Текст книги "Современный стратегический анализ"

Мы проникли на некоторую глубину сложной и спорной проблемы постановки целей фирмы. В то время как каждая компания имеет собственное предназначение, общим для всех является стремление к созданию стоимости (или ценности) и необходимость этого. То, как создаваемая стоимость определяется и измеряется, делит всех аналитиков на две большие группы. Первые утверждают, что компания прежде всего должна действовать в интересах ее владельцев (акционеров), вторые подчеркивают исключительную важность подхода, отталкивающегося от интересов стейкхолдеров. Наш же подход носит более прагматичный характер: интересы и владельцев, и стейкхолдеров имеют тенденцию к пересечению, а в тех моментах, где они расходятся, конкуренция приводит к ограничению возможностей достижения интересов стейкхолдеров за счет принесения в жертву прибыли. Поэтому я делаю вывод, что прибыльность компании в долгосрочной перспективе (или рыночная стоимость предприятия) годится в качестве как показателя эффективности деятельности, так и основной цели, которая кладется в основу вырабатываемой стратегии. Мы изучили соотношения прибыли, рыночной стоимости и движения денежных средств и отметили, что неудачи в деле максимизации акционерной стоимости преимущественно связаны с неправильными методами достижения этой цели, а не с какими-либо «врожденными недостатками» фирмы.

Применение анализа финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании является важнейшей и неотъемлемой частью стратегического анализа, которая закладывает основу для выработки стратегии, во-первых, оценивая общую эффективность компании, а во-вторых, выявляя причины неудовлетворительных результатов. Сочетание финансового и стратегического анализа позволяет разработать целевые показатели эффективности для компании в целом и ее подразделений в частности.

Наконец, мы попытались выйти за рамки полезного, но все-таки упрощенного, ориентированного на стремление к прибыли подхода и прийти к проблемам эффективности и бизнес-стратегии. Во-первых, мы рассмотрели, как принципы корпоративной социальной ответственности могут быть включены в стратегию фирмы, чтобы увеличить акционерную стоимость и в то же время учесть важность деятельности фирмы для общества в целом. Во-вторых, расширили анализ методов достижения максимизации рыночной стоимости компании и поняли, что стратегия должна работать на достижение этой цели не только в направлении увеличения прибыли, но и в плане создания реальных опционов.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Поскольку обеспечение прибыльности в долгосрочной перспективе требует, чтобы фирма чутко относилась к интересам своих клиентов, сотрудников, поставщиков и общества в целом, то действует она в интересах своих акционеров или стейкхолдеров, не имеет особого значения. Вы согласны с таким утверждением? Бывают ли ситуации, когда интересы акционеров и стейкхолдеров расходятся?

2. В табл. 2.1 дано сравнение компаний по разным параметрам прибыльности.

а. Как вы думаете, какие два из шести параметров эффективности являются самыми полезными индикаторами хорошей работы управленческого аппарата компании?

b. Что является лучшей базой для сравнения эффективности деятельности этих компаний: доход от продаж или рентабельность собственного капитала?

с. Несколько компаний показывают высокие прибыли, но выплачивают своим акционерам очень небольшие дивиденды по акциям. Почему это может происходить?

3. Возвращаясь к вставке 2.2, какие дополнительные данные вам потребовались бы и какой дополнительный анализ был бы необходим, чтобы пролить свет на причины, в силу которых компания UPS показывает бо́льшую прибыльность по сравнению с FedEx?

4. Президент сети пиццерий хотел начать программу корпоративной социальной ответственности, которая финансировалась бы 5 %-ными отчислениями от операционной прибыли компании. Совет директоров, опасаясь негативной реакции акционеров, выступил против этого плана. Какие аргументы может привести президент, чтобы убедить совет директоров в том, что CSR могла бы отвечать интересам акционеров, и какого рода инициативы по CSR могла бы содержать программа, чтобы гарантировать эту защиту интересов?

5. Компания Nike, поставщик спортивной обуви и одежды, заинтересовалась идеей повысить стоимость своих акций, самостоятельно создав для себя опционы. Посоветуйте Nike, что она может сделать для создания стоимости таких опционов.

