Текст книги "Современный стратегический анализ"

Глава 6. Организационная структура и системы управления: основные принципы осуществления стратегии на практике

В конечном счете не может быть никакого долгосрочного устойчивого преимущества, кроме способности к организации и управлению.

Джей Гэлбрейт и Эд Лоулер

Я бы предпочел иметь первоклассное выполнение работы и второсортную стратегию, нежели блестящие идеи и посредственных управленцев.

Джейми Даймон, президент, JP Morgan Chase & Co

Многие считают, что практическая работа по реализации стратегии ниже достоинства настоящего лидера в бизнесе. Это не так. Наоборот, это главное, чем должен заниматься истинный лидер.

Ларри Боссиди, бывший президент компании Honeywell

Введение и цели

Мы все тратим достаточно много времени на обдумывание своих стратегических планов: как лучше построить карьеру, провести летний отпуск, усилить свою физическую привлекательность… Большинство таких «стратегий» остаются воздушными замками: если хочется, чтобы стратегия принесла результаты, ее необходимо поддержать конкретными обязательствами и перевести на язык конкретных действий.

Вызовы, связанные с реализацией стратегии организаций, носят более существенный характер, чем в случае частных лиц, так как требуют скоординированных усилий всех сотрудников. Большое число людей, участвующих в воплощении стратегических решений, не были вовлечены в их разработку и принятие; другие могут обнаружить, что стратегия организации вступает в конфликт с их личными интересами. Конечным результатом является то, что проблемы реализации стратегии на практике задвигаются подальше – потому что для действий требуются ответственность, настойчивость и много-много работы. «Сколько деловых встреч, в которых вы участвовали, заканчивались тем, что все расходились, не приходя к твердым решениям, кто и что будет делать, к какому сроку?» – задает вопрос один из видных бизнес-консультантов Рам Чаран¹.

В этой главе мы рассмотрим некоторые основы того, как стратегии должны реализовываться. Начнем с выяснения взаимосвязи между формулировкой стратегии и ее реализацией. Если стратегия предполагает воплощение намерения в действие, то основные организационные требования касаются координации и сотрудничества. Мы рассматриваем организационные возможности как механизм, который направляет индивидуальные усилия в целевые действия. Мы разделяем организационные возможности фирмы на четыре компонента: ресурсы, мотивация, процессы и структура; исследуем роль каждого из них в реализации стратегии.

• В этой главе представлены только общие моменты, касающиеся вопросов реализации стратегии. В последующих главах мы рассмотрим реализацию стратегии уже в определенных контекстах – таких как стратегические изменения (глава 8), инновации (глава 9), международный бизнес (глава 11) и многопрофильные фирмы (глава 13). В то же время наше рассмотрение реализации стратегии ограниченно: в конечном счете реализация стратегии – это дело, касающееся всех аспектов управления организацией.

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• видеть взаимосвязь между формулированием стратегии и ее реализацией, а также роль систем стратегического планирования в увязывании стратегии с действиями;

• понимать, что сотрудничество и координация являются основными требованиями для эффективной деятельности организации;

• оценивать ту роль, которую ресурсы, процессы, мотивация и структура играют в развитии организационных возможностей;

• понимать, какая организационная структура будет наиболее подходящей для конкретного бизнес-контекста.

Формулирование и реализация стратегии

Вопрос о том, как процесс формулирования стратегии должен быть связан с ее реализацией, уже давно является спорным. В первые годы, когда корпоративное планирование стало в массовом порядке восприниматься как важнейший элемент управленческой деятельности, стратегия рассматривалась как двухэтапный процесс: сначала идет ее формулирование (главным образом высшим руководством), затем – реализация (преимущественно менеджментом среднего звена). Эта концепция была оспорена Генри Минцбергом, который считал, что стратегия – это результат взаимодействия процессов ее формулирования и реализации (см. обсуждение «Как создается стратегия? Процесс разработки» в главе 1)².

