassidy “Rational Irrationality,” New Yorker (October 5, 2009).

34. J. Maynard Smith, “Sexual Selection and the Handicap Principle,” Journal of Theoretical Biology 57 (1976): 239–242.

35. A. Brandenburger and B. Nalebuff, Co-opetition (New York: Doubleday, 1996).

36. Bitter Competition: Holland Sweetener vs. NutraSweet (A) (Harvard Business School Case No. 9-794-079, 1994).

37. D. K. Levine and R.A. Levine, “Deterrence in the Cold War and the War on Terror,” Defence and Peace Economics 17 (2006): 605–617.

38. D. N. Sull, “Managing by Commitments,” Harvard Business Review (June 2003): 82–91.

39. R. M. Grant, “Tesla Motors: Disrupting the Auto Industry,” in Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases, 10th edn (Wiley, 2019).

40. Обзор исследований конкурентного «сигналинга» – см.: O. Heil and T.S. Robertson, Toward a Theory of Competitive Market Signaling: A Research Agenda, Strategic Management Journal 12 (1991): 403–418.

41. B. Macintyre, Operation Mincemeat: The True Spy Story that Changed the Course of World War II (London: Bloomsbury, 2010).

42. K. Weigelt and C. Camerer, “Reputation and Corporate Strategy: A Review of Recent Theory and Applications,” Strategic Management Journal 9 (1988): 443–454.

43. P. Milgrom and J. Roberts, “Predation, Reputation, and Entry Deterrence,” Journal of Economic Theory 27 (1982): 280–312.

44. L. Miller, “The Provocative Practice of Price Signaling: Collusion versus Cooperation,” Business Horizons (July/August 1993).

45. О способности теории игр предсказывать почти любое равновесное решение («проблема ящика Пандоры») – см.: C.F. Camerer, Does Strategy Research Need Game Theory? Strategic Management Journal, Special Issue 12 (Winter 1991): 137–152; S. Postrel, Burning Your Britches behind You: Can Policy Scholars Bank on Game Theory? Strategic Management Journal, Special Issue 12 (Winter 1991): 153–155.

46. G. F. Rose and M. Lloyd, The Failure of FCC Spectrum Auctions (Washington DC: Center for American Progress, May 2006); P. Klemperer, “How Not to Run Auctions: The European 3G Mobile Telecom Auctions,” European Economic Review 46 (2002): 829–845.

47. Например, J.D. Underwood, Competitive Intelligence for Dummies (Chichester: John Wiley & Sons, Ltd, 2014).

48. http://www.therichest.com/rich-list/10-of-the-most-infamous-cases-of-industrial-espionage, accessed September 11, 2017.

49. C. Roper, Trade Secret Theft, Industrial Espionage, and the China Threat (CRC Press Book, 2013).

50. J.-C. Spender, Industry Recipes: The Nature and Sources of Managerial Judgment (Oxford: Blackwell, 1989).

51. Этот раздел во многом опирается на M.E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985): Chapter 7.

52. “Pirelli’s Bet on High-performance Tires,” International Herald Tribune (April 2, 2005).

53. R. E. Caves and M.E. Porter, “From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition,” Quarterly Journal of Economics 91 (1977): 241–262.

54. W. C. Kim and R. Mauborgne, “Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice,” California Management Review 47 (Spring 2005): 105–121.

55. M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980): 129.

56. A. Feigenbaum and H. Thomas, “Strategic Groups and Performance: The US Insurance Industry,” Strategic Management Journal 11 (1990): 197–215; K. Cool and I. Dierickx, “Rivalry, Strategic Groups, and Firm Profitability,” Strategic Management Journal 14 (1993): 47–59.

57. K. Smith, C. Grimm, and S. Wally, “Strategic Groups and Rivalrous Firm Behavior: Toward a Reconciliation,” Strategic Management Journal 18 (1997): 149–157.

