Текст книги "Современный стратегический анализ"

6. Нарисуйте организационную схему бизнес-школы, которую вы знаете. Работает ли она на основе матричной структуры? Например, есть ли в ней функциональные / основанные на дисциплинах отделения наряду с подразделениями, ответственными за индивидуальные программы? Какое измерение этой матрицы является ведущим и насколько эффективна координация между двумя этими измерениями? Как бы вы реорганизовали структуру вашей школы, чтобы она стала более эффективной и рентабельной?

Примечания

1. L. Bossidy and R. Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Random House, 2002): 71.

2. H. Mintzberg, “Patterns of Strategy Formulation,” Management Science 24 (1978): 934–948; “Of Strategies: Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985): 257–272.

3. Apple Computer: Preliminary Confidential Offering Memorandum, 1978. http://www.computerhistory.org/collections/catalog/102712693.

4. MCI Communications: Planning for the 1990s (Harvard Business School Case No. 9-190-136, 1990): 1.

5. Описание систем стратегического планирования ведущих мировых нефтегазовых компаний – см.: R.M. Grant, Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors, Strategic Management Journal 24 (2003): 491–518.

6. Eni SpA, Long-Term Strategic Plan to 2050 and Action Plan 2020–23 (San Donato Milanese, February 28, 2020).

7. D. W. Eisenhower, “Remarks at the National Defense Executive Reserve Conference” (November 14, 1957).

8. L. Bossidy and R. Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Random House, 2002): 227.

9. P. F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper, 1954).

10. A. Smith, The Wealth of Nations (London: Dent, 1910): 5.

11. K. Eisenhardt, “Agency Theory: An Assessment and Reviews,” Academy of Management Review 14 (1989): 57–74.

12. T. Peters and R. Waterman, In Search of Excellence (New York: Harper & Row, 1982).

13. J.-C. Spender, Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise (Oxford: Oxford University Press, 2014).

14. R. Nelson and S.G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, MA: Belknap, 1982).

15. T. W. Malone, K. Crowston, J. Lee, and B. Pentland, “Tools for Inventing Organizations: Toward a Handbook of Organizational Processes,” Management Science 45 (1999): 425–43.

16. K. B. Clark and T. Fujimoto, Product Development Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1991): 29–30.

17. M. Weber, Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology (Berkeley, CA: University of California Press, 1968).

18. H. A. Simon, “The Architecture of Complexity,” Proceedings of the American Philosophical Society 106 (1962): 467–482.

19. J. D. Orton and K.E. Weick, “Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization,” Academy of Management Review 15 (1990): 203–223.

20. “P&G Faces Up to Mistakes in Beauty Business,” Wall Street Journal (November 9, 2015).

21. J. D. Thompson, Organizations in Action (New York: McGraw-Hill, 1967).

22. C. A. Bartlett and S. Ghoshal, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind,” Harvard Business Review (July/August 1990): 138–145.

23. “Idea: Theories X and Y,” The Economist online extra (October 6, 2008), www.economist.com/node/12370445, accessed December 18, 2017.

24. T. Burns and G.M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock, 1961).

25. L. Donaldson, “Contingency Theory (Structural),” in R. Thorpe and R. Holt (eds.), The Sage Dictionary of Qualitative Management Research (London: Sage, 2008).

26. J. Nickerson and T. Zenger refer to this as structural modulation: “Being Efficiently Fickle: A Dynamic Theory of Organizational Choice,” Organization Science 13 (2002): 547–567.

Часть III. Бизнес-стратегия и поиск конкурентного преимущества

Глава 7. Источники и параметры конкурентного преимущества

Если у вас нет конкурентного преимущества – даже не пытайтесь конкурировать!

Джек Уэлч, генеральный директор General Electric в 1981–2001 годах

Введение и цели

В этой главе мы сведем воедино разные элементы, характеризующие конкурентное преимущество организации, которые проанализировали в предыдущих главах, и попытаемся продвинуться в этих вопросах еще дальше. В главе 1 отмечалось, что фирма может достичь более высокой прибыльности двумя способами: ведя бизнес в привлекательной отрасли или добившись конкурентного преимущества над соперниками. Из этих двух источников максимальной прибыльности большее значение имеет конкурентное преимущество: как было показано в главе 4 (раздел «Какое значение имеет отрасль?»), различий в прибыльности внутри отраслей больше, чем различий в прибыльности между отраслями. Следовательно, основная цель стратегии – создать конкурентное преимущество для фирмы.