Из того, что мы узнали о природе стратегии, становится ясно, что разделение стратегического управления на отдельные этапы разработки и реализации будет ошибкой. Планируемая стратегия любой организации неизбежно неполна: она включает в себя цели, направления и приоритеты, но никогда не может быть всеобъемлющей. Пробелы в ней заполняются именно во время реализации, и, поскольку обстоятельства меняются, стратегия адаптируется к ним. Точно так же при формулировании стратегии необходимо учитывать условия, в которых она будет реализовываться. Распространенное высказывание – «отличная стратегия, ужасное исполнение» – является неправильным диагнозом проблем, вызвавших провал: стратегия, которая была сформулирована без учета возможности ее реализации, является плохо сформулированной. Ясно, что разработка стратегии и ее реализация взаимозависимы. Тем не менее факт остается фактом: целенаправленное поведение требует, чтобы действию предшествовало намерение, а намерению должна предшествовать мысль.

Система стратегического планирования: связь между стратегией и конкретными действиями

В нашем обзоре истории развития стратегического менеджмента в главе 1 (см. вставку 1.4 «Краткая история стратегии бизнеса») отмечалось, что в свое время компании взяли на вооружение подходы корпоративного планирования не для разработки стратегии, а для усиления координации и контроля в условиях все более усложняющихся структур и увеличивающихся размеров корпораций.

Нечто похожее имеет место в зарождающихся стартапах: когда Стив Джобс и Стив Возняк в начале 1977 года создавали Apple Computer, стратегия компании была только в их головах и развивалась лишь во время совместных дискуссий. До изложения стратегии на бумаге дело дошло, когда им потребовалось представить бизнес-план для привлечения венчурных инвесторов³. И прошло еще несколько лет, пока, наконец, в Apple не приняли за правило процесс систематического стратегического планирования под воздействием необходимости увязки стратегических моментов с решениями, которые нужно принимать ежедневно, и бюджетирования капитальных затрат на разные направления бизнеса и команды, занимавшиеся разработкой и продвижением различных продуктов. Таким образом, в основе стратегии лежит идея, первоначальная артикуляция которой может быть заключена в словах или образах. Стратегия Southwest Airlines началась с того, что Херб Келлехер и Роллин Кинг нарисовали на обратной стороне салфетки. Когда стратегия реализуется, детали в общую картину добавляются естественным образом.

Основная цель явных, формальных процессов разработки стратегии состоит не в самой разработке, а в том, чтобы обеспечить согласованность последующих действий компании. Системы стратегического планирования обеспечивают основу для процесса формулирования стратегии, которая может помочь в достижении консенсуса, коммуницировании внутри всей организации стратегии и лежащих в ее основе допущений, распределении ресурсов для поддержки предусматриваемых стратегией действий и установлении показателей эффективности, которые направляют и мотивируют отдельных сотрудников и их группы, ответственные за реализацию стратегии.

Цикл стратегического планирования. Большинство крупных корпораций приняли принцип регулярного (обычно ежегодного) обновления стратегических планов и выработали соответствующие процессы планирования. В результате появляется одобренный советом директоров документ, представляющий собой план развития компании на ближайшие три-пять лет. Процесс стратегического планирования – это систематизированный подход к сбору информации, достижению общего понимания, проведению анализа и выработке решений, которые выстраиваются друг относительно друга в согласованную линию, а также к мотивированию менеджмента, который должен быть привержен выбранному курсу и стремиться к достижению целевых показателей.

Процесс стратегического планирования зависит от организации. В некоторых случаях он носит очень централизованный характер: даже после того как стартап вырос в большую компанию, стратегия остается вотчиной первого лица. Президент компании MCI Communications сказал: «В MCI мы делаем это исключительно сверху вниз»⁴. Однако в большинстве крупных корпораций процесс стратегического планирования представляет собой комбинацию проектов директив, идущих сверху вниз, и низовых инициатив, доводимых до топ-менеджеров⁵.

