Текст книги "Современный стратегический анализ"

Бенчмаркинг – процесс сравнения бизнес-процессов и эффективности компании с аналогичными процессами и показателями других фирм на рынке – является в достаточной мере объективным количественным методом сравнения ресурсов и возможностей конкурентов²⁵. Результаты применения этого метода могут быть очень полезными и важными: так, пионер в применении бенчмаркинга – Xerox Corporation – заметил в 1980-е годы, как его японские конкуренты ушли далеко вперед в том, что касается эффективности затрат и издержек, качества продукции и разработки новых продуктов, что придало должный импульс преобразованиям в масштабах всей компании²⁶. Доводы в пользу бенчмаркинга подкрепляются недавними данными, свидетельствующими о том, что существенные различия в производительности между фирмами в одной отрасли в первую очередь являются результатом различий в методах управления²⁷.

Бенчмаркинг наиболее полезен для оценки функциональных возможностей организации. Для оценки же ее идиосинкразических возможностей – например, способности Netflix связать разработку своего контента со сложным, основанным на данных пониманием своей аудитории; Lego – вдохновлять детей разных стран, культур и поколений; Patagonia – сочетать деятельность по личностному развитию своих сотрудников и экологическую направленность с коммерческим успехом – сравнительный анализ должен быть дополнен более продуманными подходами к распознаванию сильных и слабых сторон. Как я уже говорил ранее («Определение организационных возможностей»), глубокое изучение истории и особенностей компании может быть весьма полезным.

Дальнейшее рассмотрение вытекающих из анализа стратегии выводов

Проведенный нами анализ – идентификация ресурсов и возможностей фирмы, их оценка с точки зрения стратегической важности и относительного потенциала – можно суммировать в виде простой диаграммы (см. рис. 5.7).

Рис. 5.7. Схема оценки ресурсов и возможностей

Наше внимание должно быть сосредоточено на двух правых прямоугольниках этой диаграммы (см. рис. 5.7). Как мы будем использовать наши сильные стороны с максимальной эффективностью? Как сгладим негативное влияние наших слабостей и уязвимостей, чтобы не подвергать себя из-за них опасностям? Как мы можем избавиться от своих слабых сторон? Наконец, что делать с теми нашими сильными сторонами, которые в данный момент не очень нужны: являются они действительно лишними или существуют способы заставить их работать для получения лучшего результата? Вот несколько соображений на этот счет.

Использование ключевых преимуществ

Первоочередная цель состоит в том, чтобы использовать наши сильные стороны с максимальной отдачей.

• Если ключевыми преимуществами компании Walt Disney являются бренд Disney и всемирная любовь детей и взрослых к героям фильмов, а также возможности по строительству и эксплуатации тематических парков, то вывод напрашивается сам собой: Walt Disney не должна довольствоваться имеющимися шестью парками (в Анахайме, Орландо, Париже, Токио, Шанхае и Гонконге) – следует открывать больше подобных парков в других местах с соответствующим потенциалом для обеспечения круглогодичной посещаемости.

• Ключевыми сильными сторонами компании Netflix в области потоковых развлекательных видеосервисов является обладание соответствующими технологиями и возможностями по созданию нужного программного обеспечения. Она задействует их в выдаче клиентам рекомендаций, отборе своего контента, создании новых телешоу. Кроме того, компания пользуется своим широким международным присутствием, анализируя предпочтения зрителей и делая из этого выводы для определения тех шоу, которые имеют потенциал на других рынках.

• Если у компании имеется очень небольшое число сильных сторон, этот факт может стать основанием для предположения, что ей следует сконцентрироваться на стратегии нишевого игрока. Основной актив фирмы Harley-Davidson – бренд, его история, имидж, узнаваемость. Поэтому фирме полезно сохранять свою специализацию в производстве мотоциклов-круизеров традиционного дизайна, может, и не воплощающих достижения новейших технологий. Британский производитель микропроцессоров ARM является лидером в разработке изделий, основанных на RISC-архитектуре. Направленность стратегии этой компании очень узка – лицензирование по всему миру своих технологических процессорных решений для мобильных устройств²⁸.

Основные слабости – что с ними делать и как?

Что делать компании со своими слабыми сторонами? Очень соблазнительно бороться с ними с помощью выделения дополнительных ресурсов и расширения существующих возможностей. Однако для большинства фирм превращение слабостей в преимущества является проблемой и вызовом на долгую перспективу. В кратко– и среднесрочной перспективе, скорее всего, фирма не будет располагать дополнительными ресурсами, достаточными для кардинального решения этой проблемы.

