Текст книги "Современный стратегический анализ"

Структура

Люди и процессы, которые способствуют появлению у организации какой-либо возможности, должны находиться в пределах одного организационного подразделения – для эффективной координации действий. Процессы, выходящие за пределы внутренних организационных границ, редко приводят к появлению больших возможностей. До середины 1980-х годов европейские и американские автопроизводители использовали последовательную систему разработки новых продуктов, которая начиналась с маркетинга, а затем переходила к дизайну, проектированию, производству и финансам. Когда они переняли практику разработки продуктов в кросс-функциональных командах, впервые внедренную в компаниях Toyota и Honda, время на разработку новой модели автомобиля сократилось вдвое16. По мере того как компании развивают у себя дополнительные возможности, их организационные структуры становятся все более сложными. Во вставке 6.2 показана эволюция организационной структуры консалтинговой компании, специализирующейся на вопросах менеджмента, по мере развития у нее специализированных возможностей.

В 1990-е годы компания Booz Allen Hamilton (сейчас Strategy&, являющаяся частью PwC) перешла от «универсальной» к «специализированной» модели управленческого консультирования. В универсальной модели консультанты располагались в одном из 28 офисов по всему миру, а затем назначались для участия в одном или нескольких консалтинговых проектах. Их консультационные возможности основывались на опыте и были общими – они не были специфичны для конкретной управленческой функции или определенного сектора. Управляющий партнер Booz назвал фирму «колонией художников» (см. рис. 6.3а).

В 1990-х годах в Booz осознали необходимость развития специальных навыков в отношении отдельных функций управления (таких как стратегия, операционная деятельность, информационные технологии и управление изменениями) и конкретных секторов (например, энергетики, телекоммуникаций, финансовых услуг и автомобилей). Для развития этих специализированных возможностей компания Booz перестроилась в соответствии с матричной структурой, в которой выделялись подразделения функциональных и отраслевых практик (см. рис. 6.3b). Следовательно, новый консультант или сотрудник, поступающий на работу в Booz, по-прежнему должен был работать в каком-то определенном офисе и быть приписанным к одной или нескольким группам обслуживания клиентов, но его профессиональное развитие, как и развитие его карьеры, также стало соотноситься с функциональной и отраслевой практиками.

Рис. 6.3. Booz Allen Hamilton (глобальный бизнес)

Разработка организационной структуры – это широкая тема, которая выходит далеко за рамки задачи «подгонки» организационных единиц к процессам. Итак, давайте рассмотрим связанные с ней основные вопросы в более широком смысле.

Структура организации

Разработка структуры, которая может сочетать эффективность, полученную благодаря специализации, с продуктивной интеграцией, является серьезной задачей для менеджмента. Ограничимся четырьмя вопросами, которые особенно важны для реализации стратегии: во-первых, роль иерархии; во-вторых, выделение организационных единиц; в-третьих, конфигурирование мест этих подразделений в общей структуре компании; и, наконец, роль формализации – в частности, относительно достоинств механистической и органической структур.

Роль иерархии

Иерархия – это фундамент структуры всех организаций (кроме самых простых) и основной механизм для достижения целей координации и кооперации их отдельных элементов. Несмотря на негативные ассоциации, которые часто возникают при упоминании термина «иерархия», для сложных организаций не существует жизнеспособных ей альтернатив – критически важный вопрос заключается в том, как должна быть структурирована иерархия и как должны быть взаимосвязаны ее различные части. Иерархия является решением проблем как кооперации, так и координации.

Иерархия как механизм сотрудничества. Иерархия предлагает систему контроля, основанную на полномочиях: каждый сотрудник организации отчитывается перед своим начальником и имеет подчиненных, по отношению к которым осуществляет функции надзора и контроля. Иерархия является основной чертой бюрократии – формализованной административной системы, разработанной китайским императором Цинь примерно в 220 году до нашей эры и с тех пор используемой в государственном управлении, армии и торговле. Для немецкого социолога Макса Вебера бюрократия была наиболее эффективным и рациональным способом организации человеческой деятельности. Она предполагает, что «каждая нижестоящая должность находится под контролем и надзором вышестоящей»; имеет место «систематическое разделение труда»; проводится письменное оформление «административных актов, решений и правил», а работа регулируется стандартизированными правилами и рабочими процедурами. Власть основана на «вере в законность принятых правил и право тех, кто наделен властью, в соответствии с такими правилами отдавать команды»¹⁷.