Примечания

1. J. A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934).

2. “Henry Ford: The Man Who Taught America to Drive,” Entrepreneur (October 8, 2008), www.entrepreneur.com/article/197524, accessed July 20, 2015.

3. C. A. Montgomery, “Putting Leadership Back into Strategy,” Harvard Business Review (January 2008): 54–60.

4. В этой главе я использую термин «ценность» в двух разных смыслах. Здесь я имею в виду экономическую ценность, которая измеряется в денежных единицах. Я также буду подразумевать под ценностями моральные принципы или стандарты поведения.

5. T. Donaldson and L.E. Preston, “The Stakeholder Theory of the Corporation,” Academy of Management Review 20 (1995): 65–91.

6. В некоторых странах в закон о корпорациях были внесены поправки, позволяющие компаниям в своей деятельности преследовать явно выраженные социальные цели. В Соединенных Штатах к таким «оказывающим позитивное общественное влияние корпорациям» (или B-корпорациям – benefit corporations) относится компания Patagonia, производящая одежду для активного отдыха. См.: J. Surowiecki, Companies with Benefits, The New Yorker (August 4, 2014).

7. https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans, accessed July 20, 2020.

8. М. Б. Либерман, Н. Баласубраманян и Р. Гарсия-Кастро описывают метод оценки изменений в создании стоимости с течением времени – M.B. Lieberman, N. Balasubramanian, and R. Garca-Castro Measuring Value Creation and Appropriation in Firms: The VCA Model, Strategic Management Journal 38 (June 2017): 1193–1211.

9. “What Companies Are For,” The Economist (August 22, 2019): 12.

10. “The Lean and Mean Approach of 3G Capital,” Financial Times (May 7, 2017).

11. T. M. Jones, “Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics,” Academy of Management Review 20 (1995): 404–437.

12. M. Orlitzky, F.L. Schmidt, and S.L. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-Analysis,” Organization Studies 24 (Summer 2003): 403–441.

13. M. C. Jensen, “Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function,” Journal of Applied Corporate Finance 22 (Winter 2010): 34.

14. “The Strategic Yardstick You Can’t Afford to Ignore,” McKinsey Quarterly (October 1, 2013).

15. T. Koller, M. Goedhart, and D. Wessels, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 7th edn (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2020).

16. F. Modigliani and M.H. Miller, “The Cost of Capital, Corporation Finance, and the Theory of Investments,” American Economic Review 48 (1958): 261–297.

17. В некоторых расчетах стоимости предприятия балансовая стоимость денежных средств и рыночных ценных бумаг фирмы вычитается из рыночной стоимости ее капитала и долга, чтобы оценить только сам бизнес.

18. Koller et al., Valuation, op cit. Chapter 2.

19. R. S. Kaplan and D.P. Norton, “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review (January/February 1992): 71–79; R.S. Kaplan and D.P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January/February 1996): 75–85.

20. S. Chatterjee, “Enron’s Incremental Descent into Bankruptcy: A Strategic and Organizational Analysis,” Long Range Planning 36 (2003): 133–149.

21. P. C. Roberts and K. LaFollett, Meltdown: Inside the Soviet Economy (Washington, DC: Cato Institute, 1990).

22. G. Bevan and C. Hood, “What’s Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System,” Public Administration 84 (2006): 517–538.

23. J. Kay, Obliquity (London: Profile Books, 2010).

24. M. Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1963).

25. L. Bryan, “Enduring Ideas: The 7-S Framework,” McKinsey Quarterly (March 2008).

26. J. Collins and J. Porras, “Building Your Company’s Vision,” Harvard Business Review (September/October 1996): 65–77.

27. W. T. Allen, “Our Schizophrenic Conception of the Business Corporation,” Cardozo Law Review 14 (1992): 261–281.

28. “‘Don’t Be the Villain’: Niall Ferguson Looks Forward and Back at Capitalism in Crisis,” McKinsey Quarterly (November 6, 2019).

29. A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 5th edn (London: Methuen & Co., 1905), Chapter 2.

30. A. de Geus, “The Living Company,” Harvard Business Review (March/April 1997): 51–59.

31. M. E. Porter and M.R. Kramer, “Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility,” Harvard Business Review (December 2006): 78–92.