Наиболее решительный и часто самый успешный способ борьбы со своими слабостями в критических областях – так называемый аутсорсинг. Компании становятся все более избирательными в действиях, которые они выполняют своими силами: концентрируясь на своих ключевых преимуществах и отдавая другие виды деятельности на аутсорсинг. В ряде областей специализированные поставщики развили у себя возможности и компетенции очень высокого уровня: в контрактном производстве электроники (Hon Hai Precision/Foxconn, Flextronics), информационных технологиях (Accenture, IBM, Capgemini), логистике (Exel, Kuehne+Nagel, UPS), общественном питании (Compass, Sodexo).

Некоторые компании сами осуществляют лишь малое число операций в рамках цепочки создания ценности. Например, «производитель» спортивной одежды и обуви Nike берет на себя разработку дизайна изделий, маркетинг и «общее руководство», а производство, логистику и множество других необходимых функций отдает партнерам. В главе 10 мы более детально рассмотрим «вертикальные рамки» работы фирмы.

Грамотная стратегия может позволить компании свести на нет отрицательные стороны своих слабых сторон. Harley-Davidson не может конкурировать с Honda, Yamaha и BMW в области технологических инноваций. Выход: попытаться сыграть на своей старомодной технологии и традиционных дизайнерских решениях, вокруг которых строится достаточно хорошо продающийся имидж ретромотоцикла.

А что насчет тех сильных сторон, которые кажутся избыточными?

Что делать с теми ресурсами и возможностями фирмы, которые по сравнению с аналогами у конкурентов выглядят очень солидно, но которые, скорее всего, не будут играть значительную роль в получении стабильного конкурентного преимущества? Одним из ответов может стать выборочное избавление от таких ресурсов. Например, если розничный банк имеет широкую сеть отделений, которые все больше «простаивают», вероятно, настало время сократить эту сеть и недвижимость, на основе которой она базируется, и вкладываться в онлайновые клиентские сервисы.

Однако точно так же, как кажущиеся слабости иногда могут – с помощью грамотной стратегии – быть преобразованы в конкурентные преимущества, так и вроде бы лишние ресурсы и возможности могут трансформироваться в ключевые стратегические плюсы. Например, широкая сеть брокерских офисов Edward Jones и ее огромный восьмитысячный персонал выглядели все более неуместными в эру, когда большинство брокерских операций происходят онлайн. Однако, сделав упор на персональный сервис, надежность, консервативные подходы к инвестированию, Edward Jones разработала и успешно осуществила вроде бы идущую «против течения» стратегию с упором именно на широкую сеть отделений²⁹.

На конкурентном рынке курсов MBA бизнес-школы должны искать свои отличительные особенности на базе уникальных ресурсов и возможностей. Тот факт, что Джорджтаунский университет имеет свои истоки в ордене иезуитов, вроде бы никак не способствует продвижению его учебных MBA-программ. Однако подход иезуитов к образованию всегда отличался упором на развитие цельной личности. Это хорошо соответствует акценту на продвижение ценностных понятий, целостности и развитого интеллекта, не лишенного сильных эмоций, который считается необходимым для формирования лидерских качеств. Еще один пример: расположение Дартмутского колледжа посреди нью-гемпширского леса, вдали от основных центров деловой активности, не кажется преимуществом в деле продвижения учебных бизнес-программ. Но, несмотря на это, в Школе бизнеса Така использовали пространственную изолированность и природную красоту местоположения для программ уровня MBA, что привело к созданию очень сплоченных студенческих сообществ, которые затем вливаются в сети лояльных и преданных выпускников.

Анализ ресурсов и отраслевой контекст

Результаты нашей оценки ресурсов и возможностей в решающей степени зависят от того, насколько широко или узко мы определяем отрасль, в которой находится фирма. Если мы оцениваем ресурсы и возможности Harley-Davidson, должны ли мы рассматривать Harley как компанию, работающую во всей отрасли производства мотоциклов или только в сегменте тяжелых мотоциклов? Очевидно, что наша оценка как стратегической важности ресурсов, так и относительной силы Harley будет существенно различаться. По крайней мере, на начальном этапе лучше дать достаточно широкое определение отраслям; в противном случае есть риск, что наш анализ будет ограничен существующим стратегическим позиционированием рассматриваемой фирмы. Поэтому в случае с Harley-Davidson полезно рассматривать компанию в контексте мотоциклетной индустрии в целом. Таким образом мы сможем решить вопрос о том, к каким сегментам следует отнести Harley. Затем мы можем перейти к более целенаправленному анализу ресурсов и возможностей Harley для различных отраслевых сегментов.