На рис. 6.1 представлена схема типичного цикла стратегического планирования. Его главные этапы:

1. Определение основных положений: направлений, прогнозов и допущений. Первое лицо компании (президент, генеральный директор) обычно дает старт процессу, формулируя стратегические приоритеты, которые, как правило, вытекают из обзоров и анализа эффективности работы за предыдущие периоды. В дополнение к этому подразделения компании, отвечающие за стратегическое планирование, могут выдвигать прогнозы и допущения, на основании которых формируется общий для всех подразделений базис стратегического планирования в рамках организации. Например, стратегический план на 2020–2023 годы итальянской нефтяной компании Eni был построен на основе (a) поставленной цели увеличения объемов производства бензина при одновременном сокращении издержек и (b) прогноза средней цены на нефть в диапазоне от 60 до 71 доллара за баррель и среднего обменного курса EUR/USD между 1,12 и 1,21⁶.

2. Бизнес-планы. На основе установленных приоритетов и допущений разные подразделения организации – функциональные отделы и службы, филиалы и департаменты, ответственные за различные группы продуктов, – составляют свои стратегические планы, которые затем представляются топ-менеджерам для рассмотрения и обсуждения. Это является критически важной стадией системы стратегического планирования: на данном этапе происходит обмен знаниями и идеями, достигается консенсус. Этот процесс может быть даже более важным, чем его результат в виде готового стратегического плана. Генерал (а затем и президент) Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Планы – это ничто, планирование – это все»⁷.

3. Корпоративный план. После того как все планы подразделений согласованы и взаимно увязаны, они объединяются в стратегический план корпорации, представляемый на рассмотрение совету директоров.

Рис. 6.1. Типичный годовой цикл стратегического планирования

4. Бюджет капитальных затрат[19]19
  Для термина «капитальные затраты» в русском языке некоторое время назад появилась заимствованная из английского аббревиатура CAPEX (capital expenditure – «капекс»). В противоположность «операционным затратам» – OPEX («опекс»). – Примеч. науч. ред.


[Закрыть] – инструмент, связывающий стратегию с конкретным использованием ресурсов и их направлением на определенные проекты и бизнес-процессы. Он формируется как на основании спускаемых сверху вниз директив, так и с учетом инициатив снизу. Подразделения организации включают основные проекты, которые планируется осуществить, в свои бизнес-планы. Эти проекты, как правило, требуют капитальных вложений. Когда на уровне топ-менеджмента происходит интеграция отдельных бизнес-планов в единый стратегический план корпорации, формируются и бюджеты капитальных затрат – для компании в целом и для отдельных подразделений. Затем эти подразделения представляют свои запросы на всевозможные капитальные затраты по каждому проекту, которые, в свою очередь, проходят оценку по стандартным методикам – обычно это анализ дисконтированного денежного потока, скорректированный с учетом связанных с проектом рисков. Утверждение планов капитальных затрат происходит на разных уровнях в зависимости от размеров компании. Крупнейшие проекты могут потребовать одобрения совета директоров.

5. Оперативные планы и целевые показатели. Реализация стратегии требует разработки на основе общего стратегического плана целого набора более краткосрочных планов, которые дают основу для конкретных действий и постоянного мониторинга производительности и эффективности работы. Как поясняли Ларри Боссиди и Рэм Чаран, «операционный план включает в себя программы, которые ваш бизнес собирается завершить в течение одного года… Среди этих программ: запуск продуктов; маркетинговый план; план продаж, учитывающий предоставляющиеся рыночные возможности; производственный план, определяющий выпуск продукции; план роста производительности, повышающий эффективность»⁸. Центральным компонентом годового операционного плана являются целевые показатели эффективности, вытекающие из стратегического плана. Как указывалось в главе 2 («Цели, ценности и эффективность»), они включают в себя как финансовые, так и операционные показатели эффективности, которые разбиваются на более конкретные цели по мере того, как «спускаются» вниз по организации. Альтернативными методами являются ключевые показатели эффективности (KPI), финансовая декомпозиция и системы сбалансированных показателей. В этом подходе нет ничего нового: «управление методом постановки целей», процесс совместной постановки целей был предложен Питером Друкером еще в 1954 году⁹. Операционные планы сопровождаются принятием годового операционного бюджета, который является предварительным формальным отчетом о прибылях и убытках на уровне как всей корпорации, так и ее отдельных подразделений и департаментов. Обычно он разбивается на квартальные и месячные бюджеты, чтобы обеспечить постоянный мониторинг и выявление отклонений от него на ранних этапах.