32. M. E. Porter and M.R. Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review (January 2011): 62–77.

33. J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review (Fall 2019): 86.

34. C. K. Prahalad and S.L. Hart, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid,” strategy + business 26 (2002): 54–67; T. London and S.L. Hart, “Reinventing Strategies for Emerging Markets: Beyond the Transnational Model,” Journal of International Business Studies 35 (2004): 350–370.

35. “Hyperloop One Hits 309 km/h in Latest Test,” Wired (August 2, 2017).

36. N. Nichols, “Scientific Management at Merck: An Interview with CFO Judy Lewent,” Harvard Business Review (January/February 1994): 89–105.

37. B. Kogut and N. Kulatilaka, “Options Thinking and Platform Investments: Investing in Opportunity,” California Management Review (Winter 1994): 52–69.

38. “Snapchat: An Abridged History,” Fortune (February 4, 2017). http://fortune.com/2017/02/04/snapchat-abridged-history/.

39. T. Chi, “Option to Acquire or Divest a Joint Venture,” Strategic Management Journal 21 (2000): 665–687.

40. B. Kogut and N. Kulatilaka, “Capabilities as Real Options,” Organization Science 12 (2001) 744–758.

Глава 3. Анализ отраслевой структуры: основные принципы

Если руководство с блестящей профессиональной репутацией берется за компанию с плохой экономической репутацией, неизменной остается лишь репутация компании.

Уоррен Баффет, председатель совета директоров компании Berkshire Hathaway

У перестраховочного бизнеса есть недостаток – он выглядит слишком привлекательным в глазах новичков из-за своих достоинств и поэтому всегда будет стремиться к противопоставлению себя, скажем так, старым отраслям, занимающимся, например, производством мыла из трупов лошадей, где всегда сохранялась тенденция, согласно которой достижение процветания оказывалось доступным лишь немногим.

Чарльз Т. Мангер, председатель совета директоров Wesco Financial Corp

Введение и цели

• В этой и следующей главах мы займемся изучением бизнес-среды, в которой существует фирма. В главе 1 мы увидели, что глубокое понимание конкурентной среды – решающий компонент успешной стратегии. Затем подчеркнули, что сутью бизнес-стратегии является стремление к прибыли. Основная задача этой главы – определить источники прибыли во внешнем окружении компании. Непосредственная бизнес-среда для фирмы – это ее отрасль, тот вид бизнеса, которым она занимается. Поэтому ведущее место в нашем анализе займет анализ отрасли.

• Анализ отраслевой структуры имеет отношение к стратегии и на корпоративном уровне, и на уровне всего бизнеса.

• Корпоративная стратегия – это решения относительно того, какие отрасли фирма должна охватить своей деятельностью и каким образом ей следует распределять ресурсы между разными видами этой деятельности. Такие решения требуют оценить привлекательность разных отраслей с точки зрения их потенциальной прибыльности. Главная цель этой главы состоит в том, чтобы понять, каким образом структура конкуренции в отрасли влияет на ее доходность.

• Бизнес-стратегия занимается поиском и использованием конкурентных преимуществ. Анализируя потребности и предпочтения клиентов, а также способы, посредством которых фирма борется за них, мы выявляем общие источники конкурентных преимуществ, характерных для этой отрасли, – то, что мы называем ключевыми факторами успеха.

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• понимать, что отрасль (как вид бизнеса), в которой работает фирма, является ядром окружающей внешней бизнес-среды;

• выявлять основные структурные характеристики отрасли и понимать, как они влияют на степень ее конкурентности и общий уровень прибыльности;

• использовать отраслевой анализ для объяснения среднего уровня прибыльности отрасли и предсказания вероятности того или иного изменения этого уровня в будущем;

• разрабатывать стратегии, которые (a) призваны сделать фирму более конкурентоспособной и (b) могут повлиять на отрасль в целом с точки зрения повышения ее привлекательности;

• определять рамки отрасли, внутри которых осуществляется деятельность фирмы (то есть очертить границы между тем, чем она занимается, и тем, что не является сферой ее деятельности);

• выявлять возможности роста своей конкурентоспособности в рамках отрасли (ключевые факторы успеха).