Иерархия как инструмент координации. Наличие иерархии является отличительной чертой не только человеческих организаций, но и всех сложных систем: наше тело включает в себя такие подсистемы, как дыхательная, нервная и пищеварительная, каждая из которых состоит из органов, а те в свою очередь – из отдельных клеток; физическая вселенная представляет собой иерархию с галактиками наверху, звездными системами на более низком уровне, планетами еще «ниже» и так далее вплоть до атомов и субатомных частиц.

Основным принципом здесь является модульность: разделение сложных систем на иерархически организованные компоненты¹⁸. Модульные иерархические структуры имеют два основных преимущества в координации производственной деятельности:

• Экономия на координации. Иерархия уменьшает количество коммуникаций, необходимых для координации деятельности членов организации. Предположим, что оптимальное число субъектов контроля равно пяти. В группе из шести человек происходит 15 двусторонних взаимодействий, но если один член этой группы назначается координатором действий остальных, то вместо этого получается всего пять вертикальных взаимодействий. Точно так же группа из 25 человек требует 250[20]20
  Так в тексте у автора, который допускает ошибку в формуле комбинаторики: задача на подсчет числа ненаправленных связей между N ничем не выделяющимися равноценными объектами при допущении, что каждый из них должен иметь связь с каждым (и со всеми), совпадает с задачей по подсчету числа сочетаний (термин комбинаторики) из N по 2. Общая формула этого CMN = N! / [(N – M)! M!]. Подставляя N = 25 и M = 2, получаем 25! / (23! 2) = 25 24 / 2 = 300. Итак, в группе из 25 находящихся на одном иерархическом уровне и самоорганизующихся человек происходит не 250, а 300 двусторонних взаимодействий. При этом автор правильно указывает, что при трехуровневой иерархической организации взаимодействия группы из 25 человек потребуется только 24 разных взаимодействий: если допустить, что на первом уровне иерархии находится один человек, который взаимодействует с четырьмя, находящимися на втором уровне (четыре взаимодействия), каждый из которых, в свою очередь, взаимодействует с пятью, находящимися на третьем уровне (по пять взаимодействий на каждого из четырех, находящихся на втором уровне), то общее число взаимодействий получается 4 + 4 5 = 24. – Примеч. науч. ред.


[Закрыть] двусторонних взаимодействий; иерархическая система при этом требует трех уровней и 24 взаимодействий. Чем больше число человек в компании, тем выше эффективность иерархической организации. Компьютерное программное обеспечение обычно имеет модульную структуру, где каждый модуль выполняет определенную функцию. Команды разработчиков программного обеспечения отражают эту структуру: каждый модуль разрабатывается отдельными функциональными группами, что позволяет каждому программисту координировать свои действия только с членами своей непосредственной команды.

• Адаптируемость. Иерархические модульные системы способны развиваться гораздо быстрее, чем «унитарные», если каждая подсистема может работать с некоторой степенью независимости от других. Модульные системы, где каждый модуль обладает большой степенью независимости, называются слабосвязанными¹⁹. Модульная структура программного обеспечения с открытым исходным кодом позволяет создавать программные системы очень быстро благодаря усилиям большого числа разработчиков, каждый из которых работает над разными компонентами. Главное требование – все модули конечного продукта должны сочетаться друг с другом – предполагает наличие стандартных интерфейсов взаимодействия модулей. Целые компании можно рассматривать как слабосвязанные модульные структуры. Структура компании Procter & Gamble, которая состоит из различных подразделений, позволяет принимать решения о разработке, например, новых антивозрастных кремов для кожи внутри подразделения средств по уходу за кожей и личной гигиены без участия девяти других глобальных бизнес-единиц P&G. Модульная структура также упрощает создание новых направлений бизнеса и ликвидацию или продажу других: так, в 2015 году P&G продала свой косметический и парфюмерный бизнес компании Coty²⁰.