Глава 5. Анализ ресурсов и возможностей

Стратегия Apple сосредоточена не на конкретном продукте или рынке, а на наборе глубоких компетенций.

Гэри Хэмел¹

Вы должны делать то, что вы умеете делать лучше всего.

Лучино Ното, бывший вице-президент компании Exxon Mobil

Введение и цели

В главе 1 я отмечал, что фокус стратегического анализа сместился с внешнего бизнес-окружения на внутренние факторы деятельности фирмы. В этой главе нам предстоит совершить такой же переход. Анализируя состояние дел в компании, мы сконцентрируем внимание на ресурсах, которыми она обладает, и ее внутренних возможностях. Это создаст внутреннюю основу для нашего анализа конкурентного преимущества (который дополняет обсуждение ключевых факторов успеха в главе 3 – внешних основ конкурентного преимущества).

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• оценивать и понимать роль ресурсов и возможностей фирмы как основы для формулирования стратегии;

• идентифицировать и оценивать ресурсы и возможности фирмы;

• оценивать потенциал ресурсов и возможностей фирмы для обеспечения ей устойчивого конкурентного преимущества;

• формулировать стратегии, которые в полной мере используют сильные стороны, присущие фирме, и смягчают последствия ее слабых сторон.

Мы начнем с объяснения, почему ресурсы и возможности компании так важны для ее стратегии.

Роль ресурсов и возможностей фирмы в формулировании ее стратегии

Стратегия направлена на то, чтобы ресурсы и потенциал фирмы соответствовали возможностям, возникающим вне ее – в бизнес-окружении. До сих пор основное внимание мы уделяли обсуждению возможностей получения прибыли, которые возникают во внешнем бизнес-окружении компании. В этой главе наш акцент смещается на внутреннюю среду фирмы, в частности на ее ресурсы и возможности.

Нет ничего нового в мысли о том, что стратегия должна основываться на максимальном использовании сильных сторон какой-либо личности или организации – имеющихся у них ресурсов и внутренних возможностей, а также их способностей. Библейский миф о Давиде и Голиафе можно рассматривать именно с этих позиций (см. вставку 5.1). Однако в последние десятилетия повышенное внимание к роли ресурсов и возможностей как основы стратегии привлекли следующие два фактора. Во-первых, по мере того как ситуация в отрасли становится более нестабильной, именно внутренние ресурсы и возможности фирмы, а не внешние рыночные факторы следует рассматривать как надежный фундамент формулирования стратегии. Во-вторых, конкурентное преимущество, а не общая привлекательность отрасли (для всех) является главным источником высокой прибыльности. Давайте рассмотрим каждый из этих факторов.

Базирование стратегии на ресурсах и возможностях

В 1990-е годы идеи о роли ресурсов и возможностей фирмы объединились в то, что стало известно как ресурсно ориентированный взгляд на фирму, согласно которому она рассматривается как совокупность ресурсов и возможностей, формирующих основу конкурентного преимущества и закладывающих фундамент для выработки стратегии².

Примерно за тысячу лет до нашей эры молодой еврейский пастух Давид вызвал великана-филистимлянина Голиафа на индивидуальную схватку. Голиаф был «высотой в три метра. Он носил бронзовый шлем и бронзовые же доспехи весом пять тысяч шекелей (58 кг), ножные латы, бронзовое копье было у него за спиной». Царь Израиля Саул велел одеть Давида в медную броню и дать в руки меч, но Давид отказался: «Я не могу это носить, потому что не привык ко всему этому», – сказал он Саулу… Он собрал свои вещи, выбрал пять гладких камней из ручья, положил их в карман своей пастушьей сумки и с пращой в руке пошел на филистимлянина. Когда Голиаф приблизился, чтобы вступить в схватку, Давид побежал вперед, на ходу выхватывая из сумки камень и закладывая его в пращу. Раскрутив ее, он попал Голиафу прямо в лоб; великан упал лицом в землю.