От анализа бизнес-окружения компании к анализу состояния дел в отрасли

Бизнес-окружение фирмы – это совокупность всех внешних влияний на ее эффективность и принятие решений. Как могут менеджеры при большом количестве и широком диапазоне внешних влияний следить за текущей ситуацией, не говоря уже об анализе условий окружающей их бизнес-среды? Отправной точкой может стать система или схема организации информации. Влияние окружающей бизнес-среды можно классифицировать по источнику, например, в рамках так называемого PEST-анализа рассматриваются политические, экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на фирму. PEST-анализ и аналогичные подходы к мониторингу окружающей бизнес-среды на макроуровне могут помочь постоянно быть в курсе того, что происходит в мире, но они также могут приводить и к информационной перегрузке – избытку данных, которые компания не в состоянии «переварить».

Для эффективного анализа внешней среды необходимо умение отличать жизненно важное от просто важного. Давайте вернемся к исходным принципам, чтобы понять, какие элементы внешнего бизнес-окружения компании действительно имеют отношение к принятию решений. Во-вторых, желая получить прибыль, фирма должна создать потребительскую ценность. Следовательно, ей необходимо понимать своих клиентов. Во-вторых, для создания потребительской ценности компания должна приобретать товары и услуги у своих поставщиков. Следовательно, ей нужно понимать их и устанавливать с ними деловые отношения. В-третьих, способность обеспечивать прибыльность путем создания ценности для потребителей зависит от уровня конкуренции между фирмами, которые соперничают за одни и те же возможности. Из этого следует, что компания должна понимать своих конкурентов. Таким образом, ядро окружающей среды фирмы формируют ее отношения с тремя группами игроков: клиентами, поставщиками и конкурентами. Это и есть бизнес-окружение компании, работающей в определенном рыночном сегменте или коротко – в отрасли.

Нельзя сказать, что факторы макроуровня, включающие общие экономические процессы, изменения в демографической структуре или социальные и политические тенденции, не имеют значения для стратегического анализа – они могут определять, с какими угрозами фирма столкнется и какие возможности получит в будущем. Главный вопрос заключается в том, как эти общие факторы внешней среды влияют на отраслевую среду фирмы (см. рис. 3.1). Рассмотрим угрозу глобального потепления. Для большинства компаний она не является важной стратегической проблемой (по крайней мере, в рамках нормального горизонта планирования). Однако для тех видов бизнеса, которые уже сейчас практически напрямую испытывают влияние этого фактора (например, фермерство или горнолыжные курорты), или тех, кто является непосредственным субъектом налогового и экологического регулирования (например, производители автомобилей и оборудования электростанций), глобальное потепление – очень актуальная проблема. Для них критически важен анализ стратегических последствий для их отрасли, которые влечет глобальное потепление. Для автопроизводителей возникают следующие вопросы: перейдут ли потребители на электромобили? Будут ли правительства требовать использования автомобилей с нулевым уровнем выбросов или увеличат расходы на общественный транспорт? Появятся ли в отрасли автопрома новые игроки?

Если стратегия делает упор на поиск источников прибыли и их дальнейшую эксплуатацию, отправной точкой для анализа отрасли является простой вопрос: что определяет ее прибыльность?

В предыдущей главе мы неоднократно подчеркивали, что для получения прибыли фирма должна создавать потребительскую ценность. Эта ценность появляется в том случае, если цена, которую потребитель готов заплатить за произведенный продукт, превышает затраты фирмы на его производство. Вопрос о том, приносит ли создание потребительской ценности прибыль, зависит от интенсивности конкуренции. Чем выше уровень конкуренции, тем большая доля этой ценности достается потребителю в виде «потребительского излишка» (то есть разницы между ценой, которую реально заплатил потребитель за приобретенный продукт, и максимальной ценой, которую он в принципе был готов за него заплатить) и тем меньше остается производителю в качестве прибыли. Единственный продавец зонтов за стенами Лионского вокзала в Париже промозглым дождливым утром может «заломить» такую цену за свой товар, которая будет полностью соответствовать желанию приезжающих в город на работу остаться сухими. Но чем больше вокруг этого вокзала будет независимых друг от друга продавцов зонтов, тем сильнее розничные цены будут стремиться к уровню цен оптовых.