Организационные возможности также можно рассматривать как иерархически структурированные. Как мы показали в предыдущей главе (см. рис. 5.5), возможности по геологоразведке у нефтегазовой компании представляют собой результаты интеграции нескольких возможностей по различным видам деятельности, каждая из которых объединяет ряд возможностей по решению конкретных задач. Как и в случае с имеющимися у Apple возможностями по разработке новых продуктов, они также являются возможностями более высокого уровня, которые сочетают в себе множество компетенций (возможностей) более низкого уровня, таких как понимание рынка, компетенции в областях микроэлектроники и разработки программного обеспечения, эстетика дизайна и управление отношениями с партнерами. Поскольку эти возможности верхнего уровня интегрируют столь широкий спектр специализированных ноу-хау, их трудно имитировать другим.

Определение организационных единиц

Иерархия организации состоит из организационных единиц, но как определить и выделить эти единицы? Принцип, который мы установили, заключается в том, что организационная структура должна быть согласована с процессами: те, кто выполняет процесс, должны находиться в одном подразделении. Фундаментальным тут является степень координации, необходимая для интеграции усилий отдельных людей: сотрудники, которым требуется максимально тесное взаимодействие, должны работать в одной организационной единице. В случае с McDonald’s менеджеры и рядовые сотрудники каждой точки сети берут на себя приготовление блюд, их разогрев и уборку помещений – отдельный ресторан McDonald’s является основной организационной единицей. В Infosys Consulting во взаимодействии с клиентом могут принимать участие консультанты и инженеры-программисты из разных офисов Infosys по всему миру, а также те, кто находится на территории клиента. Проектная группа является адекватной организационной единицей, даже если она вре́менная и охватывает несколько географически разнесенных местоположений. Однако организационные роли отдельных лиц обычно предполагают их задействование в нескольких бизнес-процессах – что же должно иметь приоритет при определении организационных единиц? Джеймс Томпсон ответил: «То, где взаимозависимость между членами организации наиболее сильна»²¹.

Альтернативные формы организационной структуры: функциональная, мультидивизиональная, матричная

Тот же принцип определения организационных единиц на основе уровня взаимозависимости применим и к интеграции организационных единиц более низкого уровня в единицы более высокого уровня. На основе альтернативных подходов к группировке рабочих задач и видов деятельности мы можем выделить три основные организационные формы: функциональную, мультидивизиональную и матричную структуры.

Функциональная структура. Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организованы по функциональным направлениям. Именно такую структуру имеют большинство авиакомпаний (см. рис. 6.4). Объединение функционально сходных задач способствует проявлению эффекта масштаба, стимулированию обучения и расширению возможностей, а также использованию стандартизированных систем контроля. Поскольку межфункциональная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры в огромной степени способствуют централизованному контролю со стороны первого лица компании и топ-менеджеров.

По мере того как функционально организованные компании растут и диверсифицируются, возникает необходимость в их децентрализации и переходе к работе через отдельные бизнес-подразделения (см. ниже). Однако по мере дальнейшего развития фирм и превращения отраслей, в которых они ведут свою деятельность, в зрелые, потребность в сильном централизованном контроле и эффективной функциональной координации часто приводит к тому, что компании возвращаются к функциональной структуре. General Motors, пионер мультидивизиональных структур, объединила свои производственные подразделения и зарубежные дочерние компании в более интегрированную функциональную структуру, поскольку экономия на эффекте масштаба стала ее основным стратегическим приоритетом.