Из глав 3 и 5 мы узнали о двух основных компонентах анализа конкурентного преимущества. В последней части главы 3 проанализированы его внешние источники: ключевые факторы успеха определяются запросами потребителей и природой конкурентной борьбы в конкретном рыночном сегменте. В главе 5 рассмотрены внутренние факторы получения устойчивого конкурентного преимущества – ресурсы и возможности фирмы.

В этой главе представлен более глубокий взгляд на конкурентное преимущество. Для начала мы рассмотрим его в динамике, анализируя процессы, способствующие как возникновению преимуществ, так и их размыванию и даже полному исчезновению. Это должно дать понимание того, как конкурентное преимущество может быть достигнуто и как его следует удерживать. Затем мы рассмотрим два основных аспекта конкурентного преимущества – преимущество в издержках и дифференциации продукции, а также изучим некоторые систематические подходы к их анализу.

Прочитав эту главу, вы научитесь:

• идентифицировать обстоятельства того, как фирма может создать конкурентное преимущество, включая роли, которые в этом могут играть предвидение, гибкость, инновации в бизнес-моделях и стратегии «голубого океана»;

• определять обстоятельства того, как фирма может поддерживать достигнутое конкурентное преимущество, включая использование различных типов «механизма изоляции»;

• использовать анализ издержек (затрат), чтобы определять источники выгод от их экономии в конкретных отраслях, оценивать положение фирмы относительно ее конкурентов и разрабатывать стратегии по увеличению эффективности затрат и связанной с этим конкурентоспособности;

• использовать анализ влияния дифференциации продукции (то есть приобретения отличительных – по сравнению с относительными аналогами конкурентов – свойств), чтобы определять ее источники и формулировать стратегии, которые приводят к получению связанных с ней преимуществ;

• оценивать осуществимость одновременного достижения конкурентных преимуществ как в издержках, так и в дифференциации продукции.

Как достигается конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это способность фирмы превосходить своих конкурентов, делать свое дело лучше них. Мы можем распознать конкурентное преимущество, когда его признаки оказываются у нас перед глазами: например, посещая кофейни Starbucks, наблюдая за ветряными турбинами Vestas, пользуясь интернет-поиском Google или сервисами потоковой передачи музыки Spotify. Однако дать более четкое определение конкурентному преимуществу довольно сложно. О нем можно говорить в более широком смысле, имея в виду превосходство фирмы в создании ценности для ее стейкхолдеров, или более узко – только с точки зрения ее прибыльности.

Из-за трудностей в определении того, что является создаваемой общей стоимостью (ценностью), и ее измерении (см. раздел «Стратегия как стремление к рыночной стоимости» в главе 2) я буду использовать простой подход и определю конкурентное преимущество как потенциал фирмы для получения более высокой нормы прибыли, чем у ее прямых конкурентов. Я делаю упор именно на потенциале более высокой прибыльности, а не на фактически полученной прибыли, чтобы принять во внимание тот факт, что более высокая прибыльность может и не быть индикатором наличия конкурентного преимущества: например, фирма может отказаться от фиксирования текущей прибыли в пользу инвестирования полученного дохода в завоевания более высокой доли рынка или лояльности клиентов, технологическое развитие или в дополнительные бонусы руководству. Например, за десятилетний период (с 1998 по 2007 год) Amazon показала чистый убыток, несмотря на наличие у себя очевидного конкурентного преимущества в интернет-рознице. Amazon тогда отказывалась от прибыли в пользу роста продаж.

Рассматривая конкурентное преимущество в качестве результата того, что у фирмы наличествуют внутренние сильные стороны в момент появления внешних факторов успеха, я мог бы подталкивать к мысли, что оно является чем-то статическим и стабильным. Фактически, как мы наблюдали в главе 4, обсуждая конкуренцию как процесс «творческого разрушения», конкурентное преимущество по своей сути вещь неравновесная: оно создается в результате изменений и начинает разрушаться конкуренцией, как только появляется¹. Изменения, которые порождают конкурентное преимущество, могут быть внутренними или внешними. На рис. 7.1 показана их общая схема.