Рис. 3.1. От анализа бизнес-окружения компании к анализу состояния дел в отрасли

Однако прибыль парижских продавцов зонтов, впрочем, как и любых других продавцов чего угодно, зависит не только от конкуренции друг с другом. Также она зависит и от их поставщиков. Если на рынке есть только один большой и сильный оптовый поставщик дешевых импортных зонтов, то он может оказаться в состоянии забрать себе бо́льшую часть потребительской ценности, которую зонты имеют на местном рынке.

Итак, прибыль, полученная фирмами в отрасли, определяется тремя факторами:

• ценностью товара для потребителей;

• уровнем конкуренции;

• возможностями рыночных игроков получить лучшие (низкие) цены от поставщиков и установить лучшие (высокие) цены для клиентов.

Анализ отраслевой структуры сводит все три фактора в единую аналитическую схему.

Анализ привлекательности отрасли

В табл. 3.1 показана прибыльность различных отраслей промышленности США. Одни отрасли постоянно получают большие прибыли, другие не в состоянии покрыть стоимость капитала. Главное положение, на котором основывается отраслевой анализ, заключается в том, что уровень прибыльности в отрасли одновременно и неслучаен, и не определяется исключительно внутриотраслевыми факторами. Он зависит от постоянного воздействия структуры отрасли на отдельные компании.

Примечание: ROCE = прибыль до вычета процентов и налогов / (собственный капитал + долгосрочные обязательства) = EBIT/(собственный капитал + долгосрочные обязательства).

Источник: Data from Aswath Damodaran, Damodaran online, http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

Каким образом структура какой-либо отрасли влияет на модель конкуренции в ней и определяет общий уровень прибыльности, характерный для нее, исследует экономика индустриального общества. При этом выделяются два крайних случая данной теории: теория монополии и теория совершенной конкуренции. В случае монополизированного рынка монополист защищен высоким входным барьером на рынок. В условиях совершенной конкуренции множество фирм предлагают примерно одинаковые продукты на рынке, входные барьеры на который отсутствуют. В то время как монополист может забирать себе в виде прибыли всю ценность создаваемого продукта, в условиях совершенной конкуренции прибыли, как правило, достаточно лишь для покрытия стоимости капитала. В реальном мире некоторые отрасли близки к состоянию их монополизации. В основе 34 %-ной рентабельности капитала Alphabet лежит 92 %-ная доля Google в области интернет-поиска. Нишевые рынки могут быть достаточно малы, чтобы на них могла доминировать одна фирма (см. вставку 3.1). Другие отрасли близки к состоянию совершенной конкуренции. Сельскохозяйственный сектор США получает долгосрочную рентабельность капитала около 3 %, что значительно ниже стоимости капитала. Однако большинство отраслей находятся где-то посередине: многие из них представляют собой так называемые «олигополии» – отрасли, в которых доминирует несколько крупных компаний.

US Smokeless Tobacco Company достигла операционной рентабельности на уровне 62 % в период с 2014 по 2017 год, что внесло основной вклад в 122 %-ный показатель возврата на вложенный собственный капитал для владельца – компании Altria Inc. – за тот же период. Каков секрет такой прибыльности USSTC? Компания занимает 57 % американского рынка жевательного и нюхательного табака, владеет проверенными временем брендами (включая Skoal, Copenhagen и Red Seal), ее сеть сбыта состоит из тысяч небольших торговых точек. Кроме того, есть серьезные ограничения на правительственном уровне в области рекламы табачной продукции, что в совокупности создает серьезные барьеры на пути проникновения новых игроков на этот рынок.

Компания Devro pIc расположена в шотландской деревушке Мудисберн. Она производит коллагеновую (казеиновую) оболочку для колбас и сосисок. Devro предлагает оболочку, подходящую для всех сосисок и колбас, начиная с британских сосисок Banger и китайских колбасок Lap Cheong и заканчивая французскими Merguez и южноамериканскими Chourizo. Доля компании Devro на мировом рынке коллагеновых оболочек составляет около 60 %. В 2014–2017 годах рентабельность собственного капитала Devro превысила 20 %, а это означает, что возврат на этот капитал примерно в три раза превысил его значение.