Рис. 6.4. Ryanair Holdings plc: организационная структура

Мультидивизиональная структура. В корпорации, состоящей из нескольких бизнес-подразделений, последние представляют собой отдельные предприятия (или даже фирмы), выстраиваемые либо вокруг определенных типов продуктов, либо по принципу географического положения. Ключевым преимуществом такой структуры является возможность децентрализованного принятия решений. Это слабосвязанная модульная организация, в которой стратегии бизнес-уровня и операционные решения могут приниматься на уровне подразделений, в то время как штаб-квартира занимается корпоративным планированием, составлением бюджета и предоставлением общих для всех подразделений сервисов.

Эффективность организационной формы, состоящей из многих подразделений-филиалов, зависит от способности корпоративного центра применять единую систему управления к различным предприятиям. В ITT система «управления с помощью цифр» Гарольда Джини́на позволила ему успешно работать с более чем 50 непосредственными подчиненными – руководителями подразделений. В British Petroleum система «целевых контрактов» позволяла генеральному директору этой компании Джону Брауну контролировать 24 предприятия, каждое из которых подчинялось непосредственно ему. Относительная автономия подразделений также способствует проявлению у руководителей отдельных направлений бизнеса лидерских качеств – важный фактор в деле подготовки кандидатов на высшие посты в компании и преемственности руководства.

Как правило, в больших корпорациях, состоящих из нескольких бизнес-подразделений, можно выделить три уровня: корпоративный центр, бизнес-подразделения и более мелкие бизнес-единицы, каждая из которых представляет собой отдельную компанию, специализирующуюся на четко очерченном виде деятельности, с самостоятельными финансами, для которой может быть сформулирована своя стратегия. На рис. 6.5 показана организационная структура Sony Group на корпоративном уровне и на уровне подразделений. В главе 13 мы более детально рассмотрим организационные структуры многопрофильных корпораций.

Рис. 6.5. Sony Group: организационная структура на апрель 2020 года

Матричные структуры. Независимо от принципов организационного формирования подразделений все компании, выпускающие широкий спектр продуктов, объединяющие в своей деятельности множество функциональных направлений и географически разбросанные по разным регионам и странам, должны координировать свою деятельность в трех названных измерениях. Организационные структуры, формализующие координацию и контроль во всех из них, называются матричными структурами.

На рис. 6.6 изображена матрица управления компанией Shell (до реорганизации в 1996 году). В соответствии с данной структурой генеральный директор нефтеперерабатывающего завода Shell в Бере (Франция) подчиняется генеральному директору французского филиала Shell и одновременно – руководителю-координатору нефтеперерабатывающего направления всей компании Shell, а также поддерживает функциональное взаимодействие с руководителем производственного отдела Shell.

В 1960–70-х годах многие диверсифицированные многонациональные компании, включая Philips, Nestl и Unilever, взяли на вооружение матричные структуры, хотя в них одно из измерений матрицы всегда было главенствующим над остальными с точки зрения концентрации полномочий и расстановки приоритетов. В старой матричной структуре Shell географическое измерение в лице руководителей национальных филиалов и региональных координаторов несло основную ответственность за бюджетный контроль, руководство персоналом и формулирование стратегии.

В 1980-х годах матричная структура вышла из моды, и несколько крупных корпораций заявили, что, можно сказать, «демонтировали» свои матричные структуры: «Они приводили к конфликтам и путанице; увеличение количества каналов создавало информационные заторы, поскольку увеличение количества комитетов и отчетов тормозило организацию, а дублирование обязанностей приводило к битвам за сферы влияния и потере ответственности»22. Тем не менее любая компания, которая работает с несколькими продуктами, функциями и географическими рынками, должна координировать свои действия в каждом из этих аспектов. Итак, все многофункциональные, транснациональные или выпускающие множество различных продуктов компании де-факто являются матричными организациями. Проблема заключается в чрезмерной формализации, что приводит к перегруженности штаб-квартиры корпорации и чрезмерно сложным системам, которые замедляют процесс принятия решений и сдерживают предпринимательскую инициативу. Тенденция заключалась в том, что компании сосредоточивают свои формальные системы координации и контроля на одном измерении, оставляя другие для неформальной координации. Таким образом, несмотря на то что компания Shell утверждает, что она демонтировала свою матрицу и организовалась вокруг бизнес-секторов, у нее по-прежнему есть главы местных филиалов, которые координируют юридическую и налоговую деятельность Shell в соответствующих странах, взаимоотношения компании с их правительствами, но также есть и функциональные руководители, отвечающие за технические вопросы и передачу передового опыта в рамках своей конкретной функции.