Победа Давида над Голиафом – пример стратегии, основанной на использовании трех главных преимуществ: смелости Давида и его уверенности в своих силах, скорости и мобильности, умения обращаться со своим оружием – пращой. Эта стратегия позволила пастуху свести к нулю все сильные стороны Голиафа: огромный рост, совершенную амуницию (как атакующую, так и защитную) и боевой опыт. Если бы Давид принял стратегию Саула и ввязался бы в обычную драку один на один, результат наверняка был бы совершенно другим.

Источник: Библия – Holy Bible (New International Version): 1 Samuel 17: 39–49.

Чтобы понять, почему ресурсный подход оказал мощное воздействие на стратегическое мышление, рассмотрим фундаментальный вопрос стратегии: «Что представляет собой наш бизнес?» Ответ на него традиционно дается с точки зрения рынка, на котором действуют фирмы: «Кто наши клиенты?» и «Какие их потребности мы стремимся удовлетворить?» Однако в мире, где предпочтения потребителей неустойчивы, как и их – потребителей – группы, технологии удовлетворения спроса постоянно меняются, а стратегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство развития фирмы в долгосрочной перспективе. Когда внешняя бизнес-среда текуча и непостоянна, сама фирма, рассматриваемая как некая совокупность ресурсов и возможностей, обеспечивает намного более устойчивое основание для установления собственной рыночной идентичности.

Признание ресурсов и возможностей в качестве основы стратегии фирмы впервые можно увидеть в знаковой статье С.К. Прахалада и Гэри Хэмела 1990 года «Базовая компетенция корпорации»³. Потенциальные возможности фирмы (ее «основные компетенции») являются «основами ее конкурентоспособности», что во вставке 5.2 иллюстрируется на примерах Honda и 3M.

Чем сильнее размах изменений во внешней бизнес-среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и возможности фирмы станут прочным фундаментом для долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся высокотехнологических отраслях стратегии, базирующиеся в первую очередь на внутренних возможностях, помогают новым компаниям пережить естественный жизненный цикл их первоначальных продуктов. Возрождение Apple произошло, когда она перестала быть компьютерной компанией и начала более широко использовать свои основные возможности в области дизайна продуктов, изучения рынка и интеграции аппаратного и программного обеспечения. Отличительной чертой компании W.L. Gore and Associates является открытие новых возможностей применения полимера PTFE, что позволило расширить сферы производства: добавить к тканям для пошива непромокаемой одежды (Gore-Tex) выпуск зубных нитей, гитарных струн, сердечных имплантатов, оптоволоконных кабелей и множество других продуктов.

Honda Motor Company никогда не позиционировала себя как производителя, работающего на рынке только мотоциклов или исключительно автомобилей. Как показано на рис. 5.1, развитие компетенций фирмы в конструировании и производстве двигателей (некоторые из которых были испытаны на гоночных трассах) с момента ее основания в 1948 году быстро привело к тому, что Honda стала выпускать не только мотоциклы, но и широкий круг других продуктов с двигателями внутреннего сгорания.

Рис. 5.1. Ключевые моменты в истории Honda Motor Company

Рис. 5.2. Эволюция продуктов и технических возможностей 3М

3M Corporation (первоначальное название – Minnesota Mining and Manufacturing) превратилась из производителя наждачной бумаги в гиганта, выпускающего более 55 000 изделий для применения в области промышленности, домашнего хозяйства, офисной и медицинской техники. Является ли 3М конгломератом?

В самой компании говорят, что, конечно, нет. Широчайший диапазон выпускаемых продуктов есть следствие систематически, на протяжении более столетия развиваемых технологических внутренних возможностей (см. рис. 5.2).

Наоборот, фирмы, которые старались сохранить специализацию на «традиционных» продуктах в условиях радикальных изменений технологий, часто испытывали огромные трудности в приобретении новых компетенций, необходимых для удовлетворения растущих запросов клиентов.