Фундаментальные принципы выстраивания организационной структуры: специализация, координация и кооперация

Превращение намерения в действие требует организованности. Чтобы понять, что такое организация вообще, мы должны исследовать фундаментальный вопрос о том, почему фирмы существуют.

Специализация и разделение труда

Фирмы существуют, потому что являются эффективными учреждениями для производства товаров и услуг, что вытекает из принципа разделения: каждый работник специализируется на выполнении определенной задачи. Классическое утверждение о пользе специализации можно найти в описании процесса изготовления булавок Адама Смита:

«Один человек выдергивает проволоку, другой ее выпрямляет, третий режет, четвертый заостряет один конец, пятый расплющивает другой, чтобы на него можно было надеть головку; приготовление головки требует двух или трех разных операций; отдельно – надевание; отдельно – побелка; и даже завертывание булавки в бумагу – тоже особая специальность»¹⁰.

По данным Адама Смита, его компания – производитель булавок могла изготовить до 4800 штук в день в пересчете на одного рабочего. «Если бы все они работали по отдельности, независимо друг от друга и без предварительного обучения, они бы не сделали и 20 булавок, а возможно, вообще ни одной».

Однако специализация имеет свою цену: разделение производственного процесса требует интеграции отдельных его частей. При этом возникают две проблемы: во-первых, проблема сотрудничества – согласования интересов людей, имеющих разные, часто расходящиеся цели; во-вторых, проблема координации: даже при отсутствии конфликта целей как люди согласовывают свои отдельные трудовые усилия?

Проблема сотрудничества

Проблемы сотрудничества возникают из-за того, что у членов организации разные цели. Известным типом конфликта целей является то, что экономисты называют агентской проблемой¹¹. Агентские отношения возникают, когда одна сторона (принципал, которого в данном контексте можно в некоторой мере рассматривать как доверителя) заключает контракт с другой стороной (агентом), чтобы та смогла совершать действия от имени доверителя. Проблема заключается в том, как гарантировать, что агент действует исключительно в интересах своего доверителя. Сердцевина проблемы агентских отношений – это проблема взаимодействия владельцев (акционеров) и профессиональных менеджеров. Основная задача корпоративного управления заключается в обеспечении того, чтобы менеджеры действовали в интересах акционеров. Однако агентские проблемы существуют во всей иерархии: сотрудники, как правило, преследуют собственные интересы, а не интересы организации. Даже организационные цели фрагментируются в результате специализации, поскольку каждый отдел имеет собственные более мелкие цели. Классические конфликты происходят между разными функциональными подразделениями: отдел продаж желает угодить своим клиентам, производственный отдел – максимизировать выпуск продукции, НИОКР – предложить новые потрясающие продукты, а финансовые службы волнуют только прибыли и убытки.

Существует несколько управленческих механизмов, позволяющих согласовать цели внутри организации:

• Механизмы контроля, которые, как правило, работают через систему иерархического надзора. Менеджеры контролируют поведение и работу подчиненных с помощью стимулов (например, продвижение по иерархии) и взысканий (увольнение и понижение в должности).

• Стимулы за достижение требуемой эффективности в работе предназначены для увязывания вознаграждения с конечным результатом. Среди них – сдельные расценки для производственных рабочих и бонусы для руководителей, которые зависят от полученной компанией прибыли. Стимулы, привязываемые к результатам работы, обладают теми преимуществами, что они очень мощные, так как непосредственно связывают вознаграждение и результат и позволяют экономить на дорогостоящем надзоре и контроле за работой сотрудников. Системы оплаты за конечный результат менее эффективны в случаях командной работы или деятельности, результаты которой трудно измерить.