Как и при использовании любых стратегических схем, в данном случае нужно иметь в виду рамки, в которых анализ ресурсов и возможностей дает верные результаты и за пределами которых его применимость сомнительна. От конкретной бизнес-ситуации зависят не только критерии стратегической значимости и относительного потенциала, но и каждый ресурс, любая возможность. Например, производственные возможности можно оценивать по критериям эффективности, качества и гибкости. Поэтому, с одной стороны, анализ ресурсов и возможностей, обсуждаемый в этой главе, скорее всего, в конкретных случаях будет весьма грубым инструментом оценки потенциала фирмы по приобретению конкурентного преимущества. Однако, с другой стороны, он дает систематизированный подход к описанию и оценке портфеля ресурсов и возможностей организации, на основании которого могут проводиться дальнейшие уточнения.

Во вставке 5.8 показано, как подход, описанный в этой главе, может применяться для идентификации и оценки ресурсов и возможностей на примере Icelandair Group. И как на его основе можно понять потенциал фирмы по приобретению конкурентных преимуществ в бизнесе авиаперевозок.

Если принять, что ключевым фактором успеха в бизнесе авиаперевозок является возможность обеспечить безопасное и надежное перемещение пассажиров и грузов между городами по конкурентоспособной цене, это будет служить отправной точкой анализа ресурсов и возможностей, которыми необходимо обладать для достижения данной цели. Для этого следует рассмотреть цепочку создания ценности, проходя по которой можно сформировать их список. В табл. 5.2 и на рис. 5.8 показаны основные ресурсы и возможности, которыми должна обладать любая авиакомпания, и оценка позиций Icelandair относительно группы компаний, которые можно рассматривать как прямых конкурентов.

Рис. 5.8. Диаграмма ресурсов и возможностей Icelandair

С точки зрения главных стратегических выводов из анализа можно утверждать, что главным ресурсом, выгодно отличающим Icelandair, является географическое положение аэропорта базирования. Действительно, общее население Исландии в 326 000 человек означает, что национальный авиаперевозчик может легко добиться доминирования на внутреннем рынке пассажирских и грузоперевозок, но этот рынок слишком мал, чтобы обеспечить основу для успешной борьбы на международном уровне. Поэтому для достижения успеха Icelandair должна:

a) тесно сотрудничать с другими авиаперевозчиками и правительством Исландии, чтобы сделать страну центром притяжения туристов со всего мира;

b) конкурировать в основном на рынке североатлантических маршрутов между городами Европы и Северной Америки.

Для повышения конкурентоспособности согласно пункту b Icelandair должна сделать что-то, чтобы потенциальные клиенты считали маршруты с остановкой в пересадочном хабе в Рейкьявике более привлекательными, чем беспосадочные перелеты между крупными городами Европы и Америки, которые имеют все крупнейшие авиакомпании этих континентов. А для этого нужно быть достаточно эффективным, чтобы:

a) иметь возможность предложить клиентам лучшие цены;

b) обеспечить должный уровень обслуживания, полностью использовать потенциал своих человеческих ресурсов, привлекательность Рейкьявика и всей страны как места, на которое стоит потратить некоторое время при пересадке с рейса на рейс – что и будет отличать Icelandair от конкурентов.

Стратегия Icelandair ярко выражена в заявлении о своем предназначении: «Реализовать потенциал Исландии как круглогодичной достопримечательности, усилить позиции Исландии как пересадочного узла, сохранять фокусировку на гибкости в работе и накоплении опыта».

Примечания: эта таблица приводится исключительно как иллюстрация. Оценки даны на основе собственного восприятия автора книги, а не объективных данных.

Сравнение ведется с группой авиакомпаний, состоящей из Norwegian, SAS, Lufthansa, British Airways, American, EasyJet и WOW Air.

Выводы

Мы переключили внимание с окружающей бизнес-среды фирмы на ее внутренние характеристики. Систематическая оценка ресурсов и возможностей компании создает основу для формулирования стратегии. Действительно, когда внешняя среда находится в состоянии постоянного изменения, внутренние присущие компании сильные стороны являются тем, что, скорее всего, обеспечит базу для разработки стратегии.

В этой главе мы попытались сформулировать систематический подход к определению ресурсов и возможностей организации, а затем – к их оценке с точки зрения потенциала для достижения устойчивого конкурентного преимущества и в конечном счете для получения прибыли.