Рис. 6.6. Royal Dutch Shell Group: матричная структура до 1996 года

Системы и стили: механистические и органические организационные формы

До сих пор мы рассматривали только структуру (или «архитектуру») организаций. Не менее важны системы, с помощью которых работает структура, и стили управления, посредством которых эти системы функционируют. В первой половине XX века упор делался на формальные, механистические подходы к управлению: теорию бюрократии Макса Вебера и научный подход Фредерика Тейлора к планированию должностного/штатного расписания и стимулированию сотрудников. В 1960-е годы школа человеческих отношений признала важность социальных взаимосвязей внутри организаций и потенциал вовлеченности и «самомотивации» сотрудников. «Теория X» была оспорена «Теорией Y»²³. Последующие эмпирические исследования показали, что разные стили управления могут лучше подходить для разных обстоятельств. Бернс и Сталкер, исследуя работу шотландских инженерных компаний, обнаружили, что фирмы, действующие в стабильных условиях, как правило, имеют механистические организационные формы, характеризующиеся формализацией бизнес-процессов и высокой степенью специализации работы. Те компании, которые работали на менее стабильных рынках, имели органические формы, которые были менее формальными и более гибкими²⁴. В табл. 6.1 сравниваются ключевые характеристики двух этих форм.

Источник: адаптировано из: Richard Butler, Designing Organizations: A Decision-Making Perspective (London: Routledge, 1991): 76.

Принцип, согласно которому структура, системы и стиль управления организации должны отражать среду, в которой она работает, составляет основу ситуационного подхода: наилучшего способа организации вообще не существует, все зависит от обстоятельств²⁵. Хотя компании Google и McDonald's являются крупными глобальными корпорациями, их структура и системы сильно отличаются друг от друга. McDonald’s управляет своим франчайзинговым бизнесом согласно очень подробно расписанной и основанной на правилах системе. Отдельные рестораны отличаются высоким уровнем специализации задач и формальными процедурами, которые охватывают все аспекты работы заведения. Google подчеркивает свою неформальность, низкий уровень специализации работ, акцент на горизонтальной коммуникации и преобладание принципов над правилами. Эти различия отражают и различия в стратегии, технологиях, подходе к человеческим ресурсам, динамизме бизнес-окружения. В целом можно сказать, что чем более стандартизированы товары или услуги (прохладительные напитки в банках, тесты для анализа крови или фасоны стрижек для призывников) и чем стабильнее бизнес-окружение, тем выше эффективность бюрократической модели с ее стандартизированными операционными процедурами и высоким уровнем специализации. Но как только на рынке возникает неопределенность, становятся остро необходимы инновации или потребители предъявляют спрос на индивидуализированные продукты, бюрократическая модель дает сбой.

Обстановка неопределенности также требует, чтобы функциональные службы внутри компании были организованы по-другому. В моем университете прием, учет успеваемости студентов и бухгалтерия основаны на бюрократических принципах; организация исследований, сбора средств и внешних связей выстроена органично.

По мере того как бизнес-среда становится более турбулентной, все отчетливее проявляются переход к органическим подходам в решении организационных вопросов и вытеснение подходов бюрократических.

В XXI веке крупные компании приложили очень много усилий для реструктуризации и реорганизации, чтобы достичь большей гибкости и оперативности. Они децентрализовали процесс принятия решений, сократили количество иерархических уровней и штатов головных офисов, сделали упор на горизонтальные, а не вертикальные коммуникации, сместили акцент в контроле с надзора на подотчетность. Во вставке 6.3 рассматриваются некоторые из этих организационных разработок.