Panini Group, базирующаяся в итальянском городе Модена, является мировым лидером в области коллекционных спортивных карточек и наклеек. Обладая эксклюзивной лицензией ФИФА, она доминирует на рынке футбольных карточек. Кроме того, компания имеет лицензии на поставку коллекционных карточек НБА, НФЛ и НХЛ. Фирма стала лидером рынка в Соединенных Штатах. Считается, что ее операционная маржа составила более 20 % при выручке в 2018 году в размере миллиарда долларов.

Источники: www.altria.com, www.devro.com и www.paninigroup.com/corporate/.

Модель пяти сил конкуренции Портера

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера является наиболее широко используемым инструментом для анализа конкуренции внутри отраслей1. Согласно ей прибыльность отрасли (т. е. отношение нормы прибыли на капитал к стоимости этого капитала) определяется пятью источниками конкурентного давления. Эти пять сил конкуренции включают три источника «горизонтальной» конкуренции (конкуренцию со стороны товаров-заменителей, новых игроков и существующих участников рынка) и два источника «вертикальной» конкуренции (давление со стороны поставщиков и потребителей) (см. рис. 3.2).

Степень влияния каждой из названных конкурентных сил определяется множеством ключевых структурных факторов (см. рис. 3.3).

Рис. 3.2. Модель пяти рыночных сил Портера

Рис. 3.3. Структура определяющих факторов пяти сил конкуренции

Конкуренция продуктов-заменителей

Цена, по которой потребители готовы купить товар, частично зависит от наличия продуктов-заменителей. Отсутствие непосредственных аналогов товара, с чем мы сталкиваемся, например, в случае бензина и сигарет, означает, что покупатели относительно нечувствительны к цене (то есть спрос неэластичен по отношению к цене). При наличии на рынке близких заменителей потребители в ответ на повышение цены на продукт будут переключаться на эти заменители (спрос эластичен по цене). Интернет предоставил новый источник альтернативной конкуренции, которая оказалась разрушительной для прибыльности нескольких отраслей: от этого страдают туристические агентства, газетные издательства и книжные магазины.

Рамки, в которых продукты-заменители приводят к снижению цен и прибыли, определяются готовностью покупателей делать выбор в пользу этих заменителей. Это, в свою очередь, зависит от соотношения их цены и качества. Появление высокоскоростного железнодорожного сообщения между Лондоном и Парижем, Мадридом и Барселоной, Пекином и Шанхаем подорвало прибыльность маршрутов между этими городами для авиакомпаний.

Угроза со стороны новых игроков на рынке

Если прибыль на капитал в какой-либо отрасли превышает его стоимость, эта сфера деятельности становится центром притяжения для новых компаний, а также фирм, диверсифицирующих свою деятельность. Если вход в отрасль открыт, норма прибыли упадет до уровня, который будет определен усилившейся конкуренцией. В некоторых отраслях создать новую компанию довольно легко. Так, в пивоварении в последние годы появилось множество новых игроков. За период между 1990 и 2017 годами число пивоварен в США выросло с 284 до 4269, в Великобритании – с 241 до 892. И это несмотря на тот факт, что общее производство пива в обеих странах уменьшилось². Разница в уровне зарплат между отраслями тоже отражает наличие входных барьеров. Почему моя жена, психотерапевт, зарабатывает гораздо меньше, чем наша племянница, едва получившая диплом врача? Психотерапия – с ее многочисленными учреждениями, занимающимися вопросами аккредитации специалистов в этой области, и менее строгим лицензированием – имеет гораздо более низкие барьеры для входа, чем общая медицинская практика.

Только угрозы появления новых игроков, а не их фактического прихода на рынок может оказаться достаточно, чтобы фирмы довели свои цены до конкурентоспособного уровня. Для отрасли, в которой барьеры при входе на рынок или выходе с него отсутствуют, характерна высокая конкуренция: цены и прибыль стремятся к конкурентоспособному уровню независимо от количества компаний, действующих в этой отрасли³. Конкуренция зависит от наличия невозвратных издержек: их отсутствие делает отрасль уязвимой, мало защищенной от участников рынка, руководствующихся принципом «урвать и убежать» всякий раз, когда существующие фирмы поднимают цены заметно выше среднего равновесного уровня.