Рис. 7.1. Возникновение конкурентного преимущества

Внешние источники конкурентного преимущества

Внешние изменения создают конкурентное преимущество, когда они оказывают дифференцирующее влияние на компании из-за их различия в имеющихся ресурсах и возможностях или стратегическом позиционировании. Например, в сегменте розничных продаж модной, недорогой одежды и обуви пандемия COVID-19 оказала в 2020 году более серьезное влияние на H&M, чем на Uniqlo (дочерняя компания Fast Retailing Ltd.) из-за того, что у последней имелась развитая и очень качественная интернет-платформа.

Чем в большей степени отрасль оказывается подверженной ударам в результате внешних изменений и чем больше разница в стратегическом позиционировании фирм, тем большей может быть разница в их прибыльности. Пивная промышленность в мире относительно стабильна, и сходство между ведущими фирмами – Abev, Carlberg, Heineken и Molson Coors – приводит к узкой дисперсии прибыльности среди них. Основные производители игрушек (Mattel, Lego, Hasbro, Bandai Namco и MGA Entertainment), напротив, составляют гетерогенную группу, которая подвержена непредсказуемым сдвигам в потребительских предпочтениях, что приводит к большим и постоянно меняющимся различиям в их прибыльности.

Конкурентное преимущество, возникающее на основе внешних изменений, также зависит от внутренних возможностей фирмы по реагированию на эти изменения. Умение чутко реагировать подразумевает наличие двух главных отличительных характеристик:

• Способности к предвидению. За свою 100-летнюю историю фирма IBM показала потрясающую способность к обретению все новых конкурентных преимуществ благодаря тому, что все время предугадывала и эффективно использовала большинство существенных изменений в IТ-секторе: зарождение так называемых «мейнфреймов» (больших вычислительных машин), появление и распространение персональных компьютеров и интернета, сдвиг основного источника прибыльности с производства аппаратного обеспечения в сторону разработки программ и предоставления связанных с ними сервисов, развитие облачных технологий, обработка «больших данных», квантовые компьютеры. А компания Hewlett-Packard (сейчас HP Inc.) оказалась менее способной эти изменения должным образом распознавать и реагировать на них.

• Гибкости и скорости реакции. По мере того как рынки становятся более неустойчивыми и непредсказуемыми, быстрота реакции приобретает все большую важность в качестве источника конкурентного преимущества. Скорость реакции требует получения в нужное время информации, которая циркулирует в системах с быстрыми циклами оборота. Zara, сеть розничных магазинов одежды, принадлежащая испанской компании Inditex, создала интегрированную вертикальную структуру цепочки поставок, благодаря которой время от создания модели до ее поставок в розничную продажу сократилось менее чем до трех недель (норма в отрасли – от трех до шести месяцев)². В то время как способность конкурировать, быстро реагируя на обстоятельства³, а также стратегическая гибкость и «проворность»⁴ были признаны источниками конкурентных преимуществ достаточно давно, достижения в технологиях сбора данных и принятии (на их основе) автоматических решений в режиме реального времени позволили системам, выстроенным по принципам «ощущай и отвечай», радикально сократить время реакции фирм⁵.

Внутренние источники конкурентных преимуществ: стратегические инновации, бизнес-модели и стратегия «голубого океана»

Конкурентное преимущество может создаваться и внутри компании за счет инноваций, которые тоже могут подрывать конкурентные преимущества прежних лидеров рынка, что является сутью процессов, названных Шумпетером «созидательным разрушением». Хотя под инновацией обычно понимают продукты или процессы, воплощающие новую технологию, главным источником конкурентного преимущества является стратегическая инновация – новые подходы к удовлетворению потребностей клиентов и борьбе с конкурентами.

Инновации в бизнес-моделях. Стратегические инновации уже давно признаны важным источником конкурентного преимущества. Четыре десятилетия назад компания McKinsey&Co. подразделяла стратегии на «игру по тем же (традиционным) правилам» и на «игру по новым правилам» («полное их переписывание»)6. Совсем недавно термин «инновационная бизнес-модель» использовался для описания внедрения новых подходов к созданию и/или получению ценности в отрасли7. Поскольку инновационность в бизнес-моделях заключается «в доставке существующих продуктов, которые производятся по существующим технологиям, на существующие рынки… они часто включают изменения, невидимые для внешнего мира, а это может принести преимущества, которые будет трудно скопировать»8. Действительно, успех большинства новых компаний, вошедших в список Fortune 500 в период с 1997 по 2007 год, был результатом их инновационных бизнес-моделей9. Однако больша́я часть инновационных бизнес-моделей заключается в заимствовании и адаптации существующих бизнес-моделей из другого сектора (см. вставку 7.1).