Однако эта тенденция неоднозначна. Финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 в 2020 году вынудили многие фирмы восстановить строгий контроль сверху вниз. Многие компании развиваются циклами централизации и децентрализации, что может помочь им найти сбалансированный компромисс между интегрированностью и гибкостью²⁶.

Развитие бизнеса в сфере информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) идет в разных направлениях. В некоторых областях ИКТ поощряют неформальные подходы к координации. Огромный скачок в доступности средств обмена информацией для сотрудников организаций и простота этого обмена многократно увеличили возможности по взаимному согласованию целей и интересов сотрудников без обязательного обращения к указаниям руководителей. В других случаях автоматизация процессов с помощью интеллектуальных систем, применяющих передовые алгоритмы обработки данных в реальном времени, усилила централизацию и бюрократизацию. Клиентское обслуживание в банке или у телекоммуникационного оператора, а также цепочки поставок большинства компаний все чаще управляются централизованными программными системами.

Появление новых форм организации бизнеса громко провозглашается, но происходит медленно. Тридцать лет назад двое самых выдающихся ученых Америки определили «новую организационную революцию», включающую «более плоскую иерархию, децентрализованное принятие решений, большую терпимость к двусмысленности, проницаемые границы, расширение прав и возможностей сотрудников, самоорганизующиеся единицы и самоинтегрирующиеся координационные механизмы»^a. Реальностью была эволюция, а не революция.

Альтернативы традиционным, иерархическим, командно-административным корпоративным моделям могут быть следующими:

Адхократия[21]21
  Жаргонный термин, происходящий от латинского («ad hoc») «по случаю» и обозначающий стиль управления, характеризуемый высокой степенью свободы в действиях сотрудников. – Примеч. пер.


[Закрыть]: организационная форма командной работы, в которой общие ценности, участие сотрудников в различной деятельности, гибкие информационные коммуникации и спонтанная координация заменяют иерархию, полномочия и контроль^b. Адхократии встречаются в областях научных исследований, консалтинга, инженерного дела, сферы развлечений, шоу-бизнеса и развития новых технологий, где преобладают вопросы решения проблем и другие действия, не являющиеся рутинными, и где творчество превалирует над эффективностью.

Проектные организации: там, где рабочие задания имеют ограничения по времени (например, в консалтинге и строительстве), организационная структура должна быть динамичной и гибкой – отсюда и ее выстраивание вокруг проектов. Эта структура предполагает автономию команд, тесное общение между их членами и взаимодействие с предыдущими и параллельными проектными группами для обмена ноу-хау. Поскольку во все большем числе отраслей времена циклов сокращаются, все более распространенными становятся структуры компаний, «заточенные» на выполнение проектов.

Сетевые структуры: неформальные организации координируются сетями связей внутри социума (схемами взаимодействия между членами организации), а не иерархией^c. Такие структуры особенно эффективны в создании и распространении знаний, особенно при поддержке информационных и коммуникационных технологий. Сетевые структуры доказали свою эффективность в поддержании динамизма сложных многопрофильных и многонациональных корпораций. Социальные сети не ограничены организационными рамками; следовательно, сетевые организации, как правило, имеют проницаемые границы. Размытие корпоративных границ еще больше усиливается за счет аутсорсинга корпоративных функций, открытых инноваций и стратегических альянсов.

Гуманистическая компания: компании, основанные на гуманистических принципах, привержены принципам и ценностям человеческого достоинства, свободы, честности и благополучия своих членов. Чтобы люди процветали, требуются приверженность этике и предоставление возможностей самоопределения. Таким образом, «индивидуализированная корпорация» Сумантра Гошала и Криса Бартлетта предусматривает «новый моральный контракт» между людьми, компаниями и обществом, который отдает приоритет развитию уникальных талантов и навыков каждого человека^d. «Бирюзовая организация» Фредерика Лалу олицетворяет следующую эволюционную стадию человеческого развития и стремится к самоуправлению, человеческой целостности и эволюционной цели. Одним из таких примеров является компания Patagonia – поставщик одежды для активного отдыха^e.