Классическим примером здесь является сага о компании Eastman Kodak. Ее доминированию на мировом рынке фотографических продуктов стали угрожать цифровые технологии. Kodak инвестировала миллиарды долларов в развитие цифровых технологий и продуктов для получения цифровых изображений. Несмотря на это, в январе 2012 года компания вынужденно объявила себя банкротом. Может быть, Kodak следовало найти лучшее применение своим ноу-хау в области химических технологий, дать своему фотобизнесу «умереть» естественной смертью, а вместо него сделать упор на производство химических продуктов и лекарств, а также на здравоохранение⁴?

Ресурсы и возможности как источники прибыли

В главе 1 мы отмечали, что высокая доходность может проистекать из двух источников: работы в привлекательном виде бизнеса и конкурентных преимуществ по сравнению с соперниками. Из этих факторов более важным является конкурентное преимущество. Из предыдущей главы мы узнали (см. рис. 4.1), что отраслевые факторы отвечают лишь за незначительную часть различий показателей прибыли у фирм. Следовательно, главной целью стратегии становится усиление конкурентного преимущества посредством развития и использования ресурсов и возможностей, а не поиски «укромного местечка» (рыночной ниши) в штормовом океане конкуренции.

Различие между привлекательностью отрасли и конкурентным преимуществом (основанным на преимуществе в ресурсах) как источниками доходности фирмы соответствует экономическому различию между видами прибыли (или ренты). Прибыль, полученная в результате сильного положения на рынке, относится к монопольной ренте, а прибыль, полученная в результате обладания лучшими ресурсами, – к ренте Рикардо, названной так в честь британского экономиста XIX века Давида Рикардо. Он продемонстрировал, что на конкурентном рынке пшеницы, где земли, малопригодные для земледелия, дают лишь минимально необходимую для покрытия затрат отдачу, плодородные почвы обеспечивают весьма высокую доходность. Рента Рикардо – это доход, полученный в результате обладания любым важным ресурсом или возможностью, предложение которых на рынке ограниченно⁵. Бо́льшая часть роялти в 940 миллионов долларов, полученного Dolby Laboratories в 2017 году в качестве платы за лицензии на использование своих технологий звукозаписи, является рентой Рикардо, равно как и бо́льшая часть тех 160 000 000 долларов, которые – как ожидалось – заработают Тайсон Фьюри и Деонтей Уайлдер в боксерском матче-реванше среди тяжеловесов в 2021 году.

На практике трудно отличить прибыль, получаемую в результате монопольного положения, от прибыли, основанной на обладании ресурсами: сила монополии обычно основана на владении ключевым ресурсом, таким как патент, технический стандарт или государственная лицензия.

Ресурсный подход заметно влияет на разработку стратегии компании. Когда основная цель стратегии – определение отрасли, в которой фирма должна работать, и позиционирование внутри этой отрасли, просматривается тенденция к принятию схожих стратегий разными фирмами. В той мере, в какой каждая компания обладает уникальным набором ресурсов и возможностей, стратегии, выработанные на их основе, оказываются различными – каждая фирма стремится использовать свои уникальные сильные стороны.

В следующих разделах этой главы мы сфокусируемся на ресурсном подходе к разработке стратегии. Главным здесь является глубочайшее понимание того, какими ресурсами и возможностями располагает компания. Это позволяет ей принять стратегию, которая использует сильные стороны ресурсов и возможностей, защищая при этом от имеющихся слабостей.

Те же самые принципы применимы для выстраивания индивидуальной карьеры. Пример грамотной карьерной стратегии – история с Давидом и Голиафом, где очевидным образом используются четко осознаваемые личные сильные стороны и одновременно минимизируется влияние слабостей (см. вставку 5.3 в качестве примера). И для организаций, и для каждого из нас как индивидуума отправной точкой служат определение, идентификация доступных ресурсов и своих возможностей/способностей.