Инновации в бизнес-моделях обычно связывают с такими компаниями электронной коммерции, как Google, eBay, Facebook, Amazon и Spotify. Тем не менее многие из этих бизнес-моделей являются вариантами того, что было создано намного раньше. Можно выделить следующие значительные инновационные бизнес-модели:

• Бесплатный контент за счет платной рекламы – эта модель возникла в американском коммерческом радио в начале 1920-х годов.

• Платформенная бизнес-модель. Платформа – это интерфейс между двумя группами пользователей платформы. Среди первых предприятий, бизнес которых строился вокруг платформ, были аукционные дома. Sotheby's был основан в 1744 году, Christies – в 1766-м.

• Бизнес-модели, основанные на принципе совместного владения, используемые Airbnb, Zipcar, NetJets и подобными фирмами, берут свое начало в сфере недвижимости (они впервые были использованы швейцарской компанией Hapimag в 1960-х годах).

• Франчайзинг. Создание систем местных лицензированных дистрибьюторов, каждая из которых имеет определенные эксклюзивные территории, приписывается компании Singer Sewing Machine, которая представила ее в 1880-х годах.

• Потребительские кооперативы. Кооперативный магазин The Rochdale Society of Equitable Pioneers’ не был первым в мире потребительским кооперативом, но создал модель для будущих кооперативов.

• Микрофинансирование – широкое предоставление кредитов владельцам низкодоходного бизнеса – было внедрено банком Muhammad Yunus Grameen в 1970-х годах.

• Модель «связанных продуктов» (так называемая модель «бритвы и лезвий»), в рамках которой предмет длительного пользования продавался по цене ниже себестоимости, а расходные материалы к нему – за премиальную цену, была введена конкурентами компании Gillette еще в 1910-х годах, а затем скопирована самой Gillette.

• Заказ по почте. Первым крупным розничным продавцом товаров по почте была компания Montgomery Ward, основанная в 1872 году.

Инновационные бизнес-модели можно классифицировать по-разному. Проведенное IBM исследование выявило три общих типа:

• Новые отраслевые модели – реконфигурации традиционных отраслевых цепочек создания стоимости, таких как модель прямых продаж компьютеров Dell или вертикально интегрированная модель «быстрой моды» Zara.

• Новые модели получения дохода – изменение ценностного предложения, целевой аудитории или стратегии ценообразования. В 1980-х годах компания Rolls-Royce ввела принцип «мощность по часам»[22]22
  В данном фрагменте имеет место труднопереводимая игра английских слов: Power by the Hour. – Примеч. пер.


[Закрыть]: вместо того чтобы покупать реактивные двигатели напрямую, авиакомпании могли платить сборы за использование двигателей, техническое обслуживание, запасные части и другие вспомогательные услуги. Компания Sulake, финский создатель онлайн-игры Habbo Hotel, инициировала модель бесплатных видеоигр с микротранзакциями для приобретения «аксессуаров» (дополнительных опций) для игр. Roblox, детская игровая платформа, зарабатывает более миллиарда долларов в год на подобных транзакциях.

• Новые корпоративные модели включают переконфигурирование границ бизнеса и партнерских отношений. iPhone от Apple с аутсорсинговым производством и сторонними приложениями, распространяемыми через интернет-магазин, создал новую модель в бизнесе смартфонов.

Придумывать инновации в бизнес-моделях проще, чем внедрять их. В той же мере, в какой большинство таких инноваций являются вариациями на уже существующие темы, «новации по аналогии» являются эффективным инструментом для выявления новых возможностей¹⁰. Так, компания Staples Inc., занимающаяся розничной торговлей канцелярскими товарами, была создана по модели Toys ‘R’ Us.