Однако в большинстве отраслей новые рыночные игроки должны преодолевать входные барьеры, и это является заметной помехой, с которой сталкиваются эти «новички» по сравнению с уже известными и давно работающими фирмами. Размер этих помех и определяет высоту входного барьера. Основными источниками существования входных барьеров являются следующие:

Потребность в капитале. Затраты на создание нового бизнеса могут быть настолько велики, что обескуражат любые компании, кроме самых крупных. Дуополия Boeing и Airbus в сфере производства больших пассажирских самолетов защищена огромными инвестициями, необходимыми для разработки, постройки и обслуживания авиалайнеров. И наоборот, начальные затраты на организацию какого-либо предприятия, предлагающего готовые блюда навынос, как правило, низкие: стоимость франчайзинговой пиццерии начинается от 119 950 долларов для Domino’s и 130 120 долларов для Papa John’s⁴.

Эффект масштаба. В тех видах бизнеса, которые требуют от новичков больших первоначальных затрат, как правило, имеется так называемый «эффект масштаба» (уменьшения издержек на единицу продукции при увеличении объемов ее производства). В этом случае необходимые крупные вложения в создание производственных мощностей, развитие технологии, НИОКР, маркетинг, значительное сокращение издержек требуют отнесения этих неизбежных затрат на объем выпускаемой продукции. По словам покойного генерального директора Fiat Chrysler Серджио Маркионне, финансовая жизнеспособность компании в автомобильной отрасли требует производства не менее 6 млн автомобилей в год. Новые производители автомобилей должны выходить на рынок с производственными мощностями, которые либо по своему размеру недотягивают до оптимального масштаба, либо эффективно масштабируются, но в значительной степени недоиспользуются в тот период, пока новичок наращивает свою долю рынка.

Абсолютное преимущество по затратам. Кроме экономии на масштабе производства, закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь преимущество по затратам в сравнении с новыми игроками рынка. Абсолютное преимущество по затратам часто проистекает из владения источниками дешевого сырья. Такие давние игроки на рынке нефте– и газодобычи, как саудовская Aramco или «Газпром», имеют доступ к самым крупным в мире и удобно залегающим запасам нефти и газа, что дает им неоспоримое преимущество по затратам в сравнении с недавно вошедшими на эти рынки компаниями Cairn Energy и EOG Resources. Абсолютное преимущество по затратам может стать результатом наличия опыта организации операционной деятельности. Эффективность Intel в производстве передовых микропроцессоров проистекает, в частности, из огромного опыта, накопленного компанией за долгие годы работы.

Дифференциация продуктов. В отрасли, где продукция различных производителей в достаточной степени дифференцирована[9]9
  Дифференциация продукта – наделение продукта такими качествами, которые делают его в глазах потребителей заметно отличающимся от близких продуктов конкурентов. Причем эти качества могут не носить какой-то «физический» характер (например, выдающиеся технические или эксплуатационные характеристики), а быть «неосязаемыми» (например, в силу известности и имиджа бренда). – Примеч. науч. ред.


[Закрыть], фирмы-старожилы обладают такими преимуществами, как лояльность покупателей и узнаваемость торговой марки⁵. Новые участники таких рынков должны потратить непропорционально бо́льшие средства на рекламу и стимулирование сбыта, чтобы их торговая марка по уровню известности и лояльности потребителей сравнялась с брендами уже известных компаний.

Доступ к каналам дистрибуции. Главным барьером для новых поставщиков на рынке потребительских товаров является доступ к каналам дистрибуции и сбыта. Ограниченные возможности этих каналов (например, фиксированная площадь магазинных полок), нежелание розничных торговцев идти на риск и нести дополнительные издержки, связанные с введением в свой ассортимент новых товаров, ведут к тому, что они неохотно приобретают продукты новых фирм-изготовителей. Здесь нужно отметить влияние, которое оказывает интернет, открывающий для новых игроков способы обхода барьеров на пути к каналам сбыта и дистрибуции.