После получения достаточно полной картины сильных и слабых сторон фирмы, ее ресурсов и возможностей мы сможем приступить к разработке стратегий, которые помогут компании извлечь максимальную выгоду из ее сильных сторон и одновременно снизить риски негативных влияний ее слабостей. На рис. 5.9 дана общая схема главных этапов такого анализа.

Мы познакомились с несколькими теоретическими концепциями, но основные моменты анализа ресурсов и возможностей лежат в практической области. В центре этого анализа находится вопрос об определении исключительных, присущих только данной организации черт и особенностей, которые могут позволить ей справляться с работой лучше, чем ее соперники, и о тех, которые препятствуют этому. Для этого недостаточно анализировать балансовые отчеты, компетенции сотрудников и данные бенчмаркинга – для этого нужно глубоко понимать ценности и традиции компании, амбиции ее сотрудников, руководства и владельцев, все то, что формирует ее уникальность и устанавливает приоритеты.

Рис. 5.9. Обобщение: схема анализа ресурсов и возможностей

Поскольку ресурсы и возможности фирмы образуют фундамент для создания конкурентного преимущества, мы будем вновь и вновь возвращаться к понятиям, рассмотренным в этой главе. В следующей главе мы поговорим об организационных структурах и системах управления, с помощью которых происходит использование ресурсов и возможностей на практике. В главе 7 более подробно остановимся на конкурентных преимуществах, которых можно достичь на основе ресурсов и возможностей, соответствующих ключевым факторам успеха. А в главе 8 поговорим о том, как компании увеличивают свои возможности, необходимые для успешных ответов на вызовы в будущем.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. С момента основания в 1994 году компания Amazon расширила свой бизнес и перешла от продажи книг через интернет к онлайн-торговле широким ассортиментом товаров, стриминговым аудио– и видеосервисам, разработке и продаже устройств для чтения электронных книг и планшетных компьютеров, облачным сервисам. Как вы считаете, стратегия Amazon основана в первую очередь на поиске и удовлетворении рыночного спроса или на использовании внутренних ресурсов и возможностей?

2. Мировыми лидерами в производстве пишущих машинок в 1970-е годы были Olivetti, Underwood, IBM, Olympia, Remington, Smith Corona и Brother Industries. В то время как IBM и Brother Industries приспособились к революции, связанной с развитием микроэлектронных технологий, большинство других компаний из этого списка потерпели неудачу. Как вы думаете, какие альтернативные стратегии скорее следовало бы избрать этим компаниям вместо того, чтобы попытаться выйти на рынки персональных компьютеров и электронных текстовых процессоров?

3. Я говорил, что расхождения в значении рыночной капитализации и балансовой стоимости компаний могут частично объясняться тем, что их нематериальные ресурсы часто являются недооцененными в балансовых отчетах или вовсе в них не включены. Как вы думаете, в компаниях, перечисленных в табл. 5.1, какие типы ресурсов, скорее всего, не включены в балансы или сильно недооценены?

4. Многие компании заявляют: «Наши люди – наш самый важный ресурс». Руководствуясь критериями, приведенными на рис. 5.7, можно ли считать, что работники имеют важнейшее стратегическое значение? Насколько важны сотрудники для достижения конкурентных преимуществ компаниями Walmart, McDonald’s и McKinsey & Company?

5. В этой главе доказывалось, что ключевые внутренние возможности фирмы Apple – разработка и дизайн продуктов, которые сочетают достижения новейших микроэлектронных технологий, удобное и надежное программное обеспечение, эстетику и эргономику изделий, грамотный маркетинг. Все это позволяет выводить на рынок продукты, отличающиеся великолепным пользовательским интерфейсом и непревзойденной привлекательностью. Как вы думаете, просто ли будет фирме Samsung воспроизвести у себя возможности Apple?

6. Вернитесь к перечню ресурсов и возможностей Icelandair, который был приведен во вставке 5.8. Как вы думаете, каким образом Icelandair следует их использовать для достижения лучших результатов в (a) увеличении числа пассажиров, путешествующих в Исландию и вылетающих из страны, и (b) расширении своей доли на рынке авиаперевозок в Северной Атлантике без потерь в прибыльности?

7. Примените анализ ресурсов и возможностей к собственной бизнес-школе. Начните с идентификации ресурсов и возможностей, имеющих непосредственное отношение к успеху на рынке бизнес-образования. Оцените ресурсы и возможности своей школы, а затем дайте стратегические рекомендации, касающиеся таких вопросов, как изучаемые программы, общее позиционирование, специализация школы и ее предложений.