Внедрение инноваций в бизнес-модели сталкивается с сопротивлением, создаваемым приверженностью к тем, которые в данный момент преобладают. Устоявшиеся, «традиционные» компании могут неохотно экспериментировать с новыми бизнес-моделями из-за имеющейся привычки к когда-то заведенному распределению своих активов или восприятию высшим руководством «доминирующей логики» их бизнеса¹¹. Однако использование лексикона бизнес-моделей может помочь в преодолении подобных барьеров: эти модели предлагают контекст, который возможно использовать не только для упрощения понимания новаций, но и в качестве средства коммуникации, создающего ощущение легитимности инициативы¹². Кроме того, внедрение новых бизнес-моделей не обязательно означает отказ от существующих – компании все чаще привыкают к использованию нескольких моделей: Netflix предлагает как потоковое видео, так и рассылку DVD по почте. Использование нескольких бизнес-моделей может предоставить компаниям преимущества синергии и снижения рисков¹³.

Ким Чан и Рене Моборн выступили с идеей, что самые привлекательные возможности для получения бизнес-результатов находятся не в существующих отраслях с их традиционными методами и подходами к конкуренции (которые эти авторы назвали «красными океанами»), а в тех областях рынка, где конкуренция почти отсутствует. Такие «голубые океаны» могут представлять собой новые виды бизнеса, возникающие в результате технологических инноваций (например, мобильные коммуникации или биотехнологии), но в большей степени должны быть новыми рыночными пространствами внутри уже существующих видов бизнеса, использующих технологии, ставшие «традиционными». Примерами таких новых пространств являются:

• создание новых групп клиентов для существующих продуктов – Apple Computer в свое время осознал потенциал использования микрокомпьютеров в школах и дома;

• придание нового смысла и содержания, применение новой концепции для уже существующих продуктов – Cirque du Soleil заново создал искусство цирка, превратив его в мультимедийный зрелищный спектакль;

• новый взгляд на относительный удельный вес разных атрибутов имеющихся продуктов, переконфигурирование цепочки создания ценности, что может привести к появлению конкурентного преимущества. Так, стратегической инновацией компании Dell была интегрированная система заказов, сборки и дистрибуции персональных компьютеров, которая обеспечила покупателям беспрецедентно широкие возможности выбора и быстрое выполнение заказов.

Система «стратегической канвы» является одним из инструментов развития стратегий «голубых океанов». На горизонтальной оси показываются разные характеристики продукта, важные в конкурентной борьбе; по вертикальной оси откладываются количественные показатели этих характеристик, которые данная фирма предлагает своим клиентам. Отталкиваясь от «линии ценности», показывающей существующие предложения на рынке (то есть от «стратегической канвы»), можно понять, какой должна быть стратегия фирмы, чтобы вывести на рынок продукт с новой комбинацией имеющихся атрибутов, – в этом состоит главный вызов при создании данной стратегии. Это, в свою очередь, дает выбор четырех вариантов решений:

• Увеличение. Показатели каких атрибутов продукта должны быть подняты заметно выше среднего по отрасли?

• Ликвидация. Какие атрибуты, по которым давно идет конкуренция в отрасли, возможно (и нужно) вообще исключить из рассмотрения?

• Уменьшение. Показатели каких атрибутов продукта должны быть уменьшены до уровней, заметно ниже средних по отрасли?

• Создание. Какие новые атрибуты, которые до сих пор не были присущи данному типу продуктов отрасли, могут и должны быть созданы?

На рис. 7.2 приведено сравнение линий ценности для Cirque du Soleil и среднестатистического традиционного цирка.

Рис. 7.2. Стратегическая канва: линии ценности для Cirque du Soleil и традиционных цирков

Источник: W.C. Kim and R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business School Press, 2005).

Стратегия «голубого океана». Альтернативный подход к определению потенциала стратегических инноваций развили профессора INSEAD Ким Чан и Рене Моборн. Их «стратегия голубого океана» направлена на поиски «неосвоенных рыночных пространств» (см. вставку 7.2)14. Задача состоит в том, чтобы «создать новые правила игры, нарушив существующий компромисс между ценностью и затратами»¹⁵. Один из подходов заключается в объединении атрибутов производительности, которые ранее считались конфликтующими. Именно таким образом JetBlue сочетает в себе низкие тарифы, типичные для бюджетных авиакомпаний, с высоким уровнем обслуживания на борту. Во вставке 7.2 рассказывается, как концепция стратегии «голубого океана» может помочь компаниям внедрять стратегические инновации.

Как удержать конкурентное преимущество?

После того как конкурентное преимущество получено, оно немедленно начинает размываться конкуренцией. Скорость этого размывания зависит от способности конкурентов к имитации или инновации. Румельт использует термин «изолирующие механизмы» для описания «барьеров, предотвращающих подрыв повышенной прибыльности отдельной фирмы»¹⁶. Наблюдаемая тенденция к тому, что разница в прибыли между конкурентами может сохраняться в течение десяти и более лет, говорит о том, что механизмы изоляции могут быть очень эффективными¹⁷.