• Общие ценности. Некоторые организации способны добиться высокого уровня сотрудничества между своими работниками и низкого уровня конфликтов их целей даже при отсутствии механизмов тщательного контроля и стимулов, привязанных к результатам работы. Под эту категорию подпадают церкви, благотворительные учреждения, большинство действующих волонтерских команд, члены которых обычно разделяют ценности, поддерживающие общую цель. Здесь есть сходство с коммерческими предприятиями: как мы отмечали в главе 2, наличие общих ценностей приводит к сближению интересов и восприятия отдельных сотрудников, что облегчает достижение консенсуса и увеличивает результативность фирмы¹². Общие, разделяемые членами коллектива ценности являются альтернативой бюрократическому контролю или финансовому стимулированию. Корпоративные ценности – один из компонентов общей культуры внутри компании. Во вставке 6.1 обсуждается роль корпоративной культуры в приведении индивидуальных действий в соответствие со стратегией.

• Убеждение. Воплощение стратегии в жизнь требует лидера, а в центре всех лидерских качеств находится способность убеждать, которая, как утверждает Дж. К. Спендер, является важнейшим элементом и в процессе разработки стратегической концепции, и при ее реализации¹³. Лидерство означает способность оказывать влияние на других, а при этом риторика – использование вербальных средств убеждения – является ключевым навыком. Искусство риторики для менеджера – это не только способность передать суть стратегии фирмы, но и способность изменить восприятие сотрудниками своего окружения, их деловые взаимоотношения и в конце концов направить все действия на выполнение постоянно актуализируемой в условиях неопределенности и двусмысленности стратегии.

Корпоративная культура включает убеждения, ценности и нормы поведения, принятые в компании, что оказывает влияние на мышление и поведение сотрудников^a. Она находит свои внешние проявления в разных принятых символах, церемониях, общественных практиках, дресс-коде, даже в ритуалах и языке общения. В то время как принятые в компании ценности весьма эффективны для координации целей сотрудников, корпоративная культура в целом оказывает большое влияние на появление у фирмы возможностей и способностей к целенаправленным действиям. Такая культура – сложный феномен. Она подвержена внешним влияниям, особенно со стороны национальных и этнических обычаев, в окружении которых действует компания. Она испытывает воздействие со стороны социальных и профессиональных привычек сотрудников. Однако прежде всего характерные черты корпоративной культуры вытекают из истории компании, в особенности из личности, убеждений и взглядов ее основателя: внутренняя культура Walt Disney Company до сих пор отражает ценности, устремления и личный стиль жизни Уолта Диснея. Корпоративная культура редко имеет однородный характер: разные культуры сосуществуют в рамках нескольких функциональных подразделений и отделов.

Корпоративная культура может облегчать кооперацию и координацию через укрепление социальных норм и чувства идентичности. Однако она также может оказаться причиной расколов и конфликтов. Например, Джон Уикс подметил «культуру жалоб» в английском банке NatWest в 1990-х годах, которая являлась барьером для прохождения стратегических инициатив сверху вниз^b. Корпоративная культура может способствовать развитию одних внутренних возможностей, но препятствовать другим. Банк Lehman Brothers (чей крах в сентябре 2008 года спровоцировал мировой финансовый кризис) был известен своей культурой в духе индивидуалистического предпринимательства, оборотной стороной которой было неэффективное управление рисками. Корпоративная культура BBC отражает крайнюю внутреннюю политизированность, ценность профессионализма, атмосферу подозрительности и приверженность общественному благу, но мало способствует сосредоточению на запросах клиентов компании^c.

Корпоративная культура вырабатывается в течение очень долгого времени и не может быть быстро изменена. Поэтому при быстрых изменениях внешней бизнес-среды она из высокоэффективного фактора деятельности фирмы может превратиться в тормоз. Полицейские силы многих американских городов развили внутри сильную культуру, подразумевающую высокий профессионализм и такой же уровень милитаризма, что крайне положительно сказалось на эффективности борьбы с преступностью, но привело к некоторой изоляции полицейского сообщества, невосприимчивости полиции к общественным запросам и потребностям^d.

Несмотря на свое сильнейшее влияние на поведение организации, культура далека от того, чтобы быть гибким инструментом управления, имеющимся в распоряжении руководителей. Это свойство организации в целом, не поддающееся манипулированию. Руководители скорее наследуют, чем создают культуру своих организаций. Ключевым вопросом является признание ими культуры организации и обеспечение того, чтобы структура и системы работали в соответствии с ней, а не против нее. Там, где стратегия согласована с организационной культурой, она может выступать в качестве средства контроля и источника гибкости: когда люди усваивают цели и принципы организации, их инициатива и творческий потенциал могут получить полную свободу реализации.

Примечания

a E.H. Schein, Organizational Culture, American Psychologist 45 (1990): 109–119.

b J. Weeks, Unpopular Culture: The Ritual of Complaint in a British Bank (Chicago: University of Chicago Press, 2004).

c T. Burns, The BBC: Public Institution and Private World (London: Macmillan, 1977).

d https://www.theguardian.com/world/2020/jun/05/why-are-some-us-police-forces-equipped-like-military-units. Accessed July 6, 2020.

Проблема координации

Готовности к сотрудничеству недостаточно, чтобы члены организации объединили свои усилия, – вовсе не отсутствие общей цели заставляет олимпийские команды ронять эстафетную палочку. До тех пор пока люди не найдут способ координировать усилия, результата не будет. Как мы уже выяснили при обсуждении организационных возможностей, исключительно эффективная деятельность тематических парков Disney, механиков команд Формулы-1 и американской морской пехоты не столько проистекает из навыков отдельных членов этих организаций, сколько является результатом превосходной координации их работы.

Среди механизмов такой координации может быть следующее:

• Правила и директивы. Главной особенностью корпораций и других формальных организаций является существование трудовых контрактов, в которых сотрудники соглашаются выполнять некий диапазон обязанностей (в определенных пределах), предложенный работодателем. Полномочия менеджеров реализуются посредством выполнения общих правил («Расходы тайных агентов при выполнении ими своих миссий за границей будут покрываться только по предъявлению оригинальных чеков или квитанций») и конкретных указаний («Мисс Манипенни, покажите мистеру Бонду его новую зубную щетку со встроенными 4G и излучателем смертельных лучей»).

• Взаимное согласование. Простейшая форма координации представляет собой взаимное урегулирование отношений между людьми, занятыми выполнением смежных задач. В футболе или парном теннисе каждый игрок спонтанно координирует свои действия с действиями других членов команды, без четко прописанных рутинных процедур. Такое взаимное согласование встречается в командах, где нет явных лидеров, и особенно в случае выполнения работы по достижению каких-либо новых, уникальных целей, где введение и регламентация рутинных процедур вряд ли осуществимы.

• Рутина (заведенный порядок): там, где выполняются повторяющиеся действия, координация, основанная на взаимной корректировке и правилах, становится составной частью организационных процедур. Как мы увидим более подробно при обсуждении процессов, организационные процедуры – это «регулярные и предсказуемые последовательности скоординированных действий отдельных людей», которые являются основой организационных возможностей. Если компаниям необходимо эффективно и надежно выполнять сложные действия, наличия правил, директив и процедур взаимных корректировок недостаточно – координация должна стать неотъемлемой частью заведенного порядка.

Выбор наиболее подходящего инструмента координации зависит от характера выполняемой работы и требуемой интенсивности сотрудничества. Правила хорошо работают в случае осуществления тех видов деятельности, где требуются стандартизированные результаты. Например, бо́льшая часть процедур проверки качества имеет в основе простые правила. Рутина формирует базу для координации в ряде видов деятельности, где между людьми существует тесная взаимозависимость, это касается задач основного производства (обслуживание клиентов в Starbucks) и более сложных задач (выполнение хирургической операции по коронарному шунтированию). Взаимное согласование лучше всего работает в нестандартных случаях (например, при решении возникающих проблем) – там, где сотрудники хорошо информированы о действиях своих коллег вследствие либо прямого визуального контакта (шеф-повар и его су-шефы), либо информационного обмена между ними (дизайнеры, пользующиеся интерактивной программой CAD).

Развитие организационных возможностей

Превращение стратегии в действие требует наличия у организации соответствующих возможностей. Таким образом, создание, развитие и использование организационных возможностей лежит в основе реализации стратегии. До сих пор мы мало говорили об их детерминантах, кроме признания того, что они, в частности, заключаются в объединении ресурсов для выполнения задачи. Давайте более внимательно рассмотрим структуру организационных возможностей в свете нашего предшествующего обсуждения основ выстраивания организации.

Задействование возможностей организации требует наличия ресурсов, и уровень этих возможностей в некоторой степени зависит от количества и качества этих ресурсов. Однако возможности – это нечто большее, чем только одни ресурсы. В спорте звездные команды могут быть побеждены командами, у которых появляются значительные возможности при скромных ресурсах. В 1992 году мужская олимпийская сборная США по баскетболу – «Команда мечты», в которую входили Чарльз Баркли, Ларри Берд, Патрик Юинг, Мэджик Джонсон, Майкл Джордан, Карл Мэлоун и Скотти Пиппен, – проиграла команде игроков колледжа в одном из своих тренировочных матчей. На Евро-2016 английская футбольная команда с рыночной стоимостью в 810 миллионов долларов была выбита из турнира Исландией – командой стоимостью в 30 миллионов долларов. Точно так же и в бизнесе: «выскочки» со скромными ресурсами могут превзойти признанных гигантов – например, Dyson и Electrolux в области бытовой техники, ARM и Intel в производстве микропроцессоров, Spotify против Apple в музыкальных потоковых сервисах, Zoom против Google и Microsoft в программном обеспечении для видеоконференций. Очевидно, что организационные возможности – это нечто большее, чем просто ресурсы.

Эффективность в интеграции ресурсов – особенно человеческих – для создания возможностей зависит от трех основных факторов: процессов, мотивации и структуры. Они показаны на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Интеграция ресурсов для создания возможностей

Процессы

В академической литературе организационные возможности рассматриваются как основанные на организационных рутинах – «регулярных и предсказуемых моделях поведения, включающих в себя повторяющиеся схемы деятельности», которые определяют, что фирмы делают, кто они и как развиваются¹⁴. Подобно индивидуальным навыкам, организационные рутины появляются в результате практической работы и, если их не использовать, отпадают.

Однако упор на рутины как новомодное веяние игнорирует роль менеджмента. На практике координация между членами организации, выполняющими задачу, планируется менеджерами, которые используют принцип «сначала подумай и научись, потом делай» в качестве жизненно важной подготовки к приобретению знаний и опыта в процессе работы. По этой причине я отдаю предпочтение организационным процессам, а не организационным рутинным процедурам. Процесс представляет собой скоординированную последовательность действий, посредством которых выполняются конкретные бизнес-задачи. «Процесс» как термин не только хорошо знаком всем менеджерам и понимается ими; также существуют проверенные инструменты для его создания, внедрения и дальнейшего усовершенствования¹⁵.

Мотивация

Процессы обеспечивают основу для координации индивидуальных действий членов команды, однако эффективность этой координации зависит от степени их мотивации. Мы обсудили мотивацию в связи с задачей согласования целей отдельных сотрудников с целями всей организации. Командная мотивация более сложная: она зависит не только от готовности каждого человека прилагать усилия для выполнения своей конкретной задачи, но и от его готовности подчиняться командным целям. Несмотря на десятилетия исследований, остается загадкой, что является решающим фактором исключительной командной эффективности, поэтому выдающиеся спортивные тренеры – Алекс Фергюсон, Джо Гиббс, Джон Вуден, Скотти Боуман – получают огромные гонорары за свои выступления с лекциями для корпоративных менеджеров.