Источники

a R. Daft and A. Lewin, Where Are the Theories for the New Organizational Forms? Organization Science 3 (1993): 1–6.

b H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993): Chapter 12.

c G. Hedlund, The Hypermodern MNC: A Heterarchy? Human Resource Management 25 (1986): 9–35; C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing across Borders: The Transnational Solution, 2nd ed. (Boston, Harvard Business School, 1998).

d S. Ghoshal and C.A. Bartlett. The Individualized Corporation (New York: Harper Business, 1997).

e F. Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Nelson Parker, 2014).

Выводы

Процессы разработки стратегии и ее воплощения в жизнь тесно взаимосвязаны. Первый из них требует обязательного учета возможностей фирмы для реализации стратегии. В то же время процесс реализации неизбежно влияет на создание стратегии. Чтобы стратегическое управление компанией было успешным, ее система стратегического планирования должна быть тесно связана с конкретными действиями, обязательствами, контролем и управлением ресурсами. Поэтому операционные планы и бюджеты капитальных затрат – критически важные компоненты системы стратегического управления компанией.

Реализация стратегии зависит от организационной структуры фирмы. Понимая необходимость сочетать специализацию и разделение труда с кооперацией и координацией, мы можем оценить фундаментальные принципы выстраивания организационной структуры.

Применяя эти принципы на практике, сумеем понять, как лучше распределить сотрудников по организационным единицам, сгруппировать эти единицы в более широкие подразделения – в частности, сделать выбор между основными организационными формами: функциональной, мультидивизиональной и матричной.

Мы увидели, как менялись организационные структуры компаний в последние годы под влиянием требований внешних факторов и возможностей, появляющихся в результате развития информационных и коммуникационных технологий.

Следующие главы будут посвящены более детальному изучению организационных структур и систем управления, соответствующих разным стратегиям и контекстам бизнеса. В заключительной главе 14 мы рассмотрим некоторые новые тенденции и идеи, способные изменить наши представления об организационной структуре.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Представьте, что Эрик Юань, генеральный директор Zoom Video Communications, Inc., обратился к вам за помощью в разработке системы стратегического планирования для компании. Могли бы вы порекомендовать ему формализованную систему стратегического планирования с годовым циклом, как показано в разделе «Система стратегического планирования: связь между стратегией и конкретными действиями» и на рис. 6.1? (Примечание. Стратегия Zoom кратко изложена во вставке 1.5 в главе 1).

2. Выберите стабильно успешную команду в профессиональном спорте, с которой вы хорошо знакомы. В какой степени превосходные возможности этой команды можно объяснить ролью процессов, мотивации и структуры (как обсуждалось в разделе «Развитие организационных возможностей»)?

3. В вашей организации (будь это университет, компания или некоммерческая структура) какие отделы или виды деятельности организованы механически, а какие органически? Насколько модель организации соответствует разному контексту внешнего окружения и бизнес-процессам разных отделов и видов деятельности?

4. В 2008 году Citigroup объявил, что его розничный бизнес будет разделен на обычный банкинг, который продолжит работу через отдельные банки в разных странах, и на подразделение Global Cards, которое будет представлять собой отдельное глобальное направление бизнеса (наподобие Global Wealth Management – подразделения того же Citi). Руководствуясь аргументами, приведенными в разделе «Определение организационных единиц», ответьте на вопрос: почему обслуживание кредитных карт следует организовывать в виде глобального подразделения, а остальные операции проводить в национальных подразделениях?

5. В 1950-х и 1960-х годах бизнес General Motors в Северной Америке был организован вокруг производственных подразделений. Каждое такое подразделение (Cadillac, Buick, Chevrolet и т. д.) само занималось вопросами технического дизайна и конструирования, снабжением, производством и маркетингом. Эти отдельные бренды все еще существуют, но GM теперь организована по функциональному принципу: производство, разработка продукта и закупки, маркетинг и продажи, человеческие ресурсы, информационные технологии и т. д. Почему координация внутри функций теперь важнее, чем координация внутри групп продуктов?