Для понимания источников формирования изолирующих механизмов нам необходимо исследовать процесс конкуренции по имитационному принципу. Чтобы одна фирма могла успешно подражать стратегии другой, требуется выполнение четырех условий: она должна быть в состоянии понять, в чем заключаются сильные стороны конкурента; иметь достаточно сильные побудительные мотивы для приложения усилий к имитированию; быть в состоянии понять причины появления конкурентных преимуществ у соперника и, наконец, обладать необходимыми для имитации ресурсами и возможностями. По каждому из этих условий-факторов старожил рынка может создать соответствующий изолирующий механизм с целью затруднить жизнь потенциальным имитаторам (см. рис. 7.3).

Сокрытие высоких показателей деятельности. Простым барьером для имитаторов является сокрытие высоких показателей прибыльности фирмы. Вот что говорит Джордж Сток, бывший управляющий директор Boston Consulting Group: «Один из способов вывести конкурентов из равновесия – так замаскировать прекрасные результаты своей работы, чтобы, когда соперники их увидят, было уже слишком поздно»¹⁸. Одним из преимуществ статуса частной компании является то, что ей не нужно раскрывать свои финансовые результаты. В свое время лишь немногие производители пищевых продуктов признали прибыльность консервированных кормов для кошек и собак, пока Комиссия по монополиям Великобритании не обнаружила, что компания – лидер отрасли Pedigree Petfoods (дочерняя фирма Mars, Inc.) имеет показатель рентабельности вложенного капитала в размере 47 %19.

Рис. 7.3. Устойчивое конкурентное преимущество: типы изолирующих механизмов

Желание предотвратить появление новых конкурентов может быть настолько сильным, что заставит компанию пожертвовать максимизацией прибыли в краткосрочной перспективе. Теория «сдерживающего ценообразования» в самом простом изложении постулирует, что фирма, имеющая сильное положение на рынке, устанавливает цены на таком уровне, который снижает привлекательность рынка для потенциальных новых участников²⁰.

Сдерживание и преимущественное право. Фирма может избежать конкуренции, убедив потенциальных соперников, что имитация будет невыгодной. Если она сумеет убедить конкурентов в нерентабельности подражания, то сумеет избежать и их притязаний на то, чтобы поколебать ее позиции. Сдерживание (как обсуждалось в разделе «Теория игр» в главе 4) включает в себя создание угроз для других рыночных игроков, что их конкурентным вторжениям будет оказано решительное сопротивление²¹. Чтобы сдерживание сработало, о таких угрозах должны быть посланы четкие сигналы, они должны быть реальными и подтверждаться твердой приверженностью приведению их в действие. Так, компания Monsanto развязала агрессивную ценовую войну против фирмы Holland Sweetener Company после истечения срока действия своего патента на продукцию NutraSweet в 1987 году. Несмотря на то что затраты Monsanto на это были существенными, приобретенная в результате репутация агрессивного игрока заставила остальных потенциальных производителей аспартама отказаться от активных действий²².

Фирма может сдерживать имитацию, используя свои преимущественные права (если они имеются): занимая существующие и потенциальные стратегические рыночные ниши, сужая диапазон инвестиционных возможностей, открывающихся для претендентов. Использование преимущественного права может принимать разные формы:

• Увеличение количества модификаций товара, чтобы оставить не так много незанятых рыночных ниш. Например, с 1950 по 1972 год шесть ведущих поставщиков хлопьев для завтрака вывели на американский рынок 80 новых брендов²³.

• Инвестиции в избыточные производственные мощности, чтобы отпугивать потенциальных конкурентов и «новичков».

• Увеличение количества патентов может ограничить инновационные возможности конкурентов. В 1970-х годах доминирующее рыночное положение Xerox защищала крепостная стена из более чем 2000 патентов, большинство из которых так никогда и не было использовано. Но когда компания IBM вывела на рынок свое первое копировальное устройство, Xerox предъявила ей иск за нарушение своих прав по этим 22 патентам²⁴.

Причинно-следственная двусмысленность и неопределенные возможности для подражания. Если одна фирма собирается подражать конкурентному преимуществу другой, она должна понять, что лежит в основе успехов ее конкурента. Например, конкурентам не удается легко понять, в чем состоит преимущество компании Netflix в сфере потокового видео. Ее бизнес-система сочетает аналитику данных с человеческой интуицией в разработке контента и локальную адаптацию с глобальной интеграцией.

Липпман и Румельт называют эту проблему «причинно-следственной двусмысленностью»: чем более многомерно конкурентное преимущество фирмы и чем в большей мере оно увязано сложным образом с набором ее ресурсов и возможностей, тем труднее конкуренту понять, что же является детерминантами успеха. Результатом неизвестности причинно-следственных связей является неопределенность в возможности имитации: там, где неясны причины успеха конкурента, попытка подражать его стратегии имеет неопределенные шансы на успех²⁵.

Проблемы имитации стратегии могут быть еще глубже. Исследования взаимодополняемости разных видов деятельности фирм заставляют предположить, что эффективность организации в решающей степени зависит от соответствия методов управления²⁶. Во вставке 7.3 компания Urban Outfitters описывается как пример уникальной «системы видов деятельности». Там, где различные виды деятельности тесно увязаны друг с другом, теория сложных систем, в частности NK-моделирование, прогнозирует появление некоторого числа «пиков соответствия» в конкретной конкурентной среде. Причем каждый из этих пиков будет связан с уникальной комбинацией ключевых стратегических факторов²⁷. В результате для потенциального имитатора задача достичь того же пика, где находится лидер, не только означает воссоздание такой же замысловатой комбинации стратегии, организационной структуры, системы управления, лидерских качеств менеджеров и бизнес-процессов, но и чревата тем, что, если в этом воссоздании сделать что-то даже чуть-чуть не так, легко не угодить на этот пик, а свалиться в прилегающую к нему долину²⁸.

Компания Urban Outfitters Inc. была основана в Филадельфии в 1976 году. К 2018 году она управляла операционной деятельностью 650 торговых точек Urban Outfitters, Anthropologie и Free People в 14 странах. Компания нацелена на «хорошо образованных молодых людей в возрасте от 18 до 30 лет с городским типом мышления благодаря своему уникальному ассортименту товаров и привлекательной среде магазинов, «создающей» единую среду, которая устанавливает эмоциональную связь с покупателем. Каждый элемент этой обстановки отвечает эстетическим требованиям нашего покупателя. Креативный дизайн пространств наших магазинов означает настоящую цельную мозаику арматуры, отделки, архитектурных деталей. Все продаваемые товары интегрированы во множество своеобразных комбинаций, которые продуманы так, чтобы давать нашим клиентам общий вид, соответствующий конкретному стилю жизни».

По Майклу Портеру и Николаю Сигелкову, Urban Outfitters использует набор управленческих методик, каждая из которых четко различима, и одновременно они тесно связаны друг с другом. Представленные товары выполнены в урбанистическо-богемном стиле – это предметы одежды и обстановки, подарки; все выставлено в отдельных секциях, часто имеющих вид восточных базаров с уникальным дизайном. Чтобы покупатели постоянно посещали магазины этих сетей, обстановка каждой секции меняется каждые две недели, что создает ощущение шопинга в новом месте. Каждая отдельная методика имеет мало смысла, но, будучи грамотно соединенными вместе, они представляют собой четкую и целостную стратегию. Возможно, кому-то и удастся воспроизвести отдельные элементы бизнес-системы Urban Outfitters; настоящая проблема для подражателя будет заключаться в том, как их объединить.

Источники: На основе Urban Outfitters, Inc. 10-KReport to January 31, 2018; M.E. Porter and N. Siggelkow, Contextuality within Activity Systems and Sustainable Competitive Advantage, Academy of Management Perspectives 22 (May 2008): 34–56.

Перед потенциальным подражателем встает сложный вопрос: какие методы управления являются действительно лучшими, а какие – «контекстуальными», то есть лучшими только при условии дополнения их другими²⁹. Например, если Disney+ захочет решить, какую из управленческих практик Netflix следует сымитировать, некоторые методы (например, системы Netflix для анализа предпочтений зрителей и рекомендации фильмов) могут оказаться полезны в целом. Другие, такие как система разработки контента Netflix, будут менее полезны, поскольку Disney специализируется на семейных развлечениях и разрабатывает контент для распространения по нескольким каналам.