Примечания

1. G. Hamel, What Matters Now (San Francisco: Jossey-Bass, 2012).

2. Ресурсный подход описывается в J.B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 17 (1991): 99–120; R.M. Grant, The Resource-based Theory of Competitive Advantage, California Management Review 33 (1991): 114–135.

3. C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review (May/June 1990): 79–91.

4. “Eastman Kodak: Failing to Meet the Digital Challenge,” in R.M. Grant, Cases to Accompany Contemporary Strategy Analysis, 10th edn (Oxford: Blackwell, 2019).

5. A. Madhok, S. Li, and R.L. Priem, “The Resource-Based View Revisited: Comparative Firm Advantage, Willingness-Based Isolating Mechanisms and Competitive Heterogeneity,” European Management Review 7 (2010): 91–100.

6. Walt Disney Company, 10-K report, 2014.

7. R. Gulati, “Network Location and Learning: The Influence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation,” Strategic Management Journal 20 (1999): 397–420.

8. S. Green, “Understanding Corporate Culture and Its Relationship to Strategy,” International Studies of Management and Organization 18 (Summer 1988): 6–28.

9. J. Barney, “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?” Academy of Management Review 11 (1986): 656–665.

10. http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=TENURE_AVE, accessed September 13, 2017.

11. E. Lawler, “From Job-Based to Competency-Based Organizations,” Journal of Organizational Behavior 15 (1994): 3–15; L. Spencer and S. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1993).

12. D. Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995); D. Goleman, Social Intelligence (New York: Bantam, 2006).

13. C. E. Helfat and M. Lieberman, “The Birth of Capabilities: Market Entry and the Importance of Prehistory,” Industrial and Corporate Change 12 (2002): 725–760.

14. P. Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper & Row, 1957).

15. C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review (May/June 1990): 79–91.

16. G. Hamel and C.K. Prahalad state: “The distinction between competencies and capabilities is purely semantic” (letter, Harvard Business Review, May/June 1992: 164–165).

17. M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1984).

18. D. J. Teece, G. Pisano, and A. Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal 18 (1997): 509–533.

19. P. Leinwand and C. Mainardi, “The Coherence Premium,” Harvard Business Review 88 (June 2010): 86–92.

20. «Неблагоприятный выбор» относится к склонности рынка к доминированию на нем низкокачественных или рискованных предложений в результате информационной асимметрии. Он также известен как «проблема лимонов». См.: G. Akerlof, The Market for Lemons: Qualitative Uncertainty and the Market Mechanism, Quarterly Journal of Economics 84 (1970): 488–500.

21. I. Dierickx and K. Cool, Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, Management Science 35 (1989): 1504–1513 указывают на два основных недостатка имитации/подражательства: (a) эффективность накопленных в больших масштабах активов – сильная первоначальная позиция уже работающей в данной сфере компании (в смысле обладания ресурсами) – облегчает последующее накопление ресурсов и (b) потери из-за необходимости догонять – дополнительные затраты, которые несет имитатор, стремящийся быстро накопить ресурс или приобрести внутреннюю возможность.

22. J. Denrell, N. Arvidsson, and U. Zander, “Managing Knowledge in the Dark: An Empirical Study of the Reliability of Capability Evaluations,” Management Science 50 (2004): 1491–1503.

23. D. Miller, The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring about Their Own Downfall (New York: Harper-Business, 1990).

24. “Hard Times for SoftBank,” The Economist (November 7, 2019).

25. “What Is Benchmarking?” Benchnet: The Benchmarking Exchange, www.benchnet.com, accessed September 18, 2017.

26. G. Jacobson and J. Hillkirk, Xerox: American Samurai (New York: Macmillan, 1986).

27. N. Bloom, J. Van Reenen, and E. Brynjolfsson, “Good Management Predicts a Firm’s Success Better Than IT, R&D, or Even Employee Skills,” Harvard Business Review (April 2017); N. Bloom and J. Van Reenen, “Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?” Journal of Economic Perspectives 24 (2010): 203–224.

28. S. Ferriani, E. Garnsey, G. Lorenzoni, and L. Massa, “The Intellectual Property Business Model: Lessons from ARM Plc.” (CTM Working Paper, University of Cambridge, June 2015).

29. C. Markides, All the Right Moves (Boston: Harvard Business School Press